MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE

Transcriere

1 Vasile CUCERESCU Ioan HORGA István POLGÁR MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE European Community Studies Association Moldova

2 Vasile CUCERESCU Ioan HORGA István POLGÁR MANAGEMENTUL PROIECTELOR EUROPENE European Community Studies Association Moldova Chișinău 2019

3 CZU 005.8/.9 C 93 Această carte este publicată cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii Europene, acțiunea Jean Monnet EPP MD-EPPJMO-SUPPA Managementul proiectelor europene pentru funcționarii publici regionali, de către European Community Studies Association Moldova (ECSA Moldova). Sprijinul Comisiei Europene pentru producerea acestei publicații nu constituie o aprobare a conținutului care reflectă numai punctul de vedere al autorilor, iar Comisia nu poate fi responsabilă pentru orice utilizare care poate fi făcută din informațiile conținute de aceasta. Reproducerea este autorizată cu condiția menționării sursei. Descrierea CIP a Camerei Naţionale a Cărţii Cucerescu, Vasile. Managementul proiectelor europene / Vasile Cucerescu, Ioan Horga, István Polgár; referenţi şt.: Simion Costea [et al.]; European Community Studies Association Moldova. Chişinău: S.n., 2019 (Tipogr. Print-Caro ). 250 p. Bibliogr. la sfârşitul capitolelor şi în subsol. Apare cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii Europene. 200 ex. ISBN /.9 C 93 Referenți științifici: Conf. univ. dr. hab. Simion Costea, manager de proiecte, profesor Jean Monnet, Universitatea de Medicină, Farmacie, Științe și Tehnologie George Emil Palade din Târgu-Mureș, România Prof. univ. dr. Nico Groenendijk, manager de proiecte, profesor Jean Monnet, Universitatea Twente, Olanda; expert, Comisia Europeană Prof. univ. dr. hab. Helena Tendera-Właszczuk, manager de proiecte, profesor Jean Monnet ad personam, Centrul de Excelență Jean Monnet, Universitatea de Economie din Cracovia, Polonia; expert, Comisia Europeană Vasile Cucerescu, Ioan Horga, István Polgár, 2019 ECSA Moldova,

4 Cuprins: Cuvânt înainte Introducere I. Partea generală Capitolul 1: Proiectele europene 1.1. Proiectul. Concept și caracteristici 1.2. Clasificarea proiectelor 1.3. Programul. Concept și caracteristici 1.4. Tipurile de programe 1.5. Instrumentul de finanțare. Concept și caracteristici 1.6. Tipurile instrumentelor de finanțare Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 2: Managementul proiectelor 2.1. Managementul proiectelor. Concept și caracteristici 2.2. Principiile managementului de proiecte 2.3. Managementul portofoliului de proiecte 2.4. Ciclul de viață al proiectelor 2.5. Mecanismele de coordonare a proiectelor Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 3: Planificarea proiectelor 3.1. Conceptul de planificare a proiectului 3.2. Analiza nevoilor și definirea proiectului 3.3. Verificarea fezabilității proiectului 3.4. Planificarea detaliată a activității proiectului 3.5. Instrumentele planificării proiectului 3.6. Cultura elaborării propunerii de proiect 3.7. Criteriile culturii organizaționale de evaluare a propunerii de proiect Exerciții recapitulative Bibliografie Capitolul 4: Lansarea proiectelor 4.1. Stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali 4.2. Modalitățile de management al proiectului 4.3. Instanțele de coordonare a proiectului 4.4. Agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului 4.5. Instrumentele sistemului de comunicare Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie

5 Capitolul 5: Implementarea proiectelor 5.1. Documentarea proiectului 5.2. Managementul contractelor 5.3. Managementul financiar 5.4. Managementul riscurilor 5.5. Controlul și monitorizarea proiectului 5.6. Raportarea proiectului Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 6: Valorificarea rezultatelor proiectelor 6.1. Diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor 6.2. Elaborarea planului de diseminare a rezultatelor Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie Capitolul 7: Managementul resurselor umane 7.1. Echipa de proiect 7.2. Apartenența și diversitatea culturală a echipei de proiect 7.3. Comunicarea interculturală, interpersonală și digitală 7.4. Gestionarea situațiilor de conflict 7.5. Teambuilding Exerciții recapitulative Bibliografie Webografie II. Partea specială Capitolul 8: Procedura de aplicare 8.1. Consultarea pachetului informativ 8.2. Elaborarea dosarului de aplicare 8.3. Evaluarea propunerii de proiect 8.4. Încheierea acordului și plățile finanțării Exerciții recapitulative Bibliografie Concluzii Addenda A. Agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova B. Programele Uniunii Europene la care participă Moldova

6 Cuvânt înainte ~ Vasile Cucerescu ~ Această lucrare apare în rezultatul implementării acțiunii Jean Monnet în Moldova Managementul proiectelor europene pentru funcționarii publici regionali de către European Community Studies Association Moldova (ECSA Moldova) în cadrul și cu sprijinul Programului Erasmus+ al Uniunii Europene într-un moment aniversar special prilejuit de împlinirea a trei decenii de la lansarea programului educațional și a unui deceniu de la lansarea Parteneriatului Estic. Acțiunea Jean Monnet s-a adresat funcționarilor publici regionali din Moldova, autorităților publice de nivelul doi din sistemul administrativ al țării: educație, cultură, turism, finanțe, economie, agricultură, construcții și drumuri. Funcționarii publici regionali din patru raioane Hâncești, Strășeni, Ungheni și Nisporeni au beneficiat de formări de scurtă durată la Hâncești și Ungheni în domeniul managementului proiectelor europene și schimburi de experiență la colegii lor din Județul Bihor, România, și Județul Hajdú-Bihar, Ungaria, privind atragerea fondurilor europene și implementarea proiectelor cu finanțare europeană. Implicarea funcționarilor publici regionali din Moldova a fost posibilă grație angajamentului plenar pe plan local și regional al șefei Direcției de Educație Hâncești, Valentina Tonu, fiind sprijinită de președintele Raionului Hâncești, Ghenadie Buza, și vicepreședintele Raionului Hâncești, Constantin Vlas. De asemenea, pe plan local, s-au angajat plenar șefa Direcției de Educație Ungheni, Iulia Pancu, fiind sprijinită de președintele Raionului Ungheni, Ludmila Guzun; șefa Direcției de Educație Strășeni, Iulia Certan, fiind sprijinită de președintele Raionului Strășeni, Mihail Popa; și șefa Direcției de Educație Nisporeni, Nina Sterpu, find sprijinită de președintele Raionului Nisporeni, Ghenadie Verdeș. Schimburile de experiență în instituțiile descentralizate la Oradea au avut loc cu sprijinul generos al prefectului Județului Bihor, Claudiu Pop, în 2017, și al prefectului Județului Bihor, Ioan Mihaiu, în 2018; iar la Debrecen cu sprijinul deosebit al președintelui Județului Hajdú-Bihar, Zoltán Pajna. Ținând cont de specificul acțiunii implementate, autorii și-au propus să elaboreze o lucrare practică în domeniul managementului proiectelor europene, utilă atât funcționarilor publici cât și altor beneficiari. Lucrarea de față încununează activitatea unei echipe formate din experți cu experiență în domeniul managementului proiectelor europene din Moldova și România: prof. univ. dr. Ioan Horga și lector univ. dr. István Polgár, Universitatea din Oradea, ambii de la Departamentul de Relații Internaționale și Studii Europene, Facultatea de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și 5

7 ale Comunicării, Universitatea din Oradea, și conf. univ. dr. Vasile Cucerescu de la European Community Studies Association (ECSA) Moldova. Prof. univ. dr. Ioan Horga este manager de proiecte; decan al Facultății de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; vicepreședinte al Asociației Române de Relații Internaționale și Studii Europene/European Community Studies Association Romania, București, România; director al Institutului de Studii Euroregionale, Oradea, România; președinte al Asociației Forum, Oradea, România; redactor-șef al revistei Eurolimes, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană. Lector univ. dr. István Polgár este manager de proiecte; director financiar al Facultății de Istorie, Relații Internaționale, Științe Politice și ale Comunicării, Universitatea din Oradea, Oradea, România; profesor Jean Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană. Conf. univ. dr. Vasile Cucerescu este manager de proiecte; președinte ECSA Moldova; redactor-șef al revistei Studii Europene ; profesor Jean Monnet, Bruxelles, Comisia Europeană. În momentul în care a fost depusă aplicația, din echipa noastră făcea parte și prof. univ. dr. István Süli-Zakar de la Departamentul de Geografie Socială și Dezvoltare Regională, Universitatea din Debrecen, Debrecen, Ungaria; expert în cooperarea regională europeană și proiectele de cooperare transfrontalieră. Însă în 2017 a plecat subit din viață. Un om excepțional care ne-a lipsit în ceea ce ne-am propus să facem împreună, care ne lipsește și în aceste clipe. Universitatea din Debrecen l-a înlocuit cu prof. univ. dr. Gábor Kozma cu care am colaborat în acești ani. Toți membrii echipei de autori ai acestei lucrări au implementate mai multe proiecte instituționale, naționale, regionale și europene în ultimii zece sau douăzeci de ani. Au lucrat în echipe instituționale, naționale și internaționale, adică cunosc din interior procesele legate de managementul proiectelor. Nutrim speranța că sfaturile autorilor, ce vin dintr-o bogată experiență practică, să fie utile tuturor care vor intra în contact cu lucrarea de față și se vor angaja în realizarea proiectelor pentru comunitățile în care trăiesc și domeniile particulare de activitate profesională. 6

8 Introducere ~ Vasile Cucerescu ~ Proiectele au apărut odată cu omenirea. Acestea sunt legate de acțiunea umană. Experiența umană oferă mai multe exemple de proiecte care au dus la crearea unor rezultate cuantificabile unice. Spre exemplu, Arca lui Noe, în cazul în care admitem că a fost construită de către om, a fost primul proiect pe care îl cunoaștem. Construcția piramidelor de pe mai multe continente sau a Zidului Chinezesc fac parte din istoria proiectelor de succes ale omenirii. Un alt exemplu elocvent este proiectul Manhattan care a avut drept obiectiv construcția bombei atomice. Realizarea unor proiecte de o asemenea anvergură a avut nevoie de o ordonare specială a resurselor umane și a resurselor materiale conform unor metode specifice de management în vederea realizării obiectivelor propuse. Am dat câteva exemple relevante din istoria proiectelor, întrucât acestea sunt extrem de pertinente în ceea ce privește definirea noțiunii de proiect și a domeniului de management al proiectelor de la care pornim și urmează să le examinăm. O chestiune deloc neglijabilă ține de definirea corectă a conceptului de proiect, fiindcă poate contribui la o înțelegere adecvată a ceea ce constituie domeniul proiectelor. Deoarece cuvântul proiect este foarte popular folosit în mod excesiv și impropriu uneori în zilele noastre, confuzia poate avea loc la nivelul de interpretare a definiției sau atunci când sunt considerate proiecte tot felul de idei, acțiuni sau rezultate care nu se încadrează științific și metodologic conceptului ca atare. O altă chestiune ține de managementul proiectelor ca disciplină aparte. Aceasta a apărut în secolul XX, mai exact pe la jumătatea lui, fiind legată de proiectul Manhattan. Momentul respectiv a contribuit neîndoielnic la consacrarea managementului proiectelor ca obiect de studiu, ceea ce a dus la nașterea științei cu propria metodologie, a disciplinei de studiu și a unei profesii distincte alături de alte categorii profesionale tradiționale de până atunci. Managementul proiectelor devine o disciplină independentă, având un caracter interdisciplinar. Interdisciplinaritatea este impusă de abordarea sistemică a componentelor proiectelor, precum și a competențelor necesare realizării proiectelor (care fac parte din mai multe domenii: dezvoltare durabilă, drept, economie, finanțe, contabilitate, marketing, psihologie, tehnologii informaționale etc.). Mediul universitar în speță american și european a răspuns prompt nevoilor noilor realități, noilor abordări asupra dezvoltării durabile, instituind programe de formare profesională în domeniul managementului de proiecte. Datorită intensificării continue a presiunilor de organizare și structurare a activităților pe proiecte și de profesionalizare în domeniul managementului de 7

9 proiecte au fost alocate și se alocă în continuare fonduri substanțiale pentru cercetare și dezvoltare, indiferent de natura juridică a proprietății instituțiilor care derulează asemenea activități. Totodată managementul de proiecte trece din domeniul privat și în sfera publică. Treptat managementul proiectelor se transformă dintr-o opțiune într-o direcție de activitate (uneori aprobată în organigrama instituției) în cadrul instituțiilor publice, private, academice, neguvernamentale etc. Mai mult decât în alte timpuri, secolul XX cunoaște o perioadă de intensificare a competiției globale, determinând o abordare nouă în a concepe dezvoltarea și creșterea economică prin proiecte. Chintesența acestei filozofii se axează pe elaborarea de strategii de dezvoltare durabilă, pe planificare, pe implementare, pe organizare, pe creare de rezultate, cu alte cuvinte pe proiecte. E simptomatică în acest sens afirmația că prezentul și viitorul aparțin organizațiilor centrate pe proiecte. Managementul proiectelor reprezintă o modalitate sigură de asigurare a competiției economice și de dezvoltare durabilă a societății. Tendința și amploarea managementului de proiecte conduc ireversibil la apariția organizațiilor centrate pe proiecte. Prin urmare, au loc anumite schimbări calitative și cantitative. Performanța nu se mai măsoară prin semnificația nivelurilor organigramei, ci prin capacitatea de adaptare la noile modalități de dezvoltare instituțională și a portofoliilor de proiecte. Valoarea organizației nu se mai măsoară prin mărimea acesteia, ci prin abilitatea de atragere a fondurilor, unind cunoștințele și competențele în vederea identificării unor soluții la problemele comune, deoarece resursele financiare proprii sunt limitate. Competența profesională nu mai este un dat aprioric, inflexibil, ci capacitatea de a-și adapta cunoștințele și abilitățile la noile provocări profesionale, viteza de adaptare a acestora la noile realități, ingeniozitatea profesională de a fi în varii combinații pentru a găsi rezolvare la problemele curente și emergente. De regulă, organizațiile centrate pe proiecte sunt caracterizate de flexibilitate și adaptabilitate, întrucât permit cu ușurință reorganizarea și regruparea resurselor umane, financiare, materiale și informaționale. Managementul proiectelor reprezintă modalitatea prin care organizațiile centrate pe proiecte se adaptează contextelor în schimbare continuă. Acestea din urmă constituie punctele de reper, de stabilitate, în jurul cărora gravitează resursele umane, financiare, materiale și informaționale, adică însăși organizația centrată pe proiecte. În cadrul organizației centrate pe proiecte, structurarea nu mai este definită printr-o abordare rigidă, dar este configurată de proiectele care sunt realizate de către aceasta. În cele din urmă, multiplicarea și perpetuarea practicilor organizației centrate pe proiecte conduc spre o cultură a proiectelor care se formează în timp. Există organizații care se bucură mai mult sau mai puțin, sau chiar deloc, de o cultură a proiectelor. Totul depinde de categoria de management pe care și-o asumă o organizație, de altfel și membrii acesteia; la fel și de nivelul de dezvoltare societală din care face 8

10 parte această organizație. Se poate spune că managementul proiectelor reprezintă un nou mod de a gândi și acționa. În istoria Europei secolul XX coincide și cu începuturile integrării europene în formă înstituționalizată care se va încheia prin crearea Uniunii Europene. Managementul proiectelor devine instrumentarul principal de punere în aplicare a politicilor de integrare europeană, de coeziune socială și, inclusiv, de extindere și aprofundare a integrării europene. Acest instumentar se impune în mod pregnant și în relațiile Uniunii Europene cu terții, avem în vedere aici acordurile și parteneriatele existente cu toate zonele geografice ale lumii. Spre exemplu, dacă vorbim despre Europa de Est, politica Europeană de Vecinătate și Parteneriatul Estic, alături de actele bilaterale dintre părți, reglementează cadrul de cooperare între Uniunea Europeană și Moldova. Cu alte cuvinte, Moldova devine beneficiară a politicilor Uniunii Europene în varii domenii, participă la agențiile și programele de finanțare ale Uniunii Europene. Oportunitatea de participare la agențiile și programele Uniunii Europene demonstrează că instrumentele de finanțare aduc valoare adăugată în domeniile care beneficiază de acest sprijin prin fondurile semnificative destinate beneficiarilor, parteneriatele care se construiesc, schimburile de bune practici și experiențe utile care se realizează între parteneri, precum și rezultatele concrete pe care le înregistrează partenerii. Astfel se explică de ce cartea e intitulată Managementul proiectelor europene. Este o lucrare care se referă la managementul proiectelor cu finanțare din partea Uniunii Europene și se adresează potențialilor beneficiari în vederea familiarizării cu practica accesării și valorificării fondurilor europene destinate politicilor de dezvoltare. Lucrarea Managementul proiectelor europene vizează următoarele aspecte: (a) partea generală: noțiuni introductive privind proiectele europene; managementul proiectelor; planificarea proiectelor; lansarea proiectelor; implementarea proiectelor; valorificarea rezultatelor proiectelor; managementul resurselor umane; (b) partea specială: procedura de aplicare: o consultarea pachetului informativ; o elaborarea dosarului de aplicare; o evaluarea propunerii de proiect; o încheierea acordului și plățile finanțării; 9

11 (c) addenda: agențiile Uniunii Europene la care participă Moldova; programele Uniunii Europene la care participă Moldova. De asemenea, lucrarea conține exerciții recapitulative, referințe bibliografice, care se dau la sfârșit de capitol, și face trimitere la sursele electronice relevante privind accesarea fondurilor europene. 10

12 I. Partea generală 11

13

14 Capitolul 1: Proiectele europene ~ István Polgár ~ Obiective: prezentarea conceptelor fundamentale specifice domeniului managementului de proiecte; înțelegerea termenilor de proiect și program; dezvoltarea abilităților de identificare a potenţialelor surse de finanţare a proiectelor; prezentarea programelor europene în vederea accesării acestor surse de finanțare. Dezvoltarea societății umane s-a facut din toate timpurile prin schimbare, iar la originea schimbării a stat întotdeauna un proiect. Putem constata tot mai mult că peste jumatate dintre strategiile de dezvoltare a companiilor mari au în vedere şi sunt conduse după principiile impuse de managementul proiectelor. De asemenea, instituţiile publice sau private, ca şi organizaţiile neguvernamentale, au început să se orienteze către proiecte atât la nivel naţional, cât şi internaţional. Proiectele se pot realiza în orice domeniu de activitate (industrie, sănătate, economie, politică, informatică, educație, drept etc.). În aceste condiţii, managementul proiectelor poate fi perceput ca fiind un instrument eficace prin care se realizează un anumit scop. Blocul comunitar european, respectiv mediul de concurență, accelerează nevoia de a realiza proiecte adecvate, de a realiza proiectele cât mai structurat şi de a justifica cererile pentru schimbare, pentru îmbunătăţire. Se impune ca persoanele care se implică într-un proiect să cunoască foarte bine care sunt obiectivele şi scopurile unui proiect şi cum ar putea acesta să contribuie la realizarea obiectivelor programului din care face parte proiectul respectiv. Managementul proiectelor este în centrul multor lucruri pe care le facem. Fie că gestionăm un proiect la locul de muncă, fie că gestionăm un proiect acasă, elementele esențiale ale managementului de proiect rămân aceleași: planificarea, implementarea și revizuirea. Dinamismul actual al pieței și al mediului de afaceri au determinat companiile și organizațiile să gestioneze numeroase proiecte în paralel. În acest context, rolul și responsabilitățile unui manager de proiect, respectiv cunoștințele acestuia în domeniul gestionării proiectelor capătă o importanță majoră în organizații și companii de toate dimensiunile, deoarece acestea joacă un rol esențial în ceea ce privește proiectarea unor strategii eficiente de afaceri care să profite din plin de resursele disponibile. 13

15 Între timp, globalizarea, apariția unor noi concurenți și schimbările frecvente ale politicilor publice, respectiv ale strategiilor de afaceri obligă managerul de proiect să dea dovadă și de alte competențe și cunoștințe decât cele teoretice. Buna implementare a proiectelor implică așa-numitele soft skills prin care înțelegem abilitățile personale și competențele de performanță foarte dezvoltate ale managerului de proiect. Ca răspuns la aceaste solicitări impuse de sfera privată, dar și de cea publică, ne propunem ca acest manual să vină în susținerea actualilor, respectiv viitorilor manageri de proiecte, pentru a conduce, gestiona, planifica, organiza și supraveghea în mod eficient proiectele la nivel organizațional, local, regional, național sau transnațional. Managementul proiectelor a cunoscut o evoluţie rapidă odată cu schimbările care au apărut în cadrul organizaţiilor. Evidenţierea tipologiei, caracteristicilor şi ciclului de viaţă parcurs asigură cititorului o informare adecvată cu privire la proiecte. Apelul la programele de finanţare posibile de tip rambursabil sau nerambursabil contribuie la formarea unei imagini mature asupra proiectelor şi managementului de proiecte. Identificarea principiilor, obiectivelor şi specificaţiei problemelor sunt aspecte ce valorizează importanţa proiectului şi a managementului de proiect. Aplicabilitatea conceptului de management al proiectelor este extrem de diversificată în perioada actuală, iar domeniile în care pot fi elaborate proiecte sunt foarte variate şi se referă atât la proiecte generale, care vizează dezvoltarea unor organizaţii, comunităţi sau indivizi, cât şi la proiecte care vizează schimbul de experienţă, organizarea de seminarii etc 1. În general, înainte de orice acţiune, remunerată sau benevolă, în cadrul unei societăţi comerciale, al unei organizaţii neguvernamentale, al administraţiei publice, al unei familii etc., trebuie analizate posibilităţile aplicării managementului proiectelor. Proiectele apar la toate nivelurile de organizare. Ele pot implica o persoană sau echipe din mai multe persoane. Necesitatea elaborării şi gestionării proiectelor în cadrul administraţiilor publice locale, instituții de educație, s-a născut din nevoia de a adapta tehnici moderne de lucru şi de a atrage noi resurse financiare pentru rezolvarea unor probleme apărute la nivelul comunităţilor locale. Introducerea unei culturi organizaţionale orientată spre atingerea de rezultate pozitive are nevoie de un proiect cu termene şi obiective precise, cu mijloace exacte alocate 2. Acest capitol îşi propune o introducere în elementele de bază ale studierii managementului proiectelor şi prezentarea termenilor specifici acestui domeniu. 1 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001, pp Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Managementul proiectelor. Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002, pp

16 1.1. Proiectul. Concept și caracteristici Studierea managementului proiectelor impune cunoaşterea şi înţelegerea prealabilă a noţiunii de proiect. În perioada contemporană orice activitate este privită ca un proiect modern, care impune o viziune nouă, începând cu analiza necesităţilor proiectului şi terminând cu reutilizarea eficientă a rezultatelor acestuia. Drept urmare, a apărut în literatura de specialitate termenul de management al proiectelor ca instrument de planificare, coordonare, realizare şi control al activităţilor din cadrul proiectelor derulate în diferite sectoare ale societăţii. Cuvântul proiect provine din latinescul proiectum al verbului proiecere = a arunca ceva înainte, format din prefixul pro = care indică ceva ce precede acțiunea următoare în timp și rădăcina iacere = a arunca. Rădăcina latină sugerează mișcare, o traiectorie, o anume relație cu spațiul și timpul. Procesul dat presupune un punct de plecare folosit ca o bază, de unde cineva pornește înainte, către un scop 3. Literatura britanică a adoptat termenul de proiect referindu-se la un plan a ceva ce trebuie întreprins și nu efectiv la actul îndeplinirii acestui plan 4. Conform Dicţionarului Explicativ al Limbii Române termenul de proiect are mai multe înţelesuri, fiind relevante următoarele: - plan sau intenţie de a întreprinde ceva, de a organiza, de a face un lucru; - prima formă a unui plan economic, social, financiar etc., care urmează să fie discutat şi aprobat pentru a primi un caracter oficial şi a fi pus în aplicare; - lucrare tehnică executată pe baza unei teme date şi care cuprinde cadrul tehnic, desenele, justificarea utilităţii obiectului proiectat, amplasarea lui. Cuvântul proiect a devenit unul dintre cele mai utilizate sintagme ale mediului de afaceri, intrând astfel în vocabularul uzual al limbii române. Aceasta se datorează unei explozii reale de proiecte la nivelul economiei mondiale, tendinţa fiind chiar mai pregnantă la nivelul Uniunii Europene. Proiectele de orice tip, mari sau mici, de anvergură sau la scară mai redusă, reprezintă modalitatea prin care organizaţiile supravieţuiesc în mediul economic actual. Există în literatura de specialitate mai multe definiţii pentru un proiect, majoritatea au ca element comun faptul că acesta se caracterizează prin 3 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș-Bolyai, 2015, pp Ibidem 15

17 unicitate, prin obiective specifice care trebuie atinse conform unui plan în limita resurselor şi a unui buget disponibil. Dacă ne propunem o ierarhizare a definițiilor și dorim să explicăm termenul de proiect în ordinea complexității acestuia, vom începe cu așa-numita definiţie simplă a proiectului care prezintă termenul de proiect ca pe un efort temporar depus pentru a crea, cu resurse limitate, un produs unic sau un serviciu unic 5. Respectând ierarhia propusă de mai sus, o altă definiţie, apropiată de aceasta, subliniază că prin denumirea de proiect sunt reunite o serie de activităţi interdependente, care se derulează potrivit unui plan pentru a atinge un anumit obiectiv/pentru a obţine anumite rezultate într-o perioadă de timp bine delimitată; activităţile din cadrul proiectului încetează în momentul în care obiectivul respectiv a fost atins 6. Avem însă posibilitatea de a analiza definiția și conceptul de proiect și din alte puncte de vedere. Prima perspectivă are în vedere faptul că proiectul reprezintă o serie de activităţi organizate, desfăşurate în vederea atingerii unor obiective predefinite, care necesită resurse şi efort şi care reprezintă o întreprindere unică şi, prin urmare, riscantă, pe baza unui buget şi a unui program 7. O altă definiție este cea formulată în materialul editat de Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile Centrul pentru Dezvoltarea Organizaţiilor Neguvernamentale, conceptului de proiect fiindu-i date următoarele înţelesuri 8 : - gândire anticipativă orientată către un scop, având în vedere producerea unei schimbări, percepută ca favorabilă pentru cel ce intenţionează să o producă; - documentaţie tehnică şi financiară, riguros alcătuită, pe baza căreia se poate realiza un sistem oarecare cu caracteristici şi niveluri de performanţă predeterminate şi cu riscuri limitate; - activitate care are un început şi un sfârşit, este planificată şi controlată şi are drept scop o schimbare. Dintre multiplele accepțiuni și definiții ale conceptului de proiect, existente la nivel internațional, respectiv național, formulate de către diverși teoreticieni, vom prezenta în cele ce urmează doar câteva. Teoreticianul Harold Kerzner definește proiectul ca o serie de activități și sarcini care au obiective specifice ce trebuie îndeplinite ținând cont de 5 David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000, pp IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996, pp Márton Balogh, Natalia Balogh, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș-Bolyai, 2013, pp Managementul proiectelor, Bucureşti, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile,

18 anumite specificații, cu un început și un sfârșit bine definite, având un buget limitat și utilizând resurse umane și materiale 9. Alți doi reprezentanți marcanți ai teoriilor în managementul proiectelor, Joseph W. Weiss și Robert K. Wysocki, consideră că un proiect poate fi definit pe baza următoarelor caracteristici: activitate complexă, unică, finită, cu resurse și buget limitat care implică o serie de persoane și are ca rezultat un produs sau un serviciu 10. Conform lui Mihály Görög și Nigel J. Smith proiectul este orice activitate care are o durată în timp (început și sfârșit), constrângeri legate de costuri și urmărește să atingă un rezultat definit 11. Conform lui Constantin Opran proiectul este un proces nerepetitiv care realizează o cantitate nouă, bine definită, în cadrul unei organizații specializate. Proiectul se caracterizează ca o acțiune unică, specifică, compusă dintr-o succesiune logică de activități componente coordonate și controlate, cu caracter inovațional de natură diferită, realizat într-o manieră organizată metodic și progresiv, având constrângeri de timp, resurse și cost, destinat obținerii cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de obiective clar definite 12. O altă definiție a proiectului spune că proiectele sunt văzute ca activități unice, orientate spre un obiectiv, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă. Ele sunt limitate în timp din punct de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, precum și metodici speciale, implicând riscuri specifice. Obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi 13. Toate definițiile enunțate mai sus subliniază faptul că proiectele reprezintă activități unice, orientate spre anumite obiective, cu un grad ridicat de noutate și cu o sarcină de lucru complexă, care sunt limitate atât temporal, cât și din punctul de vedere al resurselor materiale și umane, necesitând, de obicei, o colaborare interdisciplinară în cadrul unei structuri organizatorice speciale, implicând o singură persoană sau echipe din mai multe persoane, iar obiectivul urmărit îl reprezintă crearea unei valori noi, produs, serviciu, structură etc. În ceea ce privește propria definiție a proiectului, bazată pe evaluarea teoriilor și definițiilor enumerate mai sus, putem afirma că: un proiect este un 9 Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8 th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, pp Joseph W. Weiss, Robert K. Wysocki, 5-Phase Project Management: A Practical Planning and Implemantation Guide, Reading, Addison-Wesley, 1992, pp Mihály Görög, Nigel J. Smith, Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999, p Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., p

19 scop, obiectiv de realizat de către actori într-un context precis, într-un interval de timp dat, cu mijloace definite și care necesită utilizarea unor instrumente sau pârghii la îndemână. De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies în evidenţă prin compararea acestora cu caracteristicile activităţilor curente. Câteva dintre diferențe se regăsesc în tabelul mai jos: Tabelul 1.1. Proiecte vs. activități curente Proiecte Activități curente Implică schimbări semnificative Eventualele schimbări sunt mici și treptate Sunt limitate ca amploare și durată Nu se sfârșesc niciodată Unice Au un caracter repetitiv Folosesc resurse temporare Folosesc resurse stabile Sunt temporare Sunt permanente Managementul este orientat spre atingerea unor obiective Managementul este orientat spre îndeplinirea unui rol Caracterizate de risc și incertitudine Caracterizate printr-un sistem de stabilitate Sursa: Bârgăoanu, 2004 Dintre explicațiile și noțiunile de proiect prezentate anterior se poate observa că proiectele dețin un număr de caracteristici care se definesc și se adaptează progresiv pe parcursul desfășurării proiectului. Aceste caracteristici se regăsesc, într-o măsură mai mare sau mai mică, în fiecare dintre proiecte, indiferent de mărimea lor și se concretizează în următoarele elemente fundamentale: a) Unicitatea rezultatului caracterul de noutate al rezultatului produs implică un anumit grad de necunoscut, caracteristic pentru orice lucru care nu s-a mai făcut înainte; b) Durata finită proiectele au o durată de viață bine definită cu date clare de început și de sfârșit. Respectând acest cadru, anumite elemente organizatorice capătă un caracter temporar, fiind croite special pentru a îndeplini obiectivele specifice ale proiectului. Ca un exemplu elocvent putem menționa echipa de proiect care este constituită doar pentru perioada de implementare; c) Mărimea proiectului este reprezentată de bugetul sau de cuantumul resurselor implicate în implementare. Acesta este un indicator pe baza căruia se poate aprecia utilitatea folosirii managementului proiectului; d) Gradul de inovare și complexitatea proiectelor aceste caracteristici depind de mai multe norme și principii. Dintre aceste criterii enumerăm caracterul de noutate al proiectului, mărimea proiectului, implicațiile sociale, 18

20 riscul în atingerea obiectivului proiectului etc. Un proiect rămâne complex chiar dacă unul sau mai multe criterii au valoare scăzută atât timp cât altele au valoare ridicată. Cu cât complexitatea proiectului este mai mare, cu atât trebuie investit mai mult în activitatea de management al proiectului, ridicând astfel costurile acestuia. O cunoaștere a acestor caracteristici este deosebit de importantă, deoarece permite o abordare diferențiată a proiectelor, conducând astfel la un mod diferit de organizare, la o stabilire judicioasă a obiectivelor, la alegerea optimă a resurselor materiale și umane din cadrul proiectului în funcție de specificitatea sa Ibidem 19

21 1.2. Clasificarea proiectelor Proiectul defineşte un ansamblu de procese de muncă corelate între ele, care se derulează într-o anumită perioadă, în vederea realizării unui anumit obiectiv care generează un rezultat util și se bazează pe rezultate explicite şi pe cunoştinţe tacite ale uneia sau mai multor persoane. Pentru derularea lor performantă a fost conceput procesul numit managementul de proiecte în cadrul căruia proiectele sunt clasificate și împărțite 15. Proiectul nu este sinonim nici cu planul de afaceri care, de exemplu, trebuie să evidenţieze situaţia la un moment dat a unei companii şi a mediului său economic concurenţial. Proiectul nu este sinonim nici cu studiul de fezabilitate care, de exemplu, trebuie să evidenţieze necesitatea şi avantajele implementării ideii unui proiect. Înainte de a prezenta clasificarea tradițională a proiectelor este important de menționat că există o mare varietate de tipuri de proiecte, însă toate au în comun două elemente de bază. Primul element este reprezentat de faptul că fiecare proiect trebuie să respecte un anumit număr de reguli de bază. Al doilea element se referă la faptul că proiectele sunt confruntate cu evenimente aleatorii care pot fi factori de risc. O primă clasificare a proiectelor ia în considerare o serie de caracteristici cum ar fi amploarea, domeniul de activitate și mărimea lor 16. a) Dacă analizăm proiectele după amploarea lor, putem enumera următoarele tipuri de proiecte: - internaționale; - naționale; - regionale; - locale; - organizaționale. b) După domeniul obiectivului şi activităţilor proiectului, putem enumera următoarele tipuri de proiecte: - industriale; - sociale; - comerciale; - culturale; - de protecţie a mediului; - ştiinţifice/de cercetare; - educaţionale; - de management. 15 Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011, p Cezar Scarlat, Horia Găloiu, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor, Bucureşti, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, 2002, pp

22 c) Dacă analizăm proiectele după mărimea lor, putem observa trei categorii distincte: - proiecte mici: acest tip de proiecte au termene de maximum un an, au valori reduse, permit angajări part-time, au cerinţe tehnologice modeste și permit o urmărire directă zilnică; - proiecte medii: au termene cuprinse între doi și trei ani, cu valori medii, în care sunt permise atât angajări part-time, cât și full-time, au cerinţe tehnologice medii, iar urmărirea lor se realizează prin raportări periodice; - proiecte mari: au termene lungi, mai mult de trei-cinci ani, au o valoare ridicată și permit numai angajări full-time, au cerinţe tehnologice performante, apelează la instrumente şi programe specifice, iar urmărirea lor se realizează prin raportări de control. O a doua clasificare a proiectelor se focusează pe împărțirea teoretică. Această împărțire teoretică se aplică prin crearea unei matrice de evaluare. Posibilitatea succesului proiectului este prezentată prin axa verticală, iar valoarea comercială a proiectului este identificată de axa orizontală. Prin analiza matricei, putem observa patru tipuri de proiecte 17, care vin în ajutorul echipei de planificare pentru a identifica corect tipul și categoria de proiect și a alege în mod corespunzător sursa de finanțare. 1. Proiectele de tip pâine și unt se concentrează pe îmbunătățirea și dezvoltarea produselor și serviciilor. Principalele instrumente folosite în cadrul acestor proiecte se leagă de procese ICT, respectiv se focusează pe cost cutting = reducerea costurilor Proiectele de tip perlă se axează pe strategii și rezultate care urmăresc un progres comercial revoluționar, folosind tehnologie de nouă generație Proiectele de tip scoică urmăresc reușitele și rezultatele tehnologice cu valoare comercială ridicată, dar cu o perioadă de randament comercial foarte lungă Proiectele de tip elefant alb reprezintă proiectele care au o vizibilitate ridicată, în schimb au o durată și finalitate redusă. De cele mai multe ori aceste proiecte apar pe piețe deja suprasaturate fără să creeze impact sau durabilitate semnificativă David Matheson, Jim Matheson, Understanding Project Differences The R&D Grid, în The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, David Matheson, Jim Matheson (eds), Boston, Harvard Business School Press, Ibidem 19 Ibidem 20 Ibidem 21 Ibidem 21

23 În literatura de specialitate există o multitudine de abordări cu privire la tipologia proiectelor, unele dintre ele pun accentul pe amploarea și domeniul de activitate al proiectului, altele au în vedere tipul de produs care rezultă în urma muncii de proiect și gradul de complexitate, în vreme ce o serie de proiecte țin cont de domeniul în care se derulează, de durata finanțării și de sursa de proveniență a banilor. Toate proiectele, indiferent de tiparul în care sunt încadrate, depind de o multitudine de factori care, până la urmă, conduc la reușita unui proiect Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., p

24 1.3. Programul. Concept și caracteristici Din punct de vedere teoretic, există o distincție între noțiunile de proiect și program, deși de cele mai multe ori acestea se folosesc cu înțelesuri echivalente 23. În managementul proiectelor un program include mai multe proiecte, iar un proiect se poate descompune mai departe în subproiecte, grupuri de activități și acțiuni pentru a putea fi mai uşor administrate. O funcţie principală a managementului este cea de planificare. Această funcţie se concentrează asupra viitorului în sensul de a se decide ce şi cum se va realiza, materializându-se în programe şi planuri ca instrumente de transpunere în practică a politicilor adoptate. Durata acestora este, de obicei, destul de mare, unele dintre ele neputând fi limitate în timp, obiectivele finale putând fi reajustate în funcţie de evaluările făcute pe parcurs. Un program poate acoperi o gamă largă de obiective şi se poate extinde mult în spaţiu şi în timp. Proiectul este parte integrantă a unui program, reprezintă acţiuni mult mai punctuale cu obiective bine precizate, resurse alocate, activităţi planificate, durată determinată. Chiar dacă există anumite deosebiri între cele două, totuşi ambele sunt destinate să atingă scopuri clar definite şi stau la baza schimbărilor 24. Programele, ca și proiectele, au o conducere clar definită. Există mai întâi un manager de program/proiect, care coordonează o echipă, complexitatea proiectului impunând participarea a mai mult de o singură persoană. Potrivit mai multor specialiști programul poate fi perceput ca un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură, cu rază lungă de acţiune 25. Spre deosebire de proiect, programul nu îşi atinge niciodată în întregime obiectivele, iar pentru atingerea unui obiectiv complex al unui program pot fi derulate mai multe proiecte, fiecare producând un rezultat de sine stătător 26. O altă definiție a programului are în vedere faptul că acesta reprezintă un ciclu sau un set de activităţi care sunt planificate şi controlate, în general fără un termen de încheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrată pentru îndeplinirea misiunii şi obiectivelor unei instituții / organizaţii 27. Pe de altă parte, programul mai este privit ca un grup de proiecte interdependente administrate în mod coordonat pentru a obţine rezultate care nu 23 Richard B. Chase, Nicholas J. Aquilano, F. Robert Jacobs, Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8 th Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, Radu V. Pascu, Managementul echipelor de proiect, Sibiu, Editura Universității Lucian Blaga, 2011, p Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, 2 nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007, pp Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Loc. cit. 27 IPS Associates, Loc. cit. 23

25 ar fi posibile prin derularea de sine stătătoare a fiecărui proiect în parte. Spre deosebire de proiect, un program: - vizează mai multe schimbări concomitente sau succesive; - nu este în mod obligatoriu delimitat precis în timp; - are o durată în general mai mare; - un program poate include unul sau mai multe proiecte. Pentru a putea sintetiza mai transparent diferențele dintre program și proiect, propunem un tabel elaborat în Manualul de instruire avansată în managementul proiectelor: Tabelul 1.2. Programe vs. proiecte Caracteristici Program Proiect Anvergura Componente de politică Inițiative locale națională sau regională Durata Durată nedefinită sau de ordinul anilor Luni (cel mai adesea) sau ani Bugetul Buget alocat global și modificabil Buget fix, alocat cu destinație precisă Rolul echipei Management (planificare, Implementare coordonare, control) Orientarea evaluării Asupra impactului și performanței Asupra performanței Sursa: Scarlat & Găloiu, 2002 Trebuie avut în vedere şi faptul că programul reprezintă un efort de atingere a unui obiectiv strategic de anvergură cu rază lungă de acţiune. Organizaţiile pot avea programe în cadrul cărora, aşa cum am văzut mai sus, derulează mai multe proiecte. Modalitatea în care sunt gestionate programele fiind, de fapt, cea a proiectelor. Fiecare proiect va avea un manager de proiect, o echipă, resurse limitate etc., cu alte cuvinte, absolut toate caracteristicile unui proiect, diferenţa fiind că un program cuprinde mai multe proiecte 28. Considerăm că putem defini programul ca fiind un grup de proiecte conduse coordonat pentru a obţine beneficii ce nu ar rezulta dacă ele ar fi conduse separat, având un cadru instituţional care sprijină proiectele ce converg spre un obiectiv general. 28 Cezar Scarlat, Horia Găloiu, Op. cit., p

26 1.4. Tipurile de programe Așa cum am arătat în subcapitolul precedent, programele pot fi definite ca niște seturi de activităţi desfăşurate pe o perioadă de timp îndelungată pentru a realiza anumite obiective. Multitudinea de programe a dus la apariţia managementului programelor ca disciplină distinctă aşa cum o defineşte CCTA 29 în anul 1999: managementul programelor este managementul coordonat al unui portofoliu de proiecte, care schimbă organizaţiile pentru a realiza beneficii de importanţă strategică. Dacă ne propunem o clasificare generală a programelor, putem inventaria programele pe bază de nivel la care se face raportarea, respectiv după sursa de finanțare 30 : a) după nivel: - programe la nivel internațional; - programe la nivel național; - programe la nivel regional sau local; - programe la nivel de organizație sau programe interne ale instituțiilor administrative, societățile comerciale, organizațiilor neguvernamentale; b) după sursa de finanțare: - programe cu finanțare externă; - programe cu finanțare internă. Programele pot fi considerate rețele complexe prin care resursele umane, financiare și materiale sunt gestionate prin strategii și politici. Prin politici se stabilește cadrul general și obiectivele generale. Pe baza politicilor se stabilesc strategiile, respectiv instrumentele de finanțare, din care mai apoi derivă programele. În cadrul acestor programe se stabilesc obiectivele care sunt raportate la perioadă de timp și resurse definite pentru îndeplinirea lor. Uniunea Europeană oferă finanțare pentru o gamă largă de programe, respectiv proiecte, care acoperă domenii precum: dezvoltare regională și urbană, ocuparea forței de muncă și incluziunea socială, agricultură și dezvoltare rurală, educație-cercetare și inovare, ajutor umanitar ș.a. Având în vedere că aceste finanțări acordate prin programele europene reprezintă finanțări nerambursabile, fondurile sunt gestionate în baza unor reguli stricte pentru a garanta faptul că se aplică un control riguros asupra modului în care sunt utilizate fondurile și că banii sunt cheltuiți în mod 29 Agenţia Centrală pentru Informatică şi Telecomunicaţii agenţie internaţională ale cărei acţiuni au ca domeniu de interes programe legate de sistemele informaţionale şi telecomunicaţii. Aceasta a întreprins un studiu legat de implementarea programelor informaţionale în organizaţii guvernamentale în 1994, reluat apoi în Radu V. Pascu, Op. cit., pp

27 transparent și responsabil. Aceste finanțări nerambursabile sunt destinate sprijinirii unor activități importante pentru anumite segmente ale societății sau pentru dezvoltarea de ansamblu a organismului economic sau social în domenii pentru care nu există resurse financiare suficiente. Programele și resursele financiare propriu-zise din cadrul acestora sunt însoțite de o întreagă metodologie specifică care trebuie respectată în procesul de acordare a finanțărilor și prin care se urmărește implementarea unor elemente de filozofie socială care și-au dovedit utilitatea și eficiența în situații similare întâlnite în alte state. Pentru obținerea finanțării programul presupune mai multe activități. Activitățile sunt susținute de un angajament financiar al finanțatorului (în cazul fondurilor europene, finanțatorul este Comisia Europeană) în condițiile realizării unor măsuri îndeplinite de către beneficiar Ibidem 26

28 1.5. Instrumentul de finanțare. Concept și caracteristici Instrumentele financiare sunt măsurile Uniunii Europene de sprijin financiar acordat de la buget, pe o bază complementară, în vederea atingerii unuia sau mai multor obiective specifice de politică a Uniunii Europene. Aceste instrumente pot lua forma unor investiții de capital sau cvasicapital, împrumuturi, garanții sau alte instrumente de partajare a riscurilor și pot fi, după caz, combinate cu granturi 32. În prezent, Comisia Europeană gestionează, în mod direct sau indirect, 35 de instrumente financiare. Aceste instrumente financiare, diferențiate în funcție de tip (capital propriu, garanție sau instrumente mixte), se concentrează pe trei obiective strategice principale: întreprinderile mici și mijlocii (grupuri țintă strategice); infrastructura în sens larg, incluzând atât infrastructura tangibilă, cât și infrastructura intangibilă, precum cercetarea și inovarea (sectoare țintă strategice); țările implicate în procesul de aderare, țările vizate de politica de vecinătate și țările care intră sub incidența instrumentului de cooperare pentru dezvoltare (țări strategice din afara Uniunii Europene) 33. Se înregistrează o tendință pozitivă, o diferență 34 în creștere de la instrumentele instituite în cadrul financiar multianual la instrumentele înființate în cadrul financiar multianual , inclusiv a fondurilor alocate. Contribuția bugetară globală a Uniunii Europene pentru instrumentele financiare aferente perioadei a fost de 5,7 miliarde EUR, iar pachetul bugetar global pentru instrumente financiare aferente perioadei se ridică la 9 miliarde EUR 35. În ultimii doi ani, contextul economic în care au fost puse în aplicare instrumentele financiare s-a caracterizat prin faptul că statele membre au continuat să înregistreze rate de creștere reduse, dar pozitive. Uniunea Europeană a început să-și revină din criza economică și financiară încet, dar în 32 Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii și de abrogare a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului, JO L 298, , art. 2, lit. (p) 33 Raport al Comisiei Europene către Parlamentul European și Consiliu privind instrumentele financiare sprijinite de bugetul general, în conformitate cu articolul 140 alineatul (8) din Regulamentul financiar, la 31 decembrie 2016, Bruxelles, COM(2017) 535 final, p Ibidem, p. 5 (analiza diferenței în creștere este prezentată la Figura 1: Instrumente financiare pentru perioadele și ) 35 Ibidem, p. 6 27

29 mod constant. Cu toate acestea, punctele slabe la nivel structural și problemele cauzate de criză încă limitează ritmul procesului general de redresare 36. Instrumentele financiare permit să se realizeze mai mult cu mai puține resurse. Fondurile disponibile în vederea sprijinirii politicilor Uniunii Europene sunt limitate și, prin urmare, sunt necesare resurse suplimentare pentru îndeplinirea mai eficientă a obiectivelor publice. Instrumentele financiare joacă un rol util în catalizarea fondurilor publice și private suplimentare, partajând o parte din riscurile de finanțare cu alți actori publici sau privați, oferind astfel un efect de pârghie financiară 37. O lecție esențială învățată din punerea în aplicare a instrumentelor financiare până în prezent o reprezintă beneficiile combinării diferitelor surse de finanțare a Uniunii Europene în vederea obținerii unui impact mai mare al volumelor investite în economia reală și a unei flexibilități mai mari în punerea în aplicare și în alegerea obiectivului. În viitor poate fi necesar să se combine instrumentele financiare cu granturile Uniunii Europene, precum și cu fondurile regionale sau naționale, pentru a acoperi cheltuielile de capital ale proiectelor care nu pot fi finanțate exclusiv prin instrumente financiare din bugetul Uniunii Europene Ibidem, pp Ibidem, pp Ibidem, pp

30 1.6. Tipurile instrumentelor de finanțare Uniunea Europeană este una dintre regiunile cele mai prospere din lume, iar coeziunea economică și socială este necesară, fiind totodată și unul dintre principalele obiective ale Uniunii Europene. La fel ca și fondurile de preaderare, fondurile structurale sunt o formǎ de finanţare nerambursabilǎ ce sunt operaţionale şi în statele membre ale Uniunii Europene. Aceste fonduri sunt alocate diverselor proiecte prin intermediul programelor de dezvoltare care conţin anumite direcţii de dezvoltare şi mǎsuri eligibile pentru a primi astfel de finanţǎri. Modalitatea de acordare a fondurilor structurale se realizează pe bază de programe ce ţin cont de respectiva politică regională în măsura obiectivelor stabilite 39. Pentru a accesa aceste fonduri este necesar să se respecte următoarele principii: 1) Principiul programării analiza şi aprobarea de către ţările membre a documentelor ce atestă cauza, modalitatea şi beneficiarii fondurilor. Documentaţia necesară cuprinde Planul Naţional de Dezvoltare (prezentarea priorităţilor programului), Documentele Cadru de Sprijin Comunitar (acordul privind respectivele fonduri ale Uniunii Europene), Programele Operaţionale (strategii regionale de implementare) şi Documentele Unice de Programare. 2) Principiul adiţionalităţii nivelul cheltuielilor publice realizate de statul membru al Uniunii Europene din surse proprii. 3) Principiul parteneriatului implicarea şi strânsa colaborare între organismele regionale pe durata întregului program. 4) Principiul monitorizării, evaluării şi controlului existenţa unui sistem descentralizat de monitorizare a modalităţii de utilizare a acestor fonduri europene 40. Fondurile structurale sau instrumentele structurale sunt instrumente financiare prin care Uniunea Europeanǎ acţioneazǎ pentru eliminarea disparitǎţilor economice şi sociale între regiuni în scopul realizǎrii coeziunii economice şi sociale. Aceste obiective sunt realizate prin următoarele instrumente structurale: 1. Fondul European de Dezvoltare Regionalǎ (FEDR) 41 este fondul structural care sprijinǎ regiunile mai puţin dezvoltate prin finanţarea de investiţii în sectorul productiv, infrastructură, educaţie, sǎnǎtate, dezvoltare localǎ şi întreprinderi mici şi mijlocii, precum şi la conversia economicǎ şi socialǎ pentru zone care se confruntǎ cu dificultǎţi structurale Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., pp Ibidem FEDR este reglementat de Regulamentul nr. 1080/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European. 29

31 2. Fondul Social European (FSE) 43 este fondul structural destinat politicii sociale a Uniunii Europene, care sprijinǎ mǎsuri de ocupare a forţei de muncǎ şi dezvoltare a resurselor umane, dar şi acţiuni ale statelor membre în adaptarea lucrătorilor şi întreprinderilor în sisteme de învăţare pe toată durata vieţii, conceperea şi diseminarea unor forme inovatoare de organizare a muncii. Acest program contribuie la consolidarea capitalului uman prin aplicarea unor reforme ale sistemelor de învăţământ şi prin activităţile de conectare în reţea a unităţilor de învăţământ Fondul de Coeziune (FC) 45 este tot un instrument structural. Acesta suplimenteazǎ unele finanţǎri, mai ales pentru noile state membre care au nevoie de proiecte de dezvoltare a infrastructurii (mari artere şi reţele de transport, reţele de alimentare cu apă şi canalizare, electricitate etc.), dar trebuie în acelaşi timp sǎ respecte cu stricteţe o cifrǎ impusǎ pentru deficitul bugetar admisibil 46. Astfel, Fondul de Coeziune este mai degrabǎ o asistenţǎ financiarǎ cu efect scontat la nivel macroeconomic. Acesta acoperǎ întreaga regiune NUTS II unde este localizatǎ regiunea eligibilǎ şi ţǎrile terţe Fondul European Agricol pentru Dezvoltarea Rurală (FEADR) este fondul structural destinat Politicii Agricole Comune a Uniunii Europene care sprijinǎ mǎsurile pentru modernizarea agriculturii şi dezvoltarea ruralǎ Fondul European pentru Pescuit și Afaceri Maritime (FEPAM) este fondul structural destinat politicii comunitare din domeniul pescuitului care sprijinǎ mǎsurile pentru creşterea competitivitǎţii sectorului piscicol în condiţiile asigurǎrii unui echilibru durabil între resurse şi capacitatea de exploatare 49. În principiu, fiecare dintre fondurile structurale enumerate mai sus finanțeazǎ anumite proiecte care se relaţioneazǎ cu acestea. Astfel, FEDR finanţeazǎ în principal investiţiile în unitǎţi de producţie, infrastructurǎ şi dezvoltare de IMM-uri. FEADR finanţeazǎ mǎsurile care urmǎresc ajustarea agriculuturii la Politica Agricolă Comună a Uniunii Europene şi dezvoltarea ruralǎ. FSE finanţeazǎ mǎsurile referitoare la piaţa muncii şi angajarea forţei de muncǎ, sisteme educaţionale, pregǎtire profesionalǎ şi asistenţă la recrutare de FSE este reglementat de Regulamentul nr. 1081/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European FC este reglementat de Regulamentul nr. 1084/2006 al Consiliului Uniunii Europene şi al Parlamentului European. 47 Numai în cazuri justificate şi în limita de 20% din bugetul pentru programul operaţional de cooperare transnaţionalǎ cu un procent de maximum 10% din contribuţia FEDR pentru programul operaţional de cooperare transnaţionalǎ şi cu condiţia ca proiectele respective sǎ fie benefice pentru regiunile comunitare rural-development

32 personal. Finanţarea se face în cea mai mare parte sub forma unui ajutor nerambursabil şi respectând anumite plafoane. În toate domeniile ce fac obiectul procesului de programare a fondurilor structurale şi de coeziune au fost elaborate strategii de dezvoltare. Existenţa acestor documente este deosebit de importantă şi pentru activităţile de planificare şi programare a dezvoltării, asigurând, pe de-o parte, coerenţa planurilor şi programelor de dezvoltare cu ansamblul politicilor de dezvoltare promovate la nivel sectorial şi regional şi, pe de altă parte, orientând priorităţile şi măsurile programelor în conformitate cu direcţiile strategice propuse 50. Dezvoltarea şi, mai ales, implementarea politicilor de dezvoltare regională necesită instrumente financiare eficiente, precum fonduri structurale cărora li se alătură alte două instrumente speciale. Atât funcţionarea acestora, cât şi delimitarea regiunilor în cele 3 categorii (în funcţie de populaţie) se face conform sistemului NUTS: - NUTS I: între şi de locuitori; - NUTS II: între şi de locuitori, nivel utilizat în statele membre ale Uniunii Europene; - NUTS III: între şi de locuitori. Este important de menționat că atât fondurile structurale, cât şi fondurile de coeziune sunt administrate în Euro de către Uniunea Europeană, însă România a stabilit ca toate contractele să fie încheiate în RON, iar plăţile aferente să fie făcute tot în RON. Pentru administrarea fluctuaţiei ratei de schimb între cele două monede este responsabil Ministerul Finanţelor Publice. Monitorizarea fluctuaţiilor se va face trimestrial, iar alocările sau reducerile se vor efectua în mod normal la fiecare şase luni. Toate deciziile luate se vor raporta în final Comitetului de Monitorizare. În ultima perioadă putem observa că și în statele membre, care au aderat în ultimul val la Uniunea Europeană, tot mai multe instituții din sfera publică, respectiv organizaţii din mediul privat încep să acorde o foarte mare importanţă conceptelor şi tehnicilor ce se leagă de managementul și absorbția fondurilor din instrumentele structurale 51. Pe măsură ce mediul de afaceri a devenit din ce în ce mai complex, atât pe plan comunitar cât şi pe plan național, folosirea instrumentelor financiare și a echipelor de lucru interdisciplinare pentru managementul acestora a devenit o necesitate ce a schimbat radical mediul de muncă. Aceste schimbări au alimentat nevoia de proiecte complexe, apărând astfel necesitatea unui management de proiecte mai sofisticat, mai complex. 50 Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., pp Margareta Florescu, Managementul proiectelor publice, București, Editura Curtea Veche,

33 Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Definiți proiectele și dați clasificarea acestora. Exercițiul 2 Definiți programele și tipurile de program. Exercițiul 3 Prezentați caracteristicile instrumentelor de finanțare. Exercițiul 4 Descrieți tipurile instrumentelor de finanțare. 32

34 Bibliografie BALOGH, Márton, BALOGH, Natalia, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș-Bolyai, 2013 BÂRGĂOANU, Alina, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare, 2004 CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert, Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8 th Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, 1998 CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 FLORESCU, Margareta, BALOGH, Márton, et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș- Bolyai, 2015 FLORESCU, Margareta, Managementul proiectelor publice, București, Editura Curtea Veche, 2008 GÖRÖG, Mihály, SMITH, Nigel J., Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996 KERZNER, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8 th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003 Managementul proiectelor, Bucureşti, Fundaţia pentru Dezvoltarea Societăţii Civile, 1998 MATHESON, David, MATHESON, Jim, Understanding Project Differences The R&D Grid, în The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, David Matheson, Jim Matheson (eds), Boston, Harvard Business School Press, 1997, pp MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen, Managementul proiectelor Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001 NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011 OPRAN, Constantin (coord.), STAN, Sergiu, et al., Managementul proiectelor. Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002 PASCU, Radu V., Managementul echipelor de proiect, Sibiu, Editura Universității Lucian Blaga, 2011 PORTNY, Stanley E., Project Management for Dummies, 2 nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007 Raport al Comisiei Europene către Parlamentul European și Consiliu privind instrumentele financiare sprijinite de bugetul general, în conformitate cu articolul 140 alineatul (8) din Regulamentul financiar, la 31 decembrie 2016, Bruxelles, COM(2017) 535 final 33

35 Regulamentul (CE) nr. 1080/2006 al Parlamentului European și al Consiliului din 5 iulie 2006 privind Fondul European de Dezvoltare Regională și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1783/1999, JO L 210, Regulamentul (CE) nr. 1081/2006 al Parlamentului European și al Consiliului din 5 iulie 2006 privind Fondul Social European și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1784/1999, JO L 210, Regulamentul (CE) nr. 1084/2006 al Consiliului din 11 iulie 2006 de creare a Fondului de coeziune și de abrogare a Regulamentului (CE) nr. 1164/94, JO L 210, Regulamentul (UE, Euratom) nr. 966/2012 al Parlamentului European și al Consiliului din 25 octombrie 2012 privind normele financiare aplicabile bugetului general al Uniunii și de abrogare a Regulamentului (CE, Euratom) nr. 1605/2002 al Consiliului, JO L 298, SCARLAT, Cezar, GĂLOIU, Horia, Manual de instruire avansată în managementul proiectelor, Bucureşti, Centrul de Pregătire Profesională în Cultură, 2002 WEISS, Joseph W., WYSOCKI, Robert K., 5-Phase Project Management: A Practical Planning and Implemantation Guide, Reading, Addison-Wesley,

36 Webografie tural-fund-for-rural-development 35

37

38 Capitolul 2: Managementul proiectelor ~ Ioan Horga ~ Obiective: în primul rând, cursanții se vor familiariza cu câteva concepte și caracteristici: gestiunea de proiecte, strategia organizației în implementarea proiectelor, atribuțiile managerilor de proiect; în al doilea rând, cursanții vor putea vedea modul după care o organizație se poate conduce folosind managementul strategic cu ajutorul proiectelor și modul în care se selectează proiectele pentru a fi cât mai adecvate organizației; în al treilea rând, cursanții vor afla aspecte importante din etapele managementului de proiecte; în al patrulea rând, cursanții vor parcurge etapele ciclului de viață al proiectelor; în al cincilea rând, cursanții vor fi deprinși cu mecanismele de coordonare a proiectelor; în fine, întrucât cursanții trebuie să devină manageri de proiecte, ei vor fi deprinși cu tehnicile de conducere a proiectelor. Înainte, gestiunea proiectelor se baza în mod exclusiv pe planificare. Strategia nu era o temă de interes. Astăzi, se consideră că punctul culminant al gestiunii unui proiect constă în cunoașterea strategiei organizației și fragmentarea acesteia în operațiuni. Managerii de proiect de astăzi trebuie să pună accentul pe dimensiunea comercială a proiectului cu mult înainte ca acesta să fie funcțional și să aibă certitudinea că proiectul contribuie la creșterea eficienței organizației. 37

39 2.1. Managementul proiectelor. Concept și caracteristici Managerul de proiect de astăzi trebuie să înțeleagă misiunea și strategia organizației din două motive. a) Mai întâi, el trebuie să poată să ia decizii în cunoștință de cauză și, în caz extrem, să poată proceda la modificări esențiale. b) Al doilea motiv, al nevoii cunoașterii strategiei organizației, constă în faptul că managerul devine astfel partizanul sau promotorul eficacității proiectului 1. El va fi capabil să explice liderilor organizației necesitatea introducerii proiectului în ansamblul organizației, pe de o parte, iar pe de altă parte, să motiveze actorii chemați să aplice proiectul să-și asume responsabilitatea reușitei lui. Noua filozofie a managementului proiectelor conduce către două aspecte funcționale foarte importante: procesul de management strategic; procesul de selecție a proiectelor. 1 Călin Hințea, Cristina Mora, Management strategic în administrația publică, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, p

40 2.2. Principiile managementului de proiecte Indiferent de tipul de proiect, independent de personalitatea și stilul managerului de proiect și de metoda specifică adoptată, managementul de proiect va respecta următoarele principii: necesitatea adoptării stilului de management strategic al organizației care implementează proiectele; stabilirea obiectivelor pe termen lung; analiza și formularea strategiilor pentru atingerea obiectivelor; abordarea pornind de la obiective către resurse. Necesitatea adoptării stilului de management strategic Managementul strategic al organizației este un proces care constă în a evalua cine suntem noi și de a decide să se pună în practică ceea ce noi avem intenția de a fi și cum noi putem ajunge la acest țel 2. Dimensiunile principale ale managementului strategic constau în: a) adaptarea la schimbările mediului extern; b) repartizarea resurselor limitate ale organizației pentru a face față schimbărilor din mediul extern. Natura răspunsului la aceste două dimensiuni rezidă în cunoașterea a patru variabile: tipul organizației; instabilitatea mediului extern; concurența; cultura organizațională. Managementul strategic permite să stabilim tema și obiectivul viitoarei orientări a organizației 3. Managementul strategic susține coerența activităților la toate nivelurile organizației. Managementul strategic încurajează integrarea, deoarece eforturile și resursele se concentrează asupra acelorași obiective și asupra acelorași strategii. Revederea și definirea misiunii organizației este una dintre dimensiunile esențiale ale managementului strategic. Misiunea constă în scopul pe care ni-l propunem. Enunțul misiunii determină anvergura organizației în materie de produse sau servicii. Un enunț scris al misiunii va servi ca punct de reper între manager și personalul organizației în momentul luării deciziilor. Fiecare membru al organizației trebuie să fie la curent cu misiunea organizației. Bunăoară, într-o mare firmă de consultanță internațională, partenerii incapabili să spună în mod spontan enunțul misiunii trebuie să plătească masa. Enunțul misiunii comunică scopul organizației la toți actorii. El poate să servească în evaluarea performanțelor organizației. 2 Ibidem, p Ibidem 39

41 Eelementele care formează enunțul misiunii sunt principalele produse sau servicii, clienții sau piețele vizate, filozofia organizației sau înzestrarea tehnică, imaginea publică sau contribuția la evoluția societății. Enunțul misiunii se schimbă foarte puțin. Atunci când o organizație se schimbă, trebuie să-și revadă enunțul misiunii. O primă formă de a determina dacă un enunț al misiunii este clar și precis consistă în a stabili dacă acest enunț poate să se aplice la toată organizația. În caz contrar el nu va furniza orientarea acțiunilor de viitor. Misiunea stabilește parametrii care vor fixa obiectivele organizației 4. Stabilirea obiectivelor pe termen lung Obiectivele traduc misiunea organizației în termeni preciși, concreți și măsurabili. Obiectivele stabilesc țintele pentru ansamblul organizației. Ele indică orientarea pe care managerul crede că trebuie să o dea organizației. Obiectivele organizaționale vizează piețe, produse și clienți. În toate cazurile, obiectivele trebuie să fie cât mai posibil operaționabile. Caracteristicile obiectivelor trebuie să fie următoarele (SMART): Specifice = să fie cât mai particulare; Măsurabile = să stabilească unul sau mai mulți indicatori măsurabili ai evoluției obiectivului; Atribuabile = să asigure că obiectivul este atribuit unei persoane care să răspundă pentru a-l atinge; Realiste = să stabilească ceea ce se poate face cu resursele disponibile; Temporale = să stabilească momentul în care obiectivul poate fi atins. Analiza și formularea strategiilor pentru atingerea obiectivelor Formularea unei strategii răspunde la următoarea întrebare: ce trebuie făcut pentru a atinge obiectivele?. Strategia consistă între altele în determinarea și evaluarea soluțiilor care sunt în acord cu obiectivele organizației și în a alege pe cele mai bune dintre ele. Procesul comportă două etape: A. Etapa evaluării realiste a poziției trecute și actuale a organizației. La această etapă se evaluează cine sunt clienții și cum percep ei nevoile lor. B. Etapa evaluării mediului intern și extern. Care sunt punctele tari și slabe ale organizației? Printre punctele tari ale mediului intern pot fi: tehnologia, calitatea produsului, competențele de management, nivelul redus al datoriilor sau rețeaua de vânzare. Managerii pot modifica forțele și slăbiciunile interne. Posibilitățile și amenințările reprezintă, de obicei, forțele externe care dictează schimbările, cum ar fi tehnologia, structura concurenței etc. Instrumentele de analiză comparativă a concurenței servesc la evaluarea actuală 4 Sandra van Thiel, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge, 2014, pp

42 și viitoare a posibilităților organizației. Evaluarea mediului intern și extern este cunoscută sub numele de Analiza Forței, Slăbiciunilor, Posibilităților și Amenințărilor (AFSPA). O asemenea analiză permite determinarea provocărilor și permite găsirea unui ansamblu de soluții strategice 5. Aceste soluții sunt compuse din portofoliul de proiecte și din resursele disponibile. Selecția strategiilor, care vizează susținerea misiunii și a obiectivelor de bază ale organizației, are loc de la sine în aceste condiții. O analiză critică a strategiilor comportă întrebări de genul: Strategia ne permite să exploatăm competențele noastre fundamentale? Strategia ne permite să exploatăm avantajul nostru concurențial? Strategia noastră răspunde cel mai bine nevoilor clienților noștri? Strategia se armonizează cu pachetul de riscuri acceptabile pentru organizație? În formularea strategiei rezultă o cascadă de obiective sau de activități care sunt atribuite structurilor componente ale organizației, serviciilor și personalului 6. Gestionarea strategiei trebuie să reprezinte 20% din eforturile managementului. Maniera în care strategia va fi pusă în aplicare trebuie să reprezinte 80% din activitatea de management. Abordarea pornind de la obiective către resurse Punerea în aplicare (managementul) strategiilor depinde de maniera în care acestea sunt realizate în raport cu resursele disponibile. Ele nu reclamă aceeași structură, nici aceeași disciplină ca cele utilizate în formularea strategiilor. Ele se bazează pe măsuri și activități complete, adică pe proiecte indispensabile. Prin urmare, punerea în aplicare a strategiilor (managementul strategiilor) solicită existența mai multor elemente-cheie 7. A. Execuția activităților solicită atribuirea de resurse. Resursele privesc în general capitaluri, personal, management competent, aptitudini tehnologice și echipamente. În general punerea în aplicare a proiectelor este considerată de către manageri ca o anexă și nu ca un element constitutiv al procesului de gestiune strategică. Totodată, multitudinea obiectivelor provoacă anumite conflicte referitoare la dispobilitatea resurselor organizației. B. Execuția activităților solicită o organizare formală și informală pentru a putea susține îndeplinirea strategiei și proiectelor. Autoritatea, responsabilitatea și performanța depind în întregime de structura și de cultura organizației. C. Execuția activităților solicită un sistem de planificare și de control pentru a se asigura că responsabilitățile din cadrul proiectului sunt îndeplinite de o manieră eficace pentru îndeplinirea strategiei. 5 Ibidem, p Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p Kathryn E. Newcomer, Evaluating the Performance of Public Programs, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp

43 D. Motivația participanților constituie un factor esențial pentru îndeplinirea strategiei. E. Stabilirea unei liste de priorități constituie un element esențial pentru punerea în aplicare a strategiei. Cu toate că procesul de aplicare a strategiilor (managementul strategic) nu este atât de clar ca în perioada formulării strategiei, managerii sunt conștienți că reușita unei strategii depinde de aplicarea ei și într-o mică măsură de formularea ei. 42

44 2.3. Managementul portofoliului de proiecte Punerea în aplicare a proiectelor fără un sistem de priorități eficace, corelat cu strategia, creează multiple probleme. Din practica managementului portofoliului de proiecte se desprind trei tipuri de probleme care au o anumită frecvență. Sistemul portofoliului de proiecte poate reduce sau elimina efectele negative ale acestor probleme. Distanța dintre realitate și obiective În organizațiile cărora ciclul de viață al produselor este scurt, în general toți actorii de la toate nivelurile organizației participă de o manieră regulată la planificarea și la punerea în aplicare a strategiei. Însă în peste 80% din organizații numai conducerea stabilește strategia, lăsând aplicarea în seama unor gestionari funcționali. În aceste cazuri, de cele mai multe ori gestionarii determină alte strategii și obiective în detaliu. Fiecare grup funcțional al organizației de diferite niveluri ierarhice ale organizației lucrează de o manieră independentă la punerea la punct a obiectivelor și strategiilor, ceea ce naște numeroase probleme dintre care menționăm: a) responsabilii funcționali sunt adesea în conflict și devin neîncrezători; b) există adesea reuniuni pentru a stabili sau modifica prioritățile; c) executanții schimbă adesea proiectul, potrivit priorităților de moment; ei nu știu care sunt proiectele cele mai importante; d) executanții lucrează la mai multe proiecte deodată și sunt ineficienți; e) resursele sunt inadecvate și insuficiente 8. Deoarece nu există legături bine definite, mediul organizațional este perturbat de la punerea în aplicare a strategiei organizaționale și, în consecință, punerea în practică a proiectelor se dovedește ineficace. Distanța dintre realitate și obiective provine din lipsa de înțelegere a strategiei organizaționale și din absența consensului între nivelurile intermediare și superioare ale organizației. Fiecare nivel lucrează la propriul proiect, considerându-l cel mai important, ceea ce duce la consum de resurse într-un mod ineficient 9. Politicile organizaționale Politicile organizaționale sunt stabilite în general în funcție de calitatea și cantitatea finanțării și de proiectele prioritare. Acest mecanism este adevărat numai atunci când criteriile și procesul de selecție a proiectelor sunt rău definite și nu au vreo legătură directă cu misiunea organizației. Alteori, selecția proiectelor nu este fondată pe fapte sau pe rațiuni valabile, ci mai degrabă pe forța de persuasiune și puterea actorilor care promovează proiectele. De multe 8 Sandra van Thiel, Op. cit., p Kathryn E. Newcomer, Op. cit., p

45 ori proiectele sunt promovate pe criteriul autorității noncomerciale a unei persoane. A desemna un promotor de proiect poate să joace un rol important în selecția și punerea în aplicare a proiectelor pentru produse noi. Promotorii de proiect sunt în general cadre superioare care sprijină și susțin în plan politic un proiect precis. Rolul lor este determinant în aprobarea și securizarea proiectului pe întreaga durată a etapei de dezvoltare 10. Managerii de proiect bine informați recunosc importanța de a avea prieteni în culisele puterii care pot să apere un proiect. Politicile pot juca un rol nu numai în selecția de proiecte, dar și în aspirațiile legate de proiecte. Indivizii pot să sporească puterea lor în sânul unei organizații gestionând proiecte extraordinare și imporante. Puterea și statutul sporesc în mod natural la persoanele novatoare care își asumă riscuri față de cei care sunt mai ponderați. La fel se pune problema pentru manageri. Ei pot deveni persoane foarte importante în sânul organizației, dacă conduc proiecte care contribuie pe larg la misiunea organizației sau care reglează o criză urgentă 11. Multiplicarea activităților și conflictelor în materie de resurse În general organizarea proiectelor activează într-un mediu de proiecte multiple. Acest tip de mediu determină probleme multiple de interdependență în ceea ce privește tratamentul proiectelor și partajul resurselor alocate proiectelor 12. Ele caută să recruteze cele mai bune resurse pentru proiectele lor. Problemele legate de partaj și de alocare a resurselor proiectelor provoacă multiplicarea lor exponențială. Într-un mediu cu proiecte multiple, provocările sunt numeroase. Avanatajul sau inconveniențele legate de stabilirea calendarului resurselor se dovedește mult mai important decât în cazul proiectelor unice 13. Împărțirea resurselor face apel la un mod de funcționare multilaterală. Aceasta înseamnă că o echipă poate începe o activitate și să o pună de o parte pentru a amorsa un alt proiect, apoi să-l reia pe primul. Resursele umane care lucrează simultan la mai multe proiecte sunt mai puțin eficace. Sistemul de funcționare multilaterală are ca efect sporirea întârzierilor și costurilor. Modificarea priorităților agravează și mai mult problemele legate de funcționarea multilaterală. Acest mod de funcționare este specific întreprinderilor care au foarte multe proiecte în raport cu resursele Andrea Sveda, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014, pp Ibidem, p Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008, pp Ibidem, p Andrea Sveda, Op. cit., p

46 Această supraîncărcare a capacității de funcționare conduce inevitabil la confuzii și la utilizarea ineficace a resurselor organizaționale limitate. Distanța dintre realitate și obiective, conflictele pentru putere și funcționarea multilaterală nu facilitează repartiția resurselor între proiecte. Moralul și încrederea angajaților sunt deci inevitabil ruinate, căci ei vor găsi cu greu o logică în ceea ce fac. Acest sistem de priorități direct legat de planul strategic, de mediul organizațional bazat pe proiecte multiple, întâmpină serioase probleme 15. Pentru a evita astfel de probleme este important să fie utilizat sistemul de selecție a priorității proiectelor serioase. De aceea este foarte important să se creeze un ansamblu de criterii de integrare și un sistem care să poată evalua și selecționa proiectele în acord cu strategia și obiectivele cele mai înalte ale organizației. Este nevoie de un sistem de priorități destinate să selecteze proiecte unice care să fie clasificate în funcție de contribuția lor la planul strategic al organizației. Din ce în ce mai mult organizațiile, care aveau obiceiul de a gestiona proiecte independente, își schimbă strategia în direcția stabilirii de de portofolii de proiecte adecavate prin care să atingă obiectivele strategice 16. Avantajele sistemului portofoliului de proiecte rentabile sunt din ce în ce mai recunoscute în organizațiile care aplică managementul prin proiecte. Aceste avantaje constau în: a) stabilește reguli clare de conduită în procesul de selecție a proiectelor; b) creează o legătură între selecția de proiecte și parametrii strategici; c) stabilește o listă de priorități de proiecte fondate pe un ansamblu de criterii comune și nu pe determinări politice și emoționale; d) alocă resursele necesare proiectelor în acord cu orientările strategice; e) repartizează riscurile dintre proiecte; f) justifică încetarea proiectelor care nu se armonizează cu strategia organizației; g) ameliorează comunicarea și favorizează înțelegerea asupra scopurilor proiectelor. 15 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., pp Ibidem, p

47 2.4. Ciclul de viață al proiectelor Dacă managementul proiectelor este văzut ca un proces derulat într-o organizaţie, atunci acesta poate fi caracterizat printr-o anumită ciclicitate. În literatura de specialitate atât proiectele cât şi sistemele sunt descrise prin prisma ciclului vieţii lor. Se face distincţie evidentă între ciclul de viaţă al proiectului care dă naştere unui produs şi ciclul de viaţă al produsului respectiv. Sistemele, fiind mai complexe, sunt realizate prin mai mulţi paşi sau etape, iar proiectele sunt descrise puţin mai sintetic 17. Ciclul de viață al proiectelor cuprinde următoarele elemente: identificarea, analiza și formularea; pregătirea, estimarea (în funcție de criteriile stabilite) și asumarea; implementarea, monitorizarea și raportarea; evaluarea finală. Identificarea, analiza și formularea Este etapa în care se ia decizia în legătură cu relevanţa proiectului (ce idei ar trebui selectate pentru a fi studiate ulterior în faza de formulare). În faza de identificare sunt stabilite și trecute în revistă idei specifice referitoare la programele şi proiectele din cadrul stabilit de documentul strategic al ţării. Din acest punct de vedere, sunt analizate problemele, nevoile şi interesele posibililor factori interesaţi. La această etapă sunt stabilite: obiectivele generale ale proiectului care trebuie să fie în consonanță cu cele din documentele strategice; obiectivele specifice care sunt în acord cu nevoile comunității în care acționează organizația, dar și în acord cu specificul organizației. Această fază are o valoare deosebită pentru că asigură particularizarea proiectului în competiția de selecție a proiectelor de către autoritatea de management 18. Urmează descrierea situației existente în spațiul în care va fi implementat proiectul, insistându-se pe identificarea necesităților și analiza acestora pentru a se stabili oportunitatea pe care proiectul poate să o aducă. Desigur că din analiza situației existente se desprinde un set întreg de necesități, însă nu toate pot fi rezolvate prin apelul la proiectele în derulare, de aceea un rol important revine procesului de stabilire a priorității acestor necesități 19. Următorul pas îl reprezintă decizia de oportunitate a proiectului pentru acoperirea necesităților stabilite ca priorități. 17 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011, p Ibidem 46

48 În fine, aceasta etapă se încheie cu definirea ideii proiectului care se ia în cadrul organizației, dar care trebuie să fie luată și prin consultarea potențialor beneficiari. Pregătirea, estimarea și asumarea Este faza în care echipa din organizație responsabilă de pregătirea proiectului/proiectelor realizează partea documentară a aplicației în care se realizează conceperea proiectului; definirea scopului proiectului; descrierea obiectivelor și rezutatelor; identificarea resurselor disponibile pentru proiect; identificarea resurselor necesare pentru proiect; planificarea proiectului; prezentarea jaloanelor/reperelor de realizat; definirea activităţilor de întreprins; identificarea timpului şi costurilor; descrierea secvenţei de derulare a activităţilor; prezentarea ipotezelor de lucru şi a studiilor de fezabilitate; desemnarea rolurilor şi responsabilităţilor persoanelor; prezentarea indicatorilor de urmărire; descrierea indicatorilor de evaluare; conceperea formei finale 20. Odată ce s-a luat o decizie privind ce idee să fie urmărită în timpul acestei faze de design/formulare, ideea respectivă de proiect devine o propunere de proiect. Sunt luate în considerare elemente-cheie de calitate, iar principalii factori interesaţi sunt direct implicaţi în procesul de elaborare şi analiză a proiectului. Este elaborată matricea cadrului logic al proiectului care include elemente strategice majore, obiective, rezultate, indicatori, riscuri şi ipoteze, împreună cu instrumente esenţiale de planificare, precum grafice de implementare, grafice de resurse. Acestea sunt folosite pentru a evalua elementele-cheie care ajută la previzionarea impactului proiectului: relevanţă, fezabilitate şi durabilitate. Rezultatul este o decizie privind înaintarea sau nu a propunerii pentru finanţare din partea Uniunii Europene 21. Implementarea, monitorizarea și raportarea La această fază se mobilizează resursele pentru fiecare sarcină și obiectiv; se realizează marketing-ul proiectului comunicarea continuă cu comitetul decizional și potențialii beneficiari (membrii echipei proiectului) privind așteptările acestora legate de proiect și cum evoluează acestea în timpul implementării proiectului; se furnizează informații despre dezvoltarea proiectului pe tot parcursul desfășurării acestuia, adaptarea conceperii și implementării proiectului în funcție de așteptările potențialilor beneficiari, monitorizarea permanentă și realizarea formelor de raportare (oferă informația necesară unui management corespunzător); se identifică problemele; se identifică riscurile și soluțiile care să conducă la eliminarea acestora (prin negociere, înlocuirea persoanelor responsabile, o evaluare independentă sau, în 20 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., p

49 cazuri extreme, prin oprirea proiectului), modificarea rezultatelor planificate și obiectivelor proiectului cu unele posibil de realizat 22. Evaluarea finală La această etapă are loc evaluarea îndeplinirii integrale de către contractor a sarcinilor încredințate (se face, de obicei, de către o structură de evaluare independentă de contractor sau autoritatea contractantă); identificarea celor mai bune soluții pentru proiecte viitoare pe baza experienței câștigate; identificarea resurselor necesare pentru viitor (se are în vedere corectarea aprecierii acestora în funcție de suficiența sau insuficiența acestora în proiectul desfășurat); identificarea necesităților pentru proiecte viitoare. Unii specialiști consideră că procesele componente ale managementului proiectelor pot fi organizate în cinci grupuri, fiecare la rândul lui alcătuit din unul sau mai multe procese. Cele cinci grupuri sunt: procesele de iniţiere; procesele de planificare; procesele de execuţie; procesele de control; procesele de închidere. Grupurile de procese sunt legate între ele prin faptul că rezultatele unora devin intrările altora 23. În finalul acestei secțiuni referitoare la ciclul de viață al unui proiect, trebuie să spunem că interacţiunile dintre faze la nivelul fiecărui grup de procese, precum și procesele individuale, sunt legate între ele prin intrări şi ieşiri. Dacă ne referim doar la aceste legături, fiecare proces poate fi descris prin prisma a trei elemente esenţiale: intrări documente sau elemente justificabile după care are loc execuţia; instrumente şi tehnici mecanisme aplicate intrărilor pentru obţinerea ieşirilor; ieşiri documente sau elemente justificabile care sunt rezultatele procesului Ibidem 23 Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mngmt_en.pdf 24 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., p

50 2.5. Mecanismele de coordonare a proiectelor Mecanismele de coordonare a proiectelor permit să se asigure că proiectele sunt în concordanță cu obiectivele propuse și că ele sunt corect clasate în funcție de prioritate. Mecanismele de coordonare a proiectelor operează cu portofoliul de proiecte care furnizează date necesare pentru o mai bună luare a deciziilor operaționale. Concepția unui sistem de portofoliu de proiecte trebuie să cuprindă clasificarea unui proiect, criteriile de selecție potrivit cărora se face clasificarea, sursele și evaluarea propunerilor care să conducă la un management eficient al portofoliului de proiecte 25. Clasificarea propunerilor, surselor și evaluarea propunerilor Clasificarea propunerilor. Clasificarea propunerilor dintr-o organizație cuprinde în general trei tipuri de proiecte: proiecte de conformitate; proiecte operaționale; proiecte strategice. Proiectele de conformitate permit să se răspundă exigențelor operațiunilor reglementate prin statutul organizației. Aceste proiecte mai sunt denumite proiecte esențiale sau proiecte de urgență. Aceste proiecte fac obiectul amenzilor sau al condamnărilor atunci când nu sunt aplicate. Proiectele operaționale servesc susținerea activităților curente. Ele sunt concepute pentru a ameliora eficacitatea sistemului de livrare, reducerea costurilor de producție și ameliorarea performanței. Proiectele de tip Sigma constituie cele mai bune exemple de proiecte operaționale. Proiectele strategice susțin în mod direct misiunea pe termen lung a organizației. Ele vizează creșterea veniturilor și a cotei părți a pieței. Noile produse, cercetarea și dezvoltarea sunt exemplele cele mai vii ale proiectelor strategice. Valoarea strategică a unui proiect propus trebuie să fie determinată înainte ca să se decidă că el poate face parte din portofoliul de proiecte. Proiectele de conformitate sau de urgență trebuie să fie puse în operă fără rezervă, altfel organizația va falimenta, va suferi consecințe dezastruoase sau va plăti amenzi importante. Celelalte proiecte sunt selecționate după criterii care au legătură cu strategia organizațională 26. Criteriile de selecție a proiectelor. Criteriile de selecție a proiectelor sunt foarte numeroase, însă ele trebuie să se subsumeze modelului de natură financiară sau economică. 25 Informații practice se găsesc în Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015, pp Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p

51 Modelul financiar de selecție. Pentru majoritatea managerilor, criteriile financiare constituie cea mai bună metodă de evaluare a proiectelor. Aceste modele sunt cele mai frecventate când nivelul încrederii în estimările fluxului de capital este ridicat. Sunt două modele de selecție financiară a proiectelor: a) modelul axat pe perioada de recuperare a investiției (este cel mai simplu și mai cunoscut); b) modelul axat pe valoarea actualizată netă (VAN) utilizează un indice de randament minimal fixat de către conducerea organizației (acesta este de cel putin 20%) 27. Modelul economic de selecție. Acesta este din ce în ce mai prezent în gândirea și acțiunea strategică actuală, deoarece supraviețuirea pe termen lung depinde de dezvoltarea și menținerea competențelor esențiale. Organizația trebuie să refuze metodic proiecte potențial rentabile, dar care nu sunt coerente cu misiunea sa principală 28. Aceasta înseamnă că organizația trebuie să țină seama de alte criterii decât cele care sunt direct legate de randamentul financiar pentru a-și atinge obiectivele strategice de tipul: a) creșterea cotei de piață; b) să complice intrarea pe piață a altor concurenți; c) să creeze produse care în momentul intrării pe piață vor rentabiliza toate celelalte produse, ceea ce va permite creșterea vânzărilor; d) să creeze o tehnologie de bază pentru noua generație de produse care vor intra; e) să fie mai puțin dependentă de furnizori puternici; f) să nu facă obiectul unei reglementări sau a unei intervenții guvernamentale. Pe lângă proiectele care vor fi selecționate potrivit acestor criterii, organizațiile investesc tot mai mult în ameliorarea imaginii lor sau a produselor de marcă. Numeroase organizații se angajează pe plan social și promovează proiecte de dezvoltare comunitară. Un singur criteriu de selecție nu poate acoperi obiectivele strategice ale organizației, de aceea în managementul portofoliului de proiecte este nevoie de modele de filtraj la mai multe niveluri. Modelele de evaluare prin ponderații multiple. Modelele de evaluare prin ponderații multiple fac apel la mai multe criterii de selecție ponderate pentru a evalua propunerile de proiecte. Aceste modele de evaluare comportă în general criterii calitative și cantitative. Pentru fiecare proiect evaluat este acordată o notă la fiecare criteriu pe care-l îndeplinește 29. Ponderațiile și notele sunt multiplicate înainte de a rezulta evaularea finală. Grație acestor criterii 27 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015, pp Călin Hințea, Cristina Mora, Loc. cit. 50

52 multiple de filtraj, proiectele pot fi comparate cu ajutorul evaluării ponderate. Proiectele cu cele mai ridicate evaluări sunt considerate ca fiind cele mai bune. Trebuie menționat că nici un model de selecție nu poate să cuprindă toată realitatea completă a complexității proiectelor. Modelele de selecție rămân instrumente limitate în a ghida procesul de selecție a proiectelor, decidenții pot să ia în considerare probleme asociate proiectelor și să decidă în unanimitate pe care să le accepte și pe care să le refuze. Este vorba atunci de un proces mai mult subiectiv decât de evaluare a rezultatelor din calculele ponderate. Aplicația unui model de selecție de proiecte Criteriul cel mai important în selecția unui proiect constă în a asigura că el este coerent cu strategia organizației. Prin urmare, acest criteriu devine obligatoriu în raport cu toate tipurile de proiecte și are prioritate în raport cu toate celelalte criterii. Această manieră de management permite tuturor modelelor de priorități utilizate să evite serviciilor componente ale organizației să subestimeze utilizarea resurselor organizației. Multă vreme criteriul financiar excludea aproape total celelalte criterii. În ultimele două decenii asistăm în managementul proiectelor la o schimbare radicală în care criteriile multiple de selecție a proiectelor găsesc un loc din ce în ce mai important. Tot mai mult se caută o combinație de proiecte care să conducă la o cât mai bună valorificare a resurselor umane și financiare și de maximizare pe termen lung a indicelui de randament al capitalului (IRC) investit. Factori precum căutarea unei noi tehnologii, imaginea în opinia publică, etică, protecția mediului, competențele esențiale și coerența cu strategia trebuie să devină criterii importante în selecția proiectelor. Criteriile referitoare la o selecție ponderată par să fie cea mai bună soluție pentru a răspunde la această exigență. Modelele de evaluare ponderată permit ca proiectele să fie din ce în ce mai mult în concordanță cu obiectivele strategiei propuse. Când modelul de evaluare ponderată este difuzat și accesibil la tot personalul organizației, procesul de selecție a proiectelor devine din ce în ce mai metodic și mai credibil. Numărul de proiecte inutile care consumă resurse este din ce în ce mai redus. Scopurile unui proiect sunt mult mai ușor de determinat și de expus cu ajutorul criteriilor de selecție ponderate. În fine, metoda de evaluare ponderată permite managerului de proiect să înțeleagă rațiunile care justifică selecția proiectului, cum el contribuie la strategia organizației și cum el poate fi comparat cu alte proiecte. Criteriile de selecție a proiectelor constituie unul dintre principalele avantaje ale portofoliului de proiecte 30. Noile proiecte sunt analizate în funcție 30 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., pp

53 de obiectivele precise ce urmează a fi atinse. Grație acestei metode propunerile de proiecte pot să fie solicitate. Sursele și solicitarea propunerilor de proiecte. În mod ipotetic proiectele ar trebui să provină de la angajații care cred că proiectele lor vor aduce o valoare adăugată organizației. Totodată, numeroase organizații limitează numărul propunerilor provenind de la anumite niveluri sau grupuri din componența organizației pentru a nu se ajunge la diminuarea resurselor. Trebuie știut că ideile foarte bune nu provin numai de la anumiți actori ai organizației. Trebuie încurajate solicitările și să se dea șansa ca toate sursele posibile de idei să aibă posibilitatea de a se exprima 31. În anumite cazuri organizațiile solicită idei de proiecte atunci când ele nu posedă competențele solicitate. În general o organizație emite o solicitare de oferte antreprenorilor și vânzătorilor care au experiența pertinentă în implementarea unui proiect. Titlul proiectului Managerul organizației Scopul proiectului - susținere/reorganizare generală - calitate - reducerea costurilor Cuantumul de muncă - până la 40 ore/lună/persoană - peste 40 ore/lună/persoană Descrieți problema la care trebuie să răspundă proiectul Descrieți rezultatele proiectului Evaluați rezultatele proiectului - economiile realizate - alte avantaje ale acestui proiect Calendarul de lucru (sumar) - câte luni în total? - câte zile/ore Numărul proiectului.../data... Managerul de proiect Rezultatele proiectului - intrarea în legalitate - înlocuire - produs nou - creșterea capacității de producție/servicii Proiectul este punctual? Propunerile din proiect au fost revizuite printr-un chestionar de produs? Descrieți posibilitățile pe care le aveți pentru îndeplinirea proiectului Descrieți obiectivele Evaluați costurile - ore de muncă/persoană - costuri materiale - costuri metode - costuri echipamente 31 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p

54 Clasificarea propunerilor și selecția proiectelor. Clasificarea propunerilor și selecția proiectelor necesită un proces structurat de lucru. Datele și informațiile sunt culese înainte de evaluarea proiectului propus de către o organizație și ele sunt reținute și după etapa de selecție 32. Când promotorul dă curs unui proiect pornind de la datele culese, proiectul este transmis echipei însărcinate să stabilească prioritățile proiectului sau biroului de proiecte. Trebuie spus că de regulă promotorii procesului de colectare a proiectelor cunosc criteriile care vor fi folosite pentru acceptarea sau refuzul proiectului, bazându-se pe portofoliul de proiecte, pe echipa însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor acceptate sau refuzate. Atunci când proiectul este acceptat, aceeași echipă va trebui să-l pună în aplicare. Stabilirea priorităților poate fi o activitate neplăcută pentru manageri. Însă ea înseamnă a avea disciplină, a fi responsabil, a suferi constrângeri sau a pierde din putere și chiar a deveni mai flexibil. Angajamentul managerului organizației se reduce în a da un OK simplu la un sistem de priorități stabilit. Managerul trebuie să clasifice și să pondereze de o manieră concretă obiectivele și strategiile pe care le consideră cruciale pentru organizație. Uneori angajamentul managerului comportă și riscuri atunci când obiectivele clasificate constituie alegeri proaste. Însă un management al unei organizații în care funcționează sistemul de stabilire a priorităților proiectelor permite să susțină eforturile conducerii și dezvoltării unei culturi organizaționale prin care fiecare membru contribuie la bunul mers al oranizației 33. Obiective fundamentale Toate activitățile răspund normelor juridice, de securitate și de mediu Toate noile produse vor fi supuse unei analize complete a pieței Trebuie atinse obiectivele, dacă sunt consecințele Da - să se atingă obiectivul Nu - să nu se atingă obiectivul NC - nici o consecință Da - să se atingă obiectivul Nu - să nu se atingă obiectivul NC - nici o consecință Nr. proiect 1 Nr. proiect 2 Nr. proiect 3 NC Da Da Nu Da NC 32 Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane , București, Guvernul României, 2013, pp , pp , 33 Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p

55 Obiectivele cercetate Furnizarea de soluții imediate problemelor de exploatare Generează X milioane Euro prin noi vânzari până în 20xx Îmbunătățește serviciul la clientela externă X... Y... Importanța relativă pe o scală de la Nu oferă soluții (1-10) Posibilitate de reglare a problemelor (1-10) Urgentă (1-10) Sub X milioane (1-10) X milioane (1-10) Peste X milioane (1-10) 0 - Consecință minoră 1- Consecință acceptabilă 2 Consecință importantă Evaluare ponderată Prioritate P 89 N-57 U-60 X1 S5 P Tehnicile de conducere a proiectelor Tehnicile de conducere a proiectelor semnifică supravegherea și modificarea criteriilor de selecție care să se reflecte în perspectiva strategică a organizației. Este vorba de munca continuă. Într-o organizație mai mică, sistemul priorităților poate să fie gestionat de către un mic grup de funcționaricheie; într-o organizație mai mare vor fi create birouri pentru proiecte sau grupuri de gestiune a organizației prin proiecte 34. A. Rolul conducerii organizației. Gestiunea unui sistem de portofoliu de proiecte necesită două măsuri importante din partea conducerii organizației. În primul rând, ea stabilește criteriile de selecție care vor fi puse în acord cu strategia organizațională actuală. În al doilea rând, în fiecare an ea trebuie să repartizeze resursele organizaționale disponibile (resurse umane și capital) care vor fi afectate diferitor tipuri de proiecte. În prealabil, conducerea organizației 34 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., pp

56 trebuie să efectueze o primă repartiție a resurselor (ex. 20% pentru continuitate, 50% pentru strategie și 30% pentru exploatare) înainte de a proceda la selecționarea proiectelor. Există posibilitatea de modificare a repartiției după ce proiectele supuse au fost evaluate. Odată aceste date instaurate, echipa însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor sau ale biroului de proiecte poate să-și asume funcții de susținere pentru promotorii de proiecte și de reprezentare a intereselor în ansamblul organizației 35. B. Responsabilitățile echipei însărcinate să stabilească prioritățile. Această echipă este însărcinată să facă cunoscute prioritățile fiecărui proiect la întreaga echipă din organizație. În general cele mai multe organizații fac apel la o echipă sau la un birou de proiecte care utilizează un babilard electronic pentru a difuza portofoliul de proiecte în curs, a anunța starea actuală a fiecărui proiect și problemele inerente ale fiecăruia. Acest tip de comunicare deschisă lasă puțin loc jocului puterilor. Prin urmare, echipa însărcinată să stabilească prioritățile evaluează progresele proiectelor din portofoliu 36. Bine gestionat, un asemenea sistem poate avea un efect extrem de benefic asupra organizației. Oricare ar fi criteriile de selecție, fiecare proiect trebuie să fie evaluat după aceleași repere. Așa se va ajunge să avem proiecte clasificate, esențiale, operaționale sau strategice. Este imperativ să respectăm sistemul priorităților de proiecte. Este imperativ, de asemenea, să păstrăm sistemul de selecție a proiectelor, deschis și accesibil pentru a putea conserva integritatea acestuia și a permite accesul unor cadre tinere cu idei noi. Comunicând cu personalul asupra proiectelor aprobate, clasamentul, starea lor și schimbările în cadrul criteriilor de prioritate, aceasta va descuraja pe oricine care va tenta să deranjeze sistemul 37. Echilibrarea proiectelor în funcție de riscuri și tipuri Riscul se defineşte drept un element incert, dar posibil, ce apare permanent în procesul evenimentelor tehnice, umane, sociale, politice, reflectând variaţiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea de apariţie cu valorile obiective şi subiective, având efecte posibil păgubitoare cu caracter ireversibil, dar şi oportunităţi 38. Managementul riscului are drept caracteristică totalitatea metodelor și mijloacelor prin care este gestionat riscul în scopul îndeplinirii obiectivelor descrise în cadrul evenimentului tehnic, social, uman sau politic de analizat, având incertitudinea ca bază majoră a factorilor de risc Ibidem, pp Ibidem, p Ibidem, pp Constantin Gh. Opran, Managementul proiectelor. Note de curs, București, Universitatea Politehnică din București, 2018, p Ibidem, p

57 De aceea echipa însărcinată să stabilească prioritățile proiectelor are ca responsabilitate echilibrarea proiectelor în funcție de tip, riscuri și nevoia de resurse. Echipa trebuie să aibă o viziune globală asupra organizației. În consecință, un proiect care obține o evaluare ridicată la cea mai mare parte a criteriilor poate să nu fie selecționat din cauza portofoliului de proiecte ale organizației care conține deja prea multe proiecte cu aceleași caracteristici, nivelul riscului unui proiect, utilizarea de resurse-cheie, costuri ridicate, creanțe pe termen lung. Organizația are nevoie să evalueze fiecare proiect în funcție de plusvaloarea pe care o aduce ansamblului de proiecte. Trebuie să existe un echilibru între proiectele pe termen scurt și cele pe termen lung. Utilizarea la maximum a resurselor trebuie să fie făcută între toate proiectele și nu numai în cazul proiectului cel mai important 40. Potrivit lui David și James Matheson, într-un studiu făcut asupra unei întreprinderi de cercetare și dezvoltare, se poate stabili o matrice de evaluare a unui portofoliu de proiecte 41. În această matrice axa verticală reflectă probabilitatea succesului proiectului. Axa orizontală reflectă valoarea comercială. Matricea este divizată în patru părți, fiecare reprezintă patru tipuri de proiecte: a) proiectele de tip pâine și unt vizează mai mult ameliorarea evolutivă a produselor și serviciilor. Introducerea IT și eforturile pentru reducerea costurilor de fabricație fac parte din acest tip de proiecte; b) proiectele de tip perlă vizează un progres comercial revoluționar care face apel la o tehnologie de ultimă oră. Exemple, microcircuitele integrate de generație viitoare, imageria submarină pentru detectarea rezervelor de petrol și gaze; c) proiectele de tip scoică vizează progresele tehnologice cu un interval de amortizare comercială foarte ridicată. Astfel, aici avem, de exemplu, tratamentul ADN-ului embrionar și noile tipuri de aliaje metalice; d) proiectele de tip elefant alb sunt proiectele care au o vizibilitate promițătoare, dar care nu au durabilitate, de exemplu, produsele destinate unei piețe saturate sau o sursă energetică puternică, dar cu efecte toxice secundare 42. David și James Matheson consideră că organizațiile au foarte adesea proiecte de tip elefant alb și foarte puține proiecte de tip perlă sau scoică 43. Pentru a păstra avantajul strategic ei recomandă organizațiilor să promoveze cât mai multe proiecte de tip perlă și să reducă sau să elimine practic proiectele de tip elefant alb și să repartizeze resursele între proiectele de tip pâine cu unt și proiectele de tip scoică în strategia organizației Ibidem, p David Matheson, James E. Matheson, The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, Boston, Harvard Business School Press, 1997, pp Ibidem, pp Ibidem, p Ibidem, p

58 Proiecte pâine și unt Proiecte perlă Proiecte elefant alb Proiecte scoică 57

59 Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Motivați dacă proiectul propus de dumneavoastră corespunde sau nu tipului de management actual. Exercițiul 2 1. Definiți natura răspunsului pe care trebuie să-l dați ca manager al proiectului dumneavoastră în funcție de cele 4 variabile cu privire la managementul strategic al organizației. 2. Care este tema și obiectivul viitoarei orientări în organizația dumneavoastră? Exercițiul 3 Care sunt elementele principale care fac parte obligatoriu din enunțul misiunii organizației dumneavoastră? Exercițiul 4 Stabiliți, în funcție de cei 5 parametri SMART, obiectivul sau obiectivele organizației în care doriți să implementați proiectul dumneavoastră. Exercițiul 5 1. Realizați o evaluare realistă a trecutului și prezentului organizației dumneavoastră. 2. Realizați o evaluare a mediului intern și extern ale organizației folosind AFSPA (Analiza Forței, Slăbiciunilor, Posibilităților și Amenințărilor). Exercițiul 6 Cum vă gândiți (concret) să puneți în aplicare strategia organizației dumneavoastră prin prisma celor 5 factori-cheie ai managementului unei strategii? Exercițiul 7 (Joc de roluri) 1. Constituiți grupuri a câte 10 persoane și identificați-vă cu o organizație și alegeți-vă un manager. 2. Stabiliți strategia și obiectivele organizației. 3. Stabiliți un număr de 9 proiecte care să facă parte din portofoliul de proiecte ale strategiei organizației. 4. Stabiliți prioritățile portofoliului de proiecte ale strategiei organizației. 5. Motivați alegerea. 58

60 Exercițiul 8 Pezentați în maximum 10 rânduri ce faceți pentru a putea să vă promovați proiectul dumneavoastră în cadrul unui portofoliu de proiecte. Excercițiul 9 Care sunt avantajele portofoliului de proiecte pe care l-ați selectat la exercițiul 7 prin prisma sistemului portofoliului de proiecte? Exercițiul În cadrul grupului de lucru format din 10 persoane folosiți modelele financiare de selecție în stabilirea ierarhiei proiectelor din portofoliu. 2. Comparați rezultatul de la punctul 1 cu criteriile economice de selecție. Exercițiul 11 Folosind modelul de propunere de proiect, descrieți proiectele din grupurile de lucru pilot stabilite la exercițiul 7. Exercițiul 12 Folosind modelul de analiză a priorităților, stabiliți pe grupurile de lucru formate la exercițiul 7 un clasament al priorităților proiectelor dumneavoastră. Exercițiul 13 Care sunt modalitățile prin care faceți cunoscut în organizație prioritățile proiectului dumneavoastră? Exercițiul Potrivit matricei lui David și Jim Matheson, aranjați portofoliul proiectelor grupurilor de lucru stabilite la exercițiul Pornind de la axa verticală care reflectă succesul unui proiect, combinată cu axa orizontală, care reflectă posibilitățile comerciale (adică valoarea actualizată netă după succes), definiți organizația dumneavoastră în funcție de portofoliul de proiecte pe o scară de la 0 la 5 (0 organizație fără nici o perspectivă, 1 organizație cu perspectivă incertă, 2 organizație cu perspectivă relativă, 3 organizație cu perspectivă bună, 4 organizație cu perspectivă foarte bună, 5 organizație de succes). 59

61 Bibliografie CRĂCIUN, Claudiu, COLLINS, Paul E., Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane , București, Guvernul României, 2013 HINȚEA, Călin, MORA, Cristina, Management strategic în administrația publică, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, pp HORGA, Ioan, Managementul proiectelor. Note de curs, Oradea, Universitatea din Oradea, 2010 Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mng mt_en.pdf MATHESON, David, MATHESON, James E., The Smart Organization: Creating Value Through Strategic R&D, Boston, Harvard Business School Press, 1997 NEWCOMER, Kathryn E., Evaluating the Performance of Public Programs, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp OPRAN, Constantin Gh., Managementul proiectelor. Note de curs, București, Universitatea Politehnică din București, 2018 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011 SVEDA, Andrea, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014 THIEL, Sandra van, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge,

62 Webografie

63

64 Capitolul 3: Planificarea proiectelor ~ Ioan Horga ~ Obiective: în primul rând, familiarizarea cursanților cu conceptul de planificare a proiectului prin formularea obiectivelor, rezultatelor, jaloanelor, cu exigențele tehnice și limitele acestuia; în al doilea rând, cursanții vor putea analiza nevoile și vor putea defini conținutul proiectului; în al treilea rând, cursanții vor putea verifica fezabilitatea proiectului; în al patrulea rând, cursanții vor parcurge etapele planificării gestiunii proiectului prin structurile funcționale, echipele autonome, structurile matriceale; în al cincilea rând, cursanții vor fi deprinși cu instrumentele planificării proiectului; în al șaselea rând, cursanții vor trebui să dobândească tehnicile de elaborare a propunerii de proiect; în fine, cursanții vor deprinde criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte. Un proiect definit trebuie să fie pus în practică. Or, acest lucru se realizează prin planificarea tuturor etapelor de gestiune: elaborare, implementare, monitorizare, raportare. Există mai multe modalități de a planifica activitatea proiectelor care poartă numele de structuri de management (structuri de gestiune). Alegerea uneia sau alteia dintre metodele de gestiune este doar o parte a managementului prin proiecte. Structura de management constituie elementul esențial de mediu în care proiectele sunt aplicate. Este important ca managementul și resursele afectate unui proiect să evite obstacolele și să activeze pe diferite căi pentru a respecta planificarea proiectului. 63

65 3.1. Conceptul de planificare a proiectului Definirea conținutului proiectului consistă în crearea unui plan al proiectului. În mare parte, este vorba de stabilirea rezultatului final sau de misiunea proiectului un produs, un serviciu etc. și de determinarea mai clară a livrărilor destinate utilizatorului final, adaptând activitățile în funcție de așteptări. În general managerii de organizații și chiar de proiect neglijează acest aspect, fapt ce are consecințe negative asupra întregului proiect. Cercetătorii au demonstrat că eșecul unui proiect rezultă în principal dintr-o misiune sau dintr-un conținut rău definit. În SUA jumătate dintre eșecurile proiectelor se pot explica pornind de la neglijarea definirii ferme a conținutului 1. Conținutul proiectului trebuie definit de o asemenea manieră ca el să satisfacă deopotrivă pe manager și pe client. Managerul trebuie să se asigure că există perfectă înțelegere cu clientul în atingerea obiectivelor, în livrările la termen, în exigențele tehnice etc 2. Descrierea conținutului proiectului este un document care va fi public și va fi utilizat de către proprietarii și de către participanții la proiect cu scopul planificării și evaluării șanselor de succes ale proiectului. Conținutul descrie ceea ce trebuie oferit clientului când proiectul va fi terminat; el definește ținte precise, tangibile și măsurabile. Conținutul proiectului servește ca liant între toate elementele planului proiectului. Lista de verificare următoare permite asigurarea exhaustivității conținutului 3. A) Obiectivele proiectului. Obiectivele proiectului sunt stabilite în funcție de necesitățile clientului. De exemplu, după ce a efectuat un vast studiu de piață, o societate informatică a decis să dezvolte un program pentru traducere din română în chineză. Costurile acestui proiect care se derulează pe doi ani este de EUR. Observăm din acest exemplu că obiectivul proiectului răspunde la trei întrebări care se vor regăsi în nevoile clientului: ce, când și cât? B) Rezultatele imediate. Rezultatele concrete, exprimate în indicatori, în produse, servicii cu caracter de prototip, trebuie exprimate în lista de specificații tehnice sau în matricea logică. De exemplu, redactarea unui manual tehnic poate fi un produs ce va fi livrat beneficiarului. C) Jaloanele. Jaloanele reprezintă momente importante și precise ale unui proiect. Ele servesc în divizarea mai bună a principalelor părți ale muncii. Ele furnizează prima estimare grosieră în termeni de timp, costuri și resurse 1 Călin Hințea, Cristina Mora, Management strategic în administrația publică, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, p Geoff Mulgan, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010, p Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, pp , 64

66 privind rezultatul proiectului 4. Jaloanele reprezintă puncte de control naturale și importante. Toți participanții la proiect trebuie să fie în măsură să le recunoască cât mai ușor. D) Exigențele tehnice. Exigențele tehnice sunt reclamate de orice produs sau serviciu menit să satisfacă pretențiile clienților. Calitatea produselor și serviciilor sunt expresia satisfacerii exigențelor tehnice față de clienți. E) Limitele și excluderile. Limitele de conținut trebuie să fie clar stabilite pentru a se evita decepția așteptărilor și a îndepărta risipirea resurselor și timpului. De exemplu, în cadrul unui proiect de hotel de cinci stele trebuie definite limitele de confort pentru a se evita decepția clienților și a se îndepărta perspectiva risipei resurselor și timpului de către proprietarii hotelului. Excluderile din conținut permit determinarea dezavantajelor limitelor proiectului pentru că ele precizează tot ceea ce nu este inclus. De exemplu, datele sunt colectate de către client și nu de către antreprenor; o casă este construită, dar amenajarea peisagistică și dispozitivul de securitate nu sunt incluse în preț. F) Reviziurea conținutului în prezența clientului. Reviziurea conținutului în prezența clientului corespunde ultimei etape din lista de verificare a conținutului unui proiect. Este vorba de asigurarea că așteptările sunt înțelese și acceptate. Este esențială comunicarea în toate fazele pentru a se evita orice reclamație sau neînțelegere. Pentru proiectele mari planul se realizează de regulă în mai multe versiuni: un plan director (strategic) care se referă la obiectivele principale și la acțiunile pe termen lung. După acest plan se orientează conducătorul proiectului în elaborarea deciziilor de ansamblu, unul sau mai multe planuri mai detaliate corespunzătoare celorlalte niveluri ierarhice ale structurii de conducere a proiectului. Gradul de detaliere este cu atât mai mare cu cât nivelul ierarhic căruia îi este adresat este mai mic 5. În concluzie, planificarea unui proiect trebuie să răspundă la următoarele chestiuni fundamentale: care este durata de execuție a proiectului din momentul conceperii și până în momentul terminării lui; cu ce resurse va fi realizat și cum vor fi folosite aceste resurse; costul proiectului; performanțele și calitatea rezultatelor 6. Claritatea conținutului va permite cernerea oricărei modificări susceptibile să survină. Odată completă și succintă, descrierea conținutului proiectului va servi la elaborarea planului administrativ și logistic de la care va fi creat planul operațional. În cazul proiectelor de mică anvergură, descrierea nu va putea să fie mai mare de două pagini. Lista de verificare prezentată mai sus este una generală. Diferite industrii și organizații creează propriile liste și modele pentru a răspunde 4 Ibidem, p Ibidem, p Ibidem, p

67 nevoilor lor și propriilor proiecte. Pentru numeroase întreprinderi de subansamble enunțul conținutului proiectului este în realitate caietul de sarcini. Alte organizații privilegiază mandatele de proiecte care se utilizează în mai multe sensuri în managementul proiectelor. Când conținutul unui proiect necesită modificări, un proces de control etanș se impune. Acest proces permite consemnarea tuturor schimbărilor efectuate. Un raport prezintă starea modificării, efectele asupra proiectului și responsabilul care a acceptat sau refuzat schimbarea propusă. 66

68 3.2. Analiza nevoilor și definirea proiectului Calitatea și succesul unui proiect depind de capacitatea de a răspunde așteptărilor clientului și celei a managerului de proiect în ceea ce privește costurile (bugetul), timpul și performanța (conținutul). Raporturile mutuale între cele trei criterii variază de la caz la caz. Este important să fie propuse compromisuri, fie în privința performanței conținutului proiectului pentru a fi terminat mai repede sau pentru a-i diminua costurile. Cu cât durata unui proiect se prelungește cu atât costurile sunt mai ridicate. Forța de muncă sau echipamentele ieftine pot câteodată să conducă la anumite reduceri de costuri. De multe ori managerii de proiect sunt obligați să accelereze sau să precipite anumite activități-cheie. Pentru aceasta ei fac apel la un număr mai mare de resurse de unde va rezulta o creștere a costurilor inițiale ale proiectului 7. Deseori managerul de proiect trebuie să facă compromisuri în materie de timp, costuri și performanță 8. Pentru a face aceasta el va trebui să determine și să înțeleagă natura nevoilor și priorităților proiectului. O discuție directă și onestă cu clienții și cu conducerea organizației îi va permite să stabilească importanța relativă a fiecărui criteriu și astfel să asigure o cât mai optimă definire a structurii proiectului. O matrice de priorități ale proiectului îi va permite să determine criteriile supuse acestor constrângeri și cele care vor putea fi optimizate sau acceptate. A) Constrângerile. Constrângerile vor trebui să fixeze parametrii inițiali. Proiectul trebuie să fie terminat la data prevăzută, să fie conform cu specificațiile sale și conținutul său, și să respecte bugetul. B) Ameliorările. Ameliorările vor fi aduse în materie de timp și costuri. Este vorba de a studia durata proiectului sau de a reduce cheltuielile. În ceea ce privește ameliorarea performanțelor este vorba de creșterea valorii proiectului. C) Acceptarea. În ce situație s-ar putea accepta un criteriu care nu răspunde conținutului inițial? Când un compromis se impune, este de conceput prelungrirea duratei proiectului decât a-i reduce conținutul sau performanța? Este de dorit să fie depășit bugetul inițial? Prioritățile variază în funcție de proiect 9. De exemplu, pentru proiectele informatice momentul oportun pentru a comercializa un produs nu este esențial. Din contra, când este vorba de un proiect de organizare a unui eveniment conferință, competiție sportivă timpul constituie o constrângere esențială din momentul anunțării datei de desfășurare. Când bugetul este foarte strict, gestionarul proiectului trebuie să facă compromisuri la conținutul prioectului pentru a putea respecta calendarul prevăzut. 7 Ibidem, pp Geoff Mulgan, Op. cit., p Ibidem, p

69 Specialiștii în managementul proiectelor consideră că cele trei criterii sunt fără încetare supuse constrângerilor și că gestionarii de proiecte trebuie să găsească o manieră eficace de a optimiza acțiunea acestor constrângeri 10. Dacă totul se întâmplă bine, adică nu este nici o problemă gravă sau vreo limită importantă, managerul de proiect trebuie să fie în măsură să apere punctul său de vedere. Această situație însă este foarte rară, managerul de proiect este chemat adesea să facă alegeri dificile care vor avantaja un criteriu sau altul. Scopul acestui exercițiu constă în determinarea și acceptarea priorităților și constrângerilor proiectului înainte de a lua decizii bune atunci când presiunea crește. Există tendința de a utiliza doar două criterii din trei în luarea deciziei în momentul stabilirii priorităților. Stabilirea unei matrici de priorități în planificarea unui proiect se dovedește foarte utilă în luarea de decizii 11. Acest instrument, care poate servi drept vector de comunicare, permite stabilirea clară a priorităților în acord cu clienții și cu conducerea oragnizației, evitându-se neînțelegerile. Informațiile referitoare la priorități se dovedesc esențiale în procesul de planificare, căci conținutul, calendarul și bugetul fac adesea obiectul modificărilor. În fine, matricea este, de asemenea, foarte utilă pentru a rezolva o problemă situată la jumătate de drum în cadrul proiectului Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p. 30; Raoul Ruthner, Planificarea instrument eficient de management. Elementele de bază ale unei planificări moderne, Controller Institut România, partea_1_final.pdf, pp Raoul Ruthner, Op. cit., p. 3; Kathryn E. Newcomer, Evaluating the Performance of Public Programs, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, p Kathryn E. Newcomer, Loc. cit. 68

70 3.3. Verificarea fezabilității proiectului Sistemul de management al unui proiect oferă cadrul în care se pot aplica activități operaționale în sânul unei societăți date. Pentru a fi eficace trebuie să se găsească un echilibru între nevoile societății date și cele ale proiectului însuși în definirea interfeței dintre cele două în domeniul autorității, atribuirii de resurse, integrării rezultatelor proiectului în activitățile curente ale organizației 13. Numeroase organizații au probleme în punerea pe picioare a unui sistem de management prin proiect în paralel cu activitățile curente. Principala dificultate constă în faptul că proiectele nu se conformează principiilor fundamentale ale concepției organizației tradiționale. În primul rând, proiectele sunt activități cu caracter unic, nerepetitiv, care au un început și un sfârșit clar definit. Or, cea mai mare parte a organizațiilor sunt concepute pentru a gestiona activități cu caracter continuu. Prin urmare, proiectele nu sunt activități de rutină și deci ele figurează ca o anomalie într-un asemenea mediu de lucru. În al doilea rând, organizațiile au probleme în organizarea și execuția eficace a proiectelor, deoarece cea mai mare parte a proiectelor sunt pluridisciplinare, ceea ce înseamnă că realizarea lor necesită eforturile coordonate ale diferiților specialiști. Totodată, cea mai mare parte a organizațiilor sunt divizate în secțiuni care corespund competențelor funcționale și, prin urmare, specialiștii în concepție, marketing, fabricație și în finanțe sunt cantonați în unități diferite. Numeroși cercetători constată că aceste grupuri sectoriale favorizează dezvoltarea de cutume, norme, valori și modele de lucru care împiedică integrarea dincolo de frontierele structurii funcționale. În al treilea rând, se pune problema cine gestionează proiectul. În cea mai mare parte a organizațiilor, autoritatea este repartizată de o manieră ierarhică în sânul structurilor funcționale. Or, cum proiectele acoperă mai multe domenii de activitate, este adesea problematic să determini autoritatea și să legitimezi autoritatea în gestiunea unui proiect Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, pp , 14 Ibidem 69

71 3.4. Planificarea detaliată a activității proiectului După aprobarea derulării proiectului începe a doua fază planificarea detaliată a acestuia, definindu-se abordarea informațională a proiectului, sarcinile proiectului, precum și organizarea resurselor și proceselor. Prin planificare se vor stabili etapele de execuție și momentul execuției acestora, resursele necesare și momentele la care trebuie să fie disponibile, pe ce buget se mizează. O bună planificare va necesita timp și resurse, dar va salva organizația de la cheltuieli inutile și vor fi evitate multe erori în momentul realizării proiectului 15. Deși există multiple exemple de planificare a activității proiectelor, literatura de specialiate reține cele mai importante patru modele de organizare a planificării: organizarea funcțională a proiectelor; organizarea proiectelor în cadrul unor echipe autonome; organizarea proiectelor într-o structură matriceală; managementul proiectelor în sânul unei întreprinderi în rețea. Organizarea funcțională a proiectelor Există două metode de organizare funcțională în managementul proiectelor. Una dintre metodele de planificare în organizarea proiectelor constă în asimilarea gestiunii proiectului de către conducerea organizației. În acest caz diversele segmente ale proiectului sunt atașate unităților funcționale ale organizației cu care sunt înrudite 16. Fiecare unitate are responsabilitatea îndeplinirii unui segment din proiect. Managementul proiectului se face prin canale de gestiune normală a organizației și va face parte din agenda de lucru cotidiană a conducerii 17. O altă metodă de organizare funcțională foarte des folosită în managementul proiectelor este încredințarea responsabilității coordonării proiectului către o unitate componentă a organizației. Coordonarea proiectului, dacă cuprinde componente multiple executate de către diferite unități ale organizației, se realizează prin căi obișnuite 18. Utilizarea organizării funcționale existente pentru gestionarea și execuția proiectelor comportă avantaje, dar și inconveniențe. Iată care sunt principalele avantaje: 15 Ibidem, p Kathryn E. Newcomer, Op. cit., p Raoul Ruthner, Op. cit., p Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011, p

72 A. Absența schimbării. Proiectele sunt dezvoltate și finalizate în interiorul structurii funcționale de bază a organizației. Nu este nici o schimbare radicală de concepție și de funcționare a organizației. B. Utilizarea resurselor de personal se face cu maximum de flexibilitate. Specialiștii unităților funcționale pot să fie temporar chemați să participe la executarea proiectului, apoi ei se reîntorc la activitățile lor obișnuite. Atunci când cantitatea resurselor tehnice disponibile în fiecare unitate specializată se dovedește suficientă, angajații pot să treacă de la un proiect la altul foarte ușor 19. C. Disponibilitatea competențelor. Atunci când conținutul proiectului este restrâns și când se atribuie responsabilitatea principală unei unități funcționale înrudite, se poate recurge la competențele cerute de către aspectele esențiale ale proiectului. D. Tranziția ușoară de la activitatea din proiect la activitatea curentă a personalului implicat în proiect. Pe lângă avantajele planificării organizării proiectelor în sânul unei organizații funcționale există, de asemenea, și incoveniențe. Aceste incoveniențe sunt foarte serioase atunci când proiectul are un vast conținut și când nici un serviciu funcțional nu este în măsură să-și asume conducerea proiectului pe plan tehnologic și pe planul gestiunii 20. Iată care sunt principalele incoveniențe: A. O concentrare insuficientă a eforturilor. Fiecare unitate funcțională are propria sa activitate cotidiană. Uneori trebuie puse de o parte responsabilitățile legate de un proiect pentru a se achita de obligațiile principale ale unității. Această dificultate crește atunci când ordinea de prioritate a proiectului variază de la o unitate la alta. De exemplu, serviciul de marketing poate considera că un proiect este urgent, în timp ce serviciul de exploatare nu îi acordă decât o importanță secundară. Este ușor de imaginat că între cele două servicii va izbucni un conflict 21. B. Există uneori lacune de integrare ale unităților componente ale organizației. Specialiștii dintr-un sector de activitate tind să se intereseze doar de un singur segment al proiectului și nu de ceea ce este mai bine pentru ansamblul proiectului. C. Punerea în aplicare a proiectului într-o organizație funcțională necesită mai mult timp. Această situație se datorează lentorii timpului de răspuns la deciziile și informațiile referitoare la proiect care circulă pe canale normale de gestiune. Lipsa de comunicare orizontală directă între grupurile funcționale favorizează blocarea anumitor activități, căci specialiștii ce lucrează 19 Sebastian Văduva, Antreprenoriat în managementul public. Globalizarea, europenizarea și importanța societății civile a afacerilor, București, Editura Economică, 2015, p. 67; Elinor Ostrom, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, Sebastian Văduva, Op. cit., p Ibidem, p

73 în proiect nu au cunoștință de activitățile pe care le desfășoară celelalte servicii 22. D. Absența sentimentului de proprietate. Angajații, care au în sarcină să lucreze la un proiect, sunt foarte puțin motivați, pentru că îl consideră ca o activitate suplimentară care nu este legată de dezvoltarea lor și nici de avansarea lor profesională. Deoarece ei lucrează doar la un segment al proiectului, ei pot foarte dificil să se identifice cu ansamblul proiectului. Absența sentimentului de proprietate descurajează o participare entuziastă la activitățile din proiect. Organizarea proiectelor în cadrul unor echipe autonome Opus modelului gestiunii funcționale de proiecte este modelul de creare de echipe de management independente. Aceste echipe funcționează ca unități distincte de restul organizației. În aceste condiții se desemnează un manager de proiect care se dedică în totalitate proiectului, el reunește un grup de specialiști care se dedică total proiectului. Managerul de proiect recrutează personalul necesar din interiorul și exteriorul oragnizației. Echipa astfel formată se găsește separată fizic de organizația dată și primește o foaie de drum pe care trebuie să o urmeze în implementarea proiectului 23. Interfața dintre organizație și echipa proiectului variază. În anumite cazuri organizația impune proceduri de control administrativ și financiar proiectului. În alte cazuri, de exemplu, organizația acordă managerului de proiect maximum de libertate pentru ca proiectul să poată fi realizat pornind de la resursele care i-au fost alocate la început 24. În cazul organizațiilor unde proiectele constituie principala formă de activitate construcții, cabine de consultanță și expertiză, toată organizarea societății este concepută pentru a susține echipele de management al proiectelor. Serviciile funcționale tradiționale au ca principală responsabilitate să sprijine aceste echipe de proiect 25. Acest sistem are multe avantaje: A. Această metodă permite organizației să funcționeze intact. Echipa proiectului funcționează idependent de restul organizației. B. Proiectul este executat rapid atunci când actorii acordă toată atenția proiectului și nu au alte sarcini. Timpul de răspuns este mai rapid, căci cea mai mare parte a deciziilor este luată de echipă, nu urmează un lung parcurs ierarhic. C. Coeziunea. Se observă adesea un foarte înalt nivel de motivație și de coeziune în sânul unei echipe de proiect. Membrii săi au un obiectiv comun și fiecare probează o responsabilitate personală față de proiect și echipă. 22 Ibidem, p Ibidem, pp Elinor Ostrom, Op. cit., p Ibidem, pp

74 D. Integritatea interfuncțională. Specialiști din domenii diferite lucrează într-o strânsă colaborare. Grație unei direcții înrudite ei consacră toată energia lor proiectului și propriilor lor domenii de competență. Sistemul managementului prin echipe autonome are și multe slăbiciuni: A. Costuri prea ridicate. Organizația creează nu numai un nou post de conducere (managerul de proiect), dar ea trebuie să aloce resurse întregii echipe a proiectului. Poate să apară o dublare a eforturilor organizației care să apese asupra reducerii cheltuielilor acesteia 26. B. Conflicte interne. Uneori echipele proiectului, care se consacră total acestei activități, formează o entitate proprie, iar sindromul importanței activității din proiect poate atunci să se dezvolte. O diviziune de tipul noi/ei poate apărea între echipa proiectului și organizație cu consecințe asupra finalizării proiectului și aplicării lui. C. Cunoștințe tehnologice limitate. Formarea de echipe autonome necesită utilizarea la maximum a cunoștințelor tehnologice pentru a rezolva problemele. În fapt competențele tehnice sunt atunci limitate de talentul și experiența specialiștilor afectați de proiect. În aceste condiții se poate face apel la specialiști din afara organizației, fapt ce amplifică dihotomia noi/ei 27. D. Tranziție dificilă după terminarea proiectului. Când nu există alte proiecte, membrii echipei autonome trebuie să se întoarcă la activitățile lor curente. O absență îndelungată necesită o repunere la punct cu cunoștințele care s-au acumulat după plecarea din organizație. Organizarea proiectelor într-o structură matriceală Într-un asemenea sistem există două lanțuri de autoritate, unul al managerului de proiect și altul al managerului organizației. Participanții la proiect trebuie să se raporteze simultan la cele două autorități managerul organizației și managerul de proiect. Organizațiile aplică structura matriceală de diferite maniere. Unele pun pe picioare organizații matriceale temporare însărcinate să se ocupe de proiecte particulare, altele fac din structura matriceală un element permanent al organizației lor. Structura matriceală este concepută pentru a optimiza utilizarea resurselor. Ea permite ca angajații să lucreze la diferite proiecte în paralel cu asumarea sarcinilor curente ale organizației. Această metodă tinde către o mai mare integrare a resurselor umane, creând și legitimând autoritatea unui manager de proiect. În teorie este vorba de a stabili un dublu punct de convergență între competențele funcționale sau tehnice și exigențele unui 26 Ibidem, p Ibidem, p

75 proiect care nu există nici în metoda echipei de proiect și nici în metoda funcțională a gestiunii de proiect 28. Observând rezultatele acestui sistem de structură, se poate determina comparativ influența managerului organizației sau a managerului de proiect în luarea deciziilor referitoare la proiect. În principiu fiecare măsură sau decizie trebuie negociată. Managerul de proiect are sarcina de a integra în proiect resurse provenind de la serviciile organizației și de a superviza execuția proiectului 29. Managerul organizației se ocupă de supervizarea contribuțiilor funcționale la proiect. Există trei forme de organizare matriceală: 1. Matricea slabă se aseamănă cu metoda gestiunii funcționale cu excepția faptului că gestiunea proiectului aparține managerului organizației, iar managerul de proiect joacă rolul de asistent de manager care trebuie să stabilească calendarul și listele, să primească informații despre starea lucrărilor și facilitățile de execuție a proiectului. Atunci când exercită o autoritate indirectă asupra monitorizării proiectului, managerul organizației ia cea mai mare parte a deciziilor, determină cine și ce face, și când se termină proiectul. 2. Matricea echilibrată. Este vorba despre o matrice clasică în care gestionarul proiectului este însărcinat să definească activitatea ce o are de îndeplinit în timp ce gestionarul organizației se preocupă să determine cum va fi îndeplinită activitatea. Gestionarul proiectului definește ansamblul de execuție a proiectului, integrarea serviciilor organizației, elaborarea calendarului și supravegherea progresului proiectului. Gestionarul organizației veghează ca segmentul de proiect ce-l privește să fie executat conform calendarului și normelor stabilite de managerul de proiect. Este nevoie de o strânsă colaborare în perfect echilibru între cele două autorități. 3. Matricea forte presupune ca managerul de proiect să controleze cea mai mare parte a aspectelor proiectului de la împărțirea sarcinilor la distribuția resurselor umane pentru îndeplinirea sarcinilor. El are ultimul cuvânt în ceea ce privește deciziile importante ale proiectului. Ceilalți gestionari ai organizației, chiar dacă au o poziție superioară, pot să fie consultați, dacă situația o impune și să aibă un rol decizional în materie de sarcini foarte specializate. Organizarea matriceală comportă puncte tari 30 : A) Eficacitatea care presupune divizarea resurselor disponibile între mai multe proiecte la fel de bine ca în sânul diviziunilor funcționale. Angajații pot să-și împartă eforturile între mai multe proiecte în funcție de nevoi. B) Orientarea solidă a proiectului favorizează o puternică orientare fondată pe proiect grație numirii unei persoane care are sarcina exclusivă de a 28 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Politici publice în spațiul euroatlantic, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2011, pp Elinor Ostrom, Op. cit., p Ibidem, pp

76 gestiona proiectul, de a coordona și integra unitățile care trebuie să contribuie la realizarea acestuia. C) O tranziție mai ușoară a proiectului către faza de produs și a persoanelor, care au lucrat la elaborarea lui, la alte activități din cadrul organizației. D) Suplețe. Structura matriceală a proiectului permite suplețe în utilizarea resurselor și competențelor din sânul organizației. Structura matriceală comportă și multe dezavantaje: A) Conflictul disfuncțional apare în contextul tensiunilor dintre managerul organizației și managerul de proiect. Aceste tensiuni sunt esențiale pentru a menține un echilibru între problemele tehnice și exigențele particulare ale proiectului. De multe ori dezacordurile pot să atingă un nivel personal atunci când responsabilitățile și preocupările se dovedesc incompatibile. B) Luptele interne apar întotdeauna când există situații de partaj de material, resurse și personal între proiecte și activitățile curente ale organizației. Luptele interne dau loc concurenței și conflictelor relative la repartiția resurselor limitate. C) Stresul provocat de faptul că personalul angajat în proiect are doi patroni pe conducătorul organizației și pe managerul de proiect. Activitatea într-o structură matriceală se dovedește uneori foarte stresantă. D) Lentoarea activității. În teorie prezența managerului de proiect ar trebui să accelereze realizarea acestuia. În realitate procesul de luare a deciziilor se desfășoară cu lentoare. Managementul proiectelor în sânul unei întreprinderi în rețea Această structură de colaborare se compune în general din organizații satelite care gravitează în jurul unui centru de activitate sau a unei orgnaizații centrale. Organizația centrală furnizează serviciul de networking și două competențe esențiale: serviciul de marketing și cel de dezvoltare de produse. De pildă, firma Nokia este un exemplu de organizare în rețea 31. Managementul în rețea este foarte dezvoltat în domeniul construcțiilor, construcțiilor de mașini, IT etc. Proiectele în rețea comportă multe avantaje: A) Reducerea costurilor. Întreprinderile obțin prețuri concurențiale pentru serviciile de subansamble, mai ales când pot să obțină aceste servicii prin exportul muncii în extrerior unde prețul forței de muncă este foarte mic. Costurile indirecte sunt, de asemenea, reduse pentru că organizația centrală nu mai este nevoită să mențină serviciile interne care sunt oferite de organizațiile furnizoare de servicii de subansamble. B) Nivelul foarte ridicat de competență. Organizațiile pot recurge la competențe și la tehnologie de cel mai înalt nivel pentru fiecare proiect. 31 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., pp

77 Organizația nu-și mai pune problema avansului tehnologic; ea își concentrează eforturile către dezvoltarea de competențe esențiale. Ea angajează întreprinderi care au competența cerută pentru a executa segmentul de proiect propus. C) Suplețea îi permite organizației să gestioneze în același timp mai multe proiecte pentru că ea combină resursele de competență ale mai multor parteneri. Mici societăți pot să aibă acces la marile piețe mondiale într-un timp foarte scurt și cu costuri minime, dacă lucrează în rețea și cu parteneri din străinătate. Dezavantajele proiectelor în rețea sunt mai puțin cunoscute: A) Falimentul coordonării. Coordonarea muncii specialiștilor din diferite domenii și organizații este o provocare, deoarece proiectul reclamă o colaborare strânsă și un compromis mutual. Această formă de structură a gestiunii proiectului este dezavantajoasă atunci când fiecare participant este însărcinat să furnizeze un produs livrabil cât mai bine definit și cât mai independent. B) Pierderea controlului în condițiile în care organizația centrală depinde de alte organizații asupra cărora nu are nici un control, iar un proiect poate să falimenteze când un membru al rețelei nu-și face treaba. C) Conflictele pot fi mult mai prezente decât în cazul altor tipuri de management, deoarece participanții nu au aceleași valori, aceleași priorități și aceeași cultură. Este foarte dificil de stabilit un mecanism de încredere atunci când interacțiunile sunt limitate și când participanții provin din diferite organizații. Un foarte mare număr de proiecte în rețea se derulează într-un mediu virtual unde participanții sunt legați unii de alții prin intermediul calculatoarelor, sistemelor de concepție asistate de calculator sau videoconferințe Sebastian Văduva, Op. cit., p

78 3.5. Instrumentele planificării proiectului În alegerea instrumentelor planificării proiectului trebuie avute în vedere două considerații: a organizației; a proiectelor. Considerații relative la organizație La nivelul organizației trebuie determinat de la ce punct gestiunea planificării proiectului este necesară pentru a asigura succesul organizației. 1. Trebuie determinat cât din cantitatea de muncă a organizației este rezervată proiectelor. Din această perspectivă există trei căi de urmat: a) Când mai mult de 75% din activitatea organizației se efectuează sub formă de proiecte, organizația trebuie să prevadă o organizare adaptată managementului prin proiecte. b) Atunci când activitățile organizației sunt partajate între activitatea de producție curentă și managementul proiectelor, o structură matriceală este mai potrivită. c) Când organizația are foarte puține proiecte, ea se va putea folosi și de o structură mai rigidă în managementul proiectelor. Este nevoie atunci de a crea numai niște grupuri de lucru temporare potrivit nevoilor curente Trebuie determinate și resursele necesare. a) Structura matriceală se dezvoltă din necesitatea de a împărți resursele între numeroasele proiecte și domenii funcționale și de a instaura un leadership legitim pentru proiecte. b) În cazul organizațiilor care nu pot să-și permită să mobilizeze personalul care le este absolut necesar pentru proiectele individuale, structura matriceală este soluția cea mai potrivită 34. Considerații relative la proiecte Specialiștii în teoria managementului proiectelor stabilesc șapte factori care trebuie să influențeze alegerea instrumentelor pentru planificarea proiectelor: a) talia proiectului; b) importanța proiectului din punct de vedere strategic; c) noutatea și nevoia de inovație; d) nevoia de integrare; e) complexitatea mediului în care urmează să acționeze proiectul; f) constrângerile temporale și bugetare; g) stabilitatea nevoilor și resurselor. 33 Ibidem, p Ibidem, p

79 Cu cât nivelul acestor factori este mai ridicat cu atât managerul și echipa proiectului au nevoie de autonomie și putere de a reuși. Cu alte cuvinte, trebuie folosită atunci o echipă de proiect autonomă sau o structură matriceală în particular în cazul marilor proiecte fundamentale pe plan strategic sau al unor organizații noi sau al unor proiecte care impun foarte multe inovații 35. Aceste structuri sunt necesare, de asemenea, la proiectele complexe și pluridisciplinare care solicită patriciparea mai multor servicii sau ale celor ce necesită un contact constant cu clienții pentru a le evalua așteptările. Trebuie să se recurgă la echipe de proiect autonome pentru proiectele urgente care prin natura lor solicită o activitate constantă de la început până la sfârșit. Foarte multe organizații, care utilizează gestiunea proiectelor în sistemul lor de management, au stabilit un sistem de mare suplețe unde planificarea proiectelor se face în funcție de nevoi 36. Dintre metodele de planificare a activităților în managementul proiectelor cea mai frecventată se referă la diagramele Gantt, cunoscute sub numele de diagrame bară sau diagrame ale planificării calendaristice. Pentru proiectele mai mici diagramele Gantt sunt folosite ca instrumente de sine stătătoare şi ca o listă de control pentru a se asigura că au fost realizate toate activităţile. Ele se folosesc concomitent cu diagramele reţelelor, cu structura descompunerii lucrărilor şi cu alte instrumente. Scopul lor este de a facilita planificarea, evidenţierea, monitorizarea şi controlul celor mai multe proiecte, însă în cazul proiectelor medii-mari şi mari nu mai sunt satisfăcătoare. În cele mai simple forme ale lor diagramele Gantt sunt reprezentări grafice ale activităţilor care se redau sub formă de bare orizontale direct proporţionale cu durata lor 37. Lună/activitate Activitatea 1 x x x Activitatea 2 x x x x Activitatea 3 x x x Activitatea 4 x x x x x x Activitatea 5 x x x x x x Activitatea 6 x x x x x 35 Ibidem 36 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., p Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Op. cit., p

80 3.6. Cultura elaborării propunerii de proiect Bazându-ne pe experiența mai multor organizații, care utilizează managementul prin proiecte și pe cercetările asupra subiectului în discuție, putem afirma că există o relație directă între structura managementului proiectelor, cultura organizațională și succesul acestora 38. Pe de o parte, s-a constatat că anumite organizații gestionează cu succes proiectele care se desfășoară în interiorul organizațiilor funcționale tradiționale, căci cultura lor favorizează integrarea acestor servicii unele în altele. Pe de altă parte, s-a constatat că organizațiile matriceale nu reușesc să se impună, deoarece cultura organizației încurajează diviziunea autorității între managerul de proiect și managerul funcțional al organizației. În fine, există organizații, care cuprind echipe de proiect independente, căci cultura lor dominantă nu susține eforturile în materie de inovație și de rapiditate necesară pentru a reuși 39. Caracteristicile culturii propunerii de proiecte Cercetătorii în domeniu au stabilit 10 caracteristici care exprimă esența culturii propunerii de proiecte 40 : a) identitatea membrilor reliefează până la ce nivel angajații se identifică cu organizația în ansamblu sau în raport cu tipul de activitate sau cu domeniul lor de competență profesională; b) importanța spiritului de echipă presupune până la ce nivel activitățile legate de muncă sunt organizate în echipă (grupuri) și până la ce nivel ele sunt individuale; c) orientarea gestiunii înseamnă nivelul până la care managerii țin seama de efectul deciziilor lor asupra angajaților din organizație; d) integrarea unităților presupune până la ce punct sunt încurajate unitățile organizației să lucreze în coordonare sau în interdependență; e) controlul presupune până la ce punct regulile, politicile și supervizarea directă servește la supravegherea și la controlul comportamentului angajaților; f) toleranța la risc vizează până la ce punct angajații sunt încurajați să se arate dinamici, inovativi și percutanți; g) criteriile de recompensă vizează analiza nivelului până la care recompensele o promovare sau o mărire de salariu sunt acordate mai degrabă după randamentul funcționărilor decât în funcție de vechime, favoritisme sau pentru o altă rațiune străină randamentului; h) toleranța la conflicte presupune până la ce punct angajații sunt încurajați să discute deschis despre conflictele lor și să-și exprime criticile lor; 38 Elinor Ostrom, Op. cit., p Ibidem 40 Dorina Tănăsescu, Felicia Dumitru et al., Op. cit., pp

81 i) mijloacele sau scopul vizează până la ce punct conducerea pune mai degrabă accentul pe rezultate decât pe tehnicile sau mijloacele de parvenire; j) deschiderea sistemelor vizează până la ce nivel organizația este informată despre schimbările din mediul extern și cum reacționează. Evaluarea culturii unei organizații în elaborarea de proiecte potrivit celor 10 caracteristici permite obținerea unui portret robot al culturii unei organizații. Începând de la această imagine membrii aceleiași organizații înțeleg felul în care lucrurile se fac de maniera că ei trebuie să se comporte într-un mod anume 41. Cultura organizațională îndeplinește importante funcții în cadrul organizației. Ea oferă membrilor săi un sentiment de identitate. Cu cât organizația enunță mai clar percepțiile și valorile cu atât ea le apără, iar angajații săi se identifică cu ea și se simt că joacă un rol crucial. Această identificare face să se nască angajamentul membrilor organizației față de aceasta. Cultura organizațională îndeplinește o a doua funcție importantă, cea de legitimare a sistemului de management. Ea ajută la clarificarea relațiilor dintre autoritate și furnizează rațiuni pentru a explica faptul că anumiți angajați se găsesc în poziție de autoritate și că autoritatea lor trebuie respectată. Prin intermediul miturilor, simbolurilor și istoriei, cultura organizațională contribuie la a face acceptabile contradicțiile dintre comportamentul ideal și comportamentul real 42. Cultura organizațională clarifică și întărește normele de comportament. Ea permite definirea a ceea ce este acceptabil și ceea ce nu convine în acest domeniu. Aceste norme înglobează un larg evantai de comportamente și coduri vestimentare în timpul orelor de muncă 43. Cultura organizațională favorizează emergența unei ordini sociale în sânul unei organizații. Imaginați-vă ce se întâmplă, dacă membrii organizației nu acceptă aceleași convingeri, aceleași valori și aceleași ipoteze de bază. Ar fi un adevărat haos. Cutumele, normele și idealurile, care formează cultura organizațională, asigură o anumită stabilitate și o anumită previzibilitate în comportamentele esențiale pentru eficacitatea unei organizații 44. Este o himeră să considerăm că într-o organizație domină o singură cultură organizațională. În interioriul unei organizații, alături de cultura forte a întregii organizații, există infracultura anumitor servicii sau compartimente. Lucrul acesta nu contravine valorii managementului unei organizații. Din analiza noastră asupra structurilor de gestiune a proiectelor este obișnuit ca norme, valori și cutume să se dezvolte în interiorul unui domeniu, serviciu, 41 Ibidem 42 Elinor Ostrom, Op. cit., p Ibidem 44 Ibidem, p

82 compartiment. La fel de bine pot să apară și contraculturi în sânul unei organizații care să se opună culturii organizației. Forța culturii organizaționale și gradul de influență pe care ea o exercită în plan comportamental și reacțiile angajaților organizației depind de capacitatea infraculturilor și contraculturilor de a se inflitra. Determinarea caracteristicilor culturii organizaționale Decodajul culturii unei organizații este o acțiune foarte subiectivă. Ea este subiectul multor interpretări care cer o evaluare a activităților curente și a trecutului entității. Cine se apleacă asupra culturii organizației trebuie să examineze mediul fizic în care angajații lucrează și modul în care aceștia acționează sau reacționează la evenimentele care se produc. O foaie de analiză a culturii unei organizații trebuie să cuprindă în mod obligatoriu următoarele caracteristici: a) studierea caracteristicilor fizice ale organizației: arhitectura clădirii (imagine, originalitate etc.), birourile sau posturile de lucru au aceeași calitate pentru toti angajații, cutumele vestimentare, simbolurile folosite pentru exprimarea autorității sau a unui anumit prestigiu, caracteristicile fizice care pot să-i învețe pe deținătorii puterii reale din interioriul unei organizații, gradul de diferențiere internă care domnește și formalitățile observate în relațiile de afaceri 45 ; b) studierea documentelor organizației presupune examinarea rapoartelor anuale, enunțurilor din perspectiva viitorului, comunicatele de presă și buletinele interne; c) observarea interacțiunii dintre angajații organizației vizează ritmul de muncă al angajaților, ritualurile de conduită ce se practică, valorile vehiculate, modul de desfășurare a reuniunilor, grupurile țintă cărora se adresează, timpul alocat diferitelor subiecte abordate etc.; d) interpretarea istoriei și a folclorului care înconjoară organizația. Interogarea directă a oamenilor provenind din alte oragnizații și ascultarea conversațiilor cotidiene ale angajaților contribuie la o mai bună cunoaștere a culturii organizației. Trebuie acordată o atenție particulară istorioarelor și anecdotelor transmise din interiorul organizației, ele oferă indicii utile asupra principalelor calități care sunt valorizate 46. De asemenea, este foarte important să acordăm o mare atenție criteriilor de promovare și de recompensă. Trebuie văzut dacă promovările se bazează pe rezultate și randamente sau pe vechime și loialitate față de organizație. 45 Ramona Uniță, Joining the EU s Multi-Level System of Governance Is There an East European Model of Regionalisation? în Regional and Cohesion Policy. Insights into the Partership Principle in the New Policy Design, Ioan Horga, Iordan Gh. Bărbulescu, Adrian Liviu Ivan, Mykolia Palinchak, Istvan Suli-Zakar (eds), Debrecen-Oradea, Debrecen University Press & Oradea University Press, 2011, pp Raoul Ruthner, Op. cit., p. 5 81

83 Răspunsurile la întrebări ce consideră angajații drept mijloace de avansare în organizație? ce contribuie la destituirea lor? sunt indicii importante asupra calității și comportamentelor pe care o organizație le valorizează, precum și a tabuurilor culturii sale. 82

84 3.7. Criteriile culturii organizaționale de evaluare a propunerii de proiect Managerul de proiect trebuie să aibă capacitatea de a lucra în mai multe culturi potențiale referitoare la criteriile de evaluare a propunerilor de proiecte 47. În primul rând, el trebuie să interacționeze cu cultura propriei organizații, cu infracultura serviciilor și compartimentelor cu care interacționează: marketingul sau contabilitatea 48. În al doilea rând, el trebuie să interacționeze cu clienții și proiectele lor. În fine, el trebuie să se antreneze într-o relație cu un mare număr de alte organizații asociate proiectelor organizației sale, de exemplu, furnizori, distribuitori, societăți de întreținere, cabinete de experți și consiliere, guvernanți și organisme de reglementare, și după caz de grupuri comunitare 49. Cea mai mare parte a acestor entități au culturi foarte diferite față de cea a organizației în cauză 50. Managerul de proiect trebuie să știe să interpreteze cultura în care lucrează și să vorbească aceeași limbă pentru a putea dezvolta strategii, planuri și soluții susceptibile să fie înțelese și acceptate în fiecare cultură. Trebuie să afirmăm că există legături foarte strânse între structura de gestiune a proiectului, cultura organizațională și gestiunea proiectului. Potrivit unei grile de analiză a raportului dintre caracteristicile culturii organizaționale și managementul proiectelor, poziția culturii ideale se situează rar la una sau alta din extreme. De exemplu, într-o cultură favorabilă proiectelor managerii caută un echilibru între nevoile asociate activităților și nevoile asociate persoanelor 51. În alte cazuri cultura ideală tinde către o extremă a unei caracteristici a culturii organizației sau către alta. Astfel cea mai mare parte a proiectelor solicită o colaborare interdisciplinară. Ar fi de dorit ca o cultură organizațională să pună accentul mai degrabă pe munca în echipă și pe identificarea organizației decât să insiste pe specialitate. Pentru a descrie relația dintre cultura organizațională și gestiunea proiectului trebuie să recurgem la metafora călătoriei cu vaporul pe un râu. Râul reprezintă cultura, iar vaporul proiectul 52. Organizarea și execuția proiectului în sânul unei organizații unde cultura este propice gestiunii proiectelor seamănă cu navigarea în sensul curentului. Este nevoie de puține eforturi pentru că forța naturală a râului facilitează progresul către destinația aleasă. În anumite cazuri 47 Florentina Chirodea, Evaluarea programelor de cooperare transfrontalieră. Instrumente, metodologii și particularități, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp Ibidem, p Ibidem, p Evert Vedung, Public Policy and Program Evaluation, New Brunswick, Transaction Publishers, 2009, p Ibidem, p Ibidem, p

85 curentul este așa de puternic încât este suficient să gestionezi bine vaporul ca să ajungi la destinație fără mari eforturi. Este cazul proiectelor puse în operă în medii favorabile unde munca în echipă și coordonarea interfuncțională sunt practici curente, unde există o puternică voință de a parveni la excelență și unde orice conflict este exprimat deschis și reglat de o manieră rapidă și eficace 53. În sens invers, execuția unui proiect într-o organizație unde numeroase caracteristici ale culturii dominante, care influențează gestiunea unui proiect, poate să meargă contra curentului. În aceste condiții trebuie foarte mult timp, eforturi și atenție pentru a ajunge la destinație 54. Aceste situații se întâlnesc în culturile care descurajează munca în echipă și cooperarea, unde gradul de toleranță față de conflicte este foarte slab, unde se caută evitarea riscurilor și unde avansarea rapidă depinde mai puțin de randament și mai mult de bunele relații cu superiorii. În aceste cazuri managerii de proiect și echipele lor trebuie să surmonteze nu numai obstacolele inerente fiecărui proiect, dar, de asemnea, și forțele negative predominante care caracterizează cultura organizațională 55. Trebuie un plus de autoritate și un plus de resurse pentru execuția proiectelor când trebuie să se facă față la un curent puternic de cultură negativă. Invers, când curentul cultural încurajează comportamentul și cooperarea, esențiale pentru succesul unui proiect, execuția proiectului solicită mai puțină autoritate oficială, iar resursele sunt distribuite către reușita proiectului. Elementul crucial consistă în gradul de interdependență dintre organizație și echipa proiectului și nevoia care decurge din dezvoltarea unei culturi originale, axate pe proiecte și foarte propice în favorizarea execuției lor. Când cultura organizațională dominantă încurajează comportamentele esențiale pentru o bună piață a muncii de proiecte, o structură de management de proiecte slabă poate să devină foarte eficace. Când cultura organizațională a unei societăți mamă cultivă inovația și colaborarea în cadrul serviciilor și grupurilor de persoane, este preferabil să izolăm echipa de proiect de această cultură și să facem o echipă autonomă capabilă să promoveze propriile nevoi. Când este imposibil de format o astfel de echipă din cauza constrângerii resurselor, ar trebui atunci utilizată mai puțin structura matriceală în gestionarea unui proiect. În ambele cazuri, strategia de management al proiectului consistă în a face să se nască în sânul organizației o infracultură distinctă unde să se dezvolte un nou ansamblu de norme, de cutume și de valori favorabile execuției unui proiect. În anumite circumstanțe această cultură ar putea chiar să constituie o contracultură, astfel că un mare număr de norme și valori sunt în antiteză cu cele ale culturii dominante a organizației. 53 Ioan Horga, Evaluarea on-going a Programului de cooperare transfrontalieră Ungaria- România , în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp Ibidem, p Ibidem, p

86 Exerciții recapitulative Exercițiul 1 1. Realizați un chestionar și aplicați-l într-o organizație pentru a vedea următoarele calități sau defecte ale unui proiect: - clientul obține ceea ce aștepta de la furnizor? - descrierea proiectului reflectă fidel principalele realizări și exigențe de performanță dorite? - limitele și excluderile sunt bine înțelese de ambele părți? Exercițiul 2 1. Determinați care sunt activitățile cu caracter repetitiv din organizația dumneavoastră. 2. Concepeți pe fiecare grup de lucru (de maximum 10 persoane) un proiect care să reunească cel puțin 7 specialități? 3. Alegeți liderul grupului de lucru și explicați atuurile autorității sale în cadrul grupului. Exercițiul 3 1. Realizați o schemă de gestiune funcțională a proiectului de către organizația dumneavoastră. 2. Determinați avantajele și dezavantajele gestionării funcționale a proiectului dumneavoastră de către organizația căreia îi aparțineți. Exercițiul 4 1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care gestiunea proiectelor se face prin echipe autonome. 2. Explicați schema de funcționare a unei societăți de consultanță și expertiză. Exercițiul 5 1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care gestiunea proiectelor se face prin organizare matriceală. 2. Alegeți una dintre cele trei forme de organizare matriceală, adaptați-o organizației pe care o cunoașteți cel mai bine, motivând avantajele și dezavantajele alegerii făcute. Exercițiul 6 1. Alegeți structura de gestiune a unui proiect pentru organizația X în funcție de considerațiile relative privind instrumentele de planificare a proiectului. 85

87 Exercițiul 7 1. Realizați o foaie de analiză a culturii unei organizații pe care o cunoașteți foarte bine referitoare la elaborarea proiectelor. 86

88 Bibliografie CHIRODEA, Florentina, Evaluarea programelor de cooperare transfrontalieră. Instrumente, metodologii și particularități, în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp CRĂCIUN, Claudiu, COLLINS, Paul E., Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008 Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 Ghidul solicitantului. Condiții specifice cererii de propuneri de proiecte strategice, Programul Operațional Sectorial de Dezvoltare a Resurselor Umane , București, Guvernul României, 2013 HINȚEA, Călin, MORA, Cristina, Management strategic în administrația publică, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, pp HORGA, Ioan, Evaluarea on-going a Programului de cooperare transfrontalieră Ungaria-România , în Evaluarea cooperării transfrontaliere la frontierele României, Ioan Horga, Constantin Vasile Țoca, Florentina Chirodea (coord.), Oradea, Primus, 2013, pp HORGA, Ioan, Managementul proiectelor. Note de curs, Oradea, Universitatea din Oradea, 2010 Manual Project Cycle Management, Freiburg, ECHO, 2005, eu/echo/files/partners/humanitarian_aid/fpa/2003/guidelines/project_cycle_mng mt_en.pdf MELENCIUC,, Ioana, STAVARU, Ana Maria, Întărirea capacității administrative. Dezvoltarea sistemului național de evaluare a intervențiilor publice în România: design organizațional. Cultură și capacitate de evaluare, București, Editura Tritonic, 2015 MULGAN, Geoff, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010 NEWCOMER, Kathryn E., Evaluating the Performance of Public Programs, în Handbook of Public Administration, James L. Perry, Robert K. Christiansen (eds), 3rd ed., San Francisco, Jossey-Bass Wiley, 2015, pp OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011 OSTROM, Elinor, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007 RUTHNER, Raoul, Planificarea instrument eficient de management. Elementele de bază ale unei planificări moderne, Controller Institut România, ro_partea_1_final.pdf, pp

89 TĂNĂSESCU, Dorina, DUMITRU, Felicia, et al., Politici publice în spațiul euroatlantic, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2011 UNIȚĂ, Ramona, Joining the EU s Multi-Level System of Governance Is There an East European Model of Regionalisation? în Regional and Cohesion Policy. Insights into the Partership Principle in the New Policy Design, Ioan Horga, Iordan Gh. Bărbulescu, Adrian Liviu Ivan, Mykolia Palinchak, Istvan Suli-Zakar (eds), Debrecen-Oradea, Debrecen University Press & Oradea University Press, 2011, pp VĂDUVA, Sebastian, Antreprenoriat în managementul public. Globalizarea, europenizarea și importanța societății civile a afacerilor, București, Editura Economică, 2015 VEDUNG, Evert, Public Policy and Program Evaluation, New Brunswick, Transaction Publishers,

90 Capitolul 4: Lansarea proiectelor ~ Ioan Horga ~ Obiective: în primul rând, cursanții se vor familiariza cu mediul în care este desfășurat proiectul, insistându-se pe clarificarea rolului și responsabilităților actorilor; în al doilea rând, cursanții se vor familiariza cu modalitățile de management al proiectului; în al treilea rând, cursanții vor putea cunoaște instanțele de coordonare a proiectului; în al patrulea rând, cursanții vor putea cunoaște organizarea activităților individuale și/sau în subgrupuri; în al cincilea rând, cursanții vor lua act de agregarea sistemului și procedurilor de management; în al șaselea rând, cursanții vor fi deprinși cu instrumentele sistemului de comunicare. În procesul de lansare a proiectelor este important să fie cunoscut mediul (organizația lider de proiect, partenerii și beneficiarii) în care urmează să se desfășoare, să fie stabilit rolul fiecărui actor în parte. Structura de management al proiectului va fi foarte importantă în această fază a lansării proiectelor prin tranasparența procedurilor și etapelor de management, prin cunoașterea modului în care sunt coordonate proiectele, în fine modul de organizare a activităților. Din acest angrenaj al lansării proiectului nu pot lipsi elementele care dau calitate managementului: modul în care sunt agregate între ele procedurile manageriale, instrumentele folosite în comunicarea internă și externă în această fază. 89

91 4.1. Stabilirea rolurilor și responsabilităților actorilor principali Putem distinge din acest punct de vedere că un partener poate să îndeplinească șapte roluri în cadrul unui proiect: să finanțeze și să sponsorizeze (S), să decidă și să arbitreze (D), să valideze din punct de vedere tehnic (V), să coordoneze (C), să ia în sarcină o parte din responsabilități (R), să participe în mod punctual la părți din proiect (P), să fie informat (I). A. Aceste roluri diferite sunt formalizate în organigrama proiectului care permite: a) să se identifice clar locul fiecărui partener; b) de a defini precis rolul și responsbilitățile fiecărui partener; c) de a se asigura că toate funcțiunile necesare în managementul proiectului sunt bine stabilite; d) ansamblului partenerilor să aibă o viziune globală a dispozitivului organizațional și uman al proiectului. B. Procesul de definire a rolurilor partenerilor este următorul: a) de a defini partenerii și grupurile care vor asigura funcția de decizie în cadrul proiectului: a fi garantul strategiei, validarea obiectivelor fundamentale, atribuirea mijloacelor necesare, desemnarea șefului de proiect, validarea orientărilor, validarea finalității proiectului (comitetul strategic / comitetul de management sau un singur factor decizional, recunoscut ierarhic de ansamblul actorilor proiectului) 1 ; b) de a decupa proiectul în mari elemente care să fie cât mai logic structurate. Fiecare mare element trebuie să fie încredințat unui responsabil de șantier sau de filieră 2 ; c) de a defini actorii și grupurile care asigură funcția de coordonare a proiectului: să controleze și să urmărească avansarea lucrărilor, să arbitreze, să dea răspunsuri la întrebări și puncte de suspans pentru a remonta echipa proiectului, să vegheze la atingerea obiectivelor (comitetul de management și managerul proiectului); d) de a defini actorii și grupurile care vor asigura funcția de implementare a proiectului: realizarea acțiunilor definite, prezentarea de rapoarte managerului de proiect, organizarea și coordonarea grupurilor de lucru (echipa administrativă a proiectui: actorii care vor avea o contribuție la buna desfășurare a proiectului; echipa tehnică sau personalul tehnic: structurarea lor punctuală pentru a răspunde nevoilor punctuale; grupul de comunicare: cel care va ține legătura cu partenerii, cu autoritatea contractantă, cu mass-media etc.; experții: consultanți asupra unor puncte particulare ale proiectului) 3 ; 1 Geoff Mulgan, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010, p Ibidem, p Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, pp , 90

92 e) de a formaliza structura proiectului într-o organigramă. C. Managerului de proiect îi revin următoarele sarcini: a) să vegheze ca fiecare actor al proiectului să aibă cunoștințe despre rolul său în proiect, datele în care intervin și dimensiunea activității sale; b) să vegheze pe toată durata proiectului ca toți actorii să aibă o viziune clară asupra dispozitivului; c) pentru proiectele de anvergură sau strategice este important să fie publicată organigrama proiectului pe un suport de comunicare internă astfel ca ansamblul organizației să se identifice cu acesta 4. 4 Ibidem, p.23 91

93 4.2. Modalitățile de management al proiectului Sunt posibile trei forme de organizare a managementului unui proiect: organizarea deschisă, fermă și matriceală. A) Organizarea deschisă prin prezența unui facilitator: - caracteristici: ierarhia operațională este responsabila proiectului. Managerul de proiect este și conducătorul organizației. El își asumă rolul de animator și de coordonator 5 ; - avantaje: există o slabă perturbare a ierarhiei operaționale, facilitează rapida aplicare în practică, eficacitate și adeziune forte a personalului; - dezavantaje: necesită o bună comunicare între ierarhia operațională a organizației cu șeful de proiect, obligația obținerii consensului între diferiți responsabili, ritm de progresare lent, proiectul este trecut în plan secundar după ce s-au îndeplinit obligațiile de muncă obișnuite 6. B) Organizarea fermă: - caracteristici: ierarhia operațională nu este responsabila proiectului. Managerul de proiect este autonom, este responsabil de echipa proiectului și de resurse 7 ; - avantaje: punerea în valoare a aptitudinilor forte, posibilitatea abordării fără piedici a adevăratelor probleme, eficacitate când intervin situații excepționale; - dezavantaje: pot să provoace nemulțumiri pentru personal în condițiile unor schimbări brutale în management 8. C) Organizarea matriceală 9 : - caracteristici: ierarhia operațională a organizației și managerul de proiect au responsabilități împărțite asupra proiectului; - avantaje: există un bun echilibru între ierarhia operațională și managerul de proiect; - dezavantaje: necesită o bună experiență în managementul proiectelor din partea conducătorului organizației și a managerului respectivului proiect, pot să apară interferențe în autoritate care pot produce crize de autoritate 10. O organizare superficială a proiectului se traduce pe perioada derulării acestuia prin riscuri de disfuncționare: a) dificultăți în luarea deciziilor, în validarea opțiunilor și în alegerea soluțiilor; 5 Călin Hințea, Cristina Mora, Management strategic în administrația publică, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, p Ibidem 7 Geoff Mulgan, Op. cit., p Călin Hințea, Cristina Mora, Op. cit., p Sandra van Thiel, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge, 2014, p Geoff Mulgan, Op. cit., p

94 b) insatisfacție față de soluțiile alese, rezistența la schimbare în cadrul punerii în operă 11. Actorii unui proiect au preocupări diferite care se traduc prin comportamente, așteptări și nevoi specifice 12 : a) nevoile psihologice se traduc prin căutarea unor venituri superioare, a unor avantaje de natură personală etc.; b) nevoia de securitate se traduce prin căutarea securității postului, a unui plan de carieră, a unei voințe de a nu-și asuma riscuri inutile; c) nevoia de viață socială se traduce prin căutarea integrării într-un colectiv, într-o echipă; d) nevoia de respect și stimă se traduce prin dorința recunoașterii meritelor individuale, a unui titlu, a unui statut, de a vedea ideile sale acceptate de către ceilalți; e) nevoia de realizare se traduce prin căutarea unei provocări, nevoia de a face lucruri care au sens 13. Este important de menționat că: a) beneficiarii unui proiect (actorii) sunt mai degrabă ostili schimbărilor decât predispuși să le accepte 14 ; b) beneficiarii unui proiect caută cel mai adesea în viața lor profesională satisfacerea nevoilor psihologice și de securitate 15 ; c) managerul de proiect și echipa proiectului caută adesea ca prin intermediul proiectului să satisfacă nevoile de apartenență la o echipă, de recunoaștere, respect și stimă; d) interesele divergente ale beneficiarilor și managerului de proiect nu sunt favorabile derulării proiectului. În aceste condiții este obligatoriu ca să se constituie o sumă de instanțe Ibidem 12 Andrea Sveda, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014, p Ibidem, p Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011, p Geoff Mulgan, Op. cit., p Ibidem 93

95 4.3. Instanțele de coordonare a proiectului Există patru tipuri majore de instanțe. Instanțele de decizie sunt dirijate de către un președinte care este responsabil. Instanțele de coordonare sunt dirijate de către un responsabil delegat de organizație pentru a îndeplini sarcinile unui proiect. Instanțele tehnice sunt cele care asigură punerea în operă a proiectului (echipa științifică/de studiu, echipa tehnică, echipa de comunicare). Instanțele de concertare, formate din grupuri de experți, parteneri externi, nu au decât o putere de validare tehnică. Ele nu se pronunță decât asupra conformității produselor cu nevoile 17. Instanțele de decizie Numărul acestor instanțe variază în funcție de mărimea proiectului. În cadrul unor proiecte majore sunt necesare mai multe instanțe. Este important să fie definite cât mai bine zonele lor de decizie. Vom prezenta aceste instanțe pornind de la ideea gestionării unui proiect foarte mare 18. A. Comitetul strategic poate avea și alte denumiri, însă în esență trebuie să răspundă unor necesități bine definite. Este instanța care are în sarcină selecția și urmărirea proiectelor organizației, el reprezintă direcția generală de coordonare pentru ansamblul proiectelor. Prin intermediul Grupului de planificare strategică, comitetul strategic dispune de o vizibilitate globală asupra tuturor resurselor solicitate de către toate proiectele organizației. Comitetul strategic este compus din membrii Direcției generale a organizației (DGO). În această calitate el integrează în deciziile sale politica generală a orgnaizației, pe de o parte, și politica de investiții tehnologice, sociale și imobiliare, pe de altă parte 19. De o manieră generală, comitetul strategic are următoarele responsabilități 20 : a) selecționează proiectele cu foarte mare impact asupra dezvoltării organizației sau a celor care au cea mai mare importanță pentru ea; b) decide asupra Go/No go între fazele proiectului, în special după lansarea proiectului; c) ia deciziile pentru politica sectorială a întreprinderii; d) controlează lucrările din cadrul proiectelor în curs în funcție de contexte, obiective și rezultate; e) prezintă rapoarte/informări către direcția generală a organizației (DGO) asupra stadiului proiectelor; 17 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008, pp Ibidem, p Ibidem 20 Ibidem, p

96 f) transmite către DGO problemele și deciziile care sunt de competența acesteia; g) anunță DGO asupra proiectelor care nu funcționează. B. Grupul de planificare strategică este o instanță ierarhică a organizației care are în responsabilitate urmărirea ansamblului studiilor și proiectelor realizate de către organizație 21. În mod practic grupul de planificare strategică are următoarele responsabilități: a) inițiază studii și cercetări menite să asigure dezvoltarea organizației; b) gestioneză studiile și proiectele în toate stadiile lor (reflecție, concretizare și garanție); c) participă la selectarea studiilor și proiectelor care vor fi puse în practică; d) urmărește fiecare proiect asupra aspectelor resurselor critice, consumului bugetar și al panificării; e) consolidează ansamblul studiilor și proiectelor pentru a pune în evidență conflictele resurselor critice și aderența dintre proiecte, propunându-le spre arbitraj comitetului strategic; f) evaluează impactul noilor studii sau noilor proiecte asupra altor studii și proiecte din perspectiva resurselor critice. Instanțele de coordonare A. Comitetul de coordonare sau comitetul de pilotaj este constituit doar pe perioada derulării unui proiect și acționează în virtutea unei delegații acordată de comitetul strategic. Este compus din responsabili operaționali de nivel foarte înalt din cadrul organizației. El reprezintă comitetul strategic în cadrul proiectului specific, răspunzând de întreaga realizare operațională, de la lansare până la finalizare. Comitetul de coordonare are următoarele responsabilități: a) punerea în aplicare a orientărilor comitetului strategic; b) validarea marilor orientări ale proiectului; c) afectarea resurselor necesare; d) arbitrarea opțiunilor majore; e) urmărirea desfășurării proiectului și lansarea sarcinilor de lucru; f) controlul execuției lucrărilor și validarea lor; g) aducerea la cunoștința comitetului strategic a problemelor și a deciziilor de resortul acestuia 22. Trebuie avute în vedere câteva aspecte manageriale de către liderul de proiect: 1) comitetul de coordonare are sarcina luării deciziilor, trebuie să fie foarte strâns legat în compoziția sa; 21 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Loc. cit. 22 Ibidem 95

97 2) membrii comitetului de coordonare trebuie să fie persoane de decizie, având toată legitimarea din partea structurilor organizației; 3) pentru a asigura întreaga eficacitate a proiectului, comitetul de coordonare trebuie să fie foarte bine pregătit. Dosarele de luare a deciziei trebuie să faciliteze arbitrajul sau alegerea unei opțiuni. O atenție particulară trebuie acordată redactării acestor dosare. De altfel, aceste dosare trebuie să facă obiectul unei prevalidări din partea anumitor membri ai comitetului de coordonare pentru a reduce riscurile respingerii 23. B. Membrii comitetului de coordonare sunt: - finanțatorul; - managerul de proiect; - responsabilul de studiu; - responsabilul de obiectiv; - responsabilul cu susținerea/gestionarea proiectului. Finanțatorul este un membru al comitetului strategic. El este comanditarul proiectului. El are ca misiune promovarea proiectului în organizație. El poate fi un facilitator pentru managerul de proiect 24. Finanțatorul poate fi un client sau reprezentantul unor clienți ai proiectului. El este cel care deține bugetul proiectului 25. El are următoarele sarcini: a) este responsabil al mijloacelor financiare și materiale puse la dispoziția proiectului; b) posedă prin rețeaua sa de influență capacitatea de a mobiliza și de a promova proiectele în organizație; c) insuflă dinamica proiectului în organizație; d) lucrează împreună cu managerul de proiect pentru marile orientări ale acestuia; e) participă la activitatea comitetului de coordonare și a comitetului operațional. Managerul de proiect are ca sarcină să pună în aplicare proiectul. El este responsabil de atingerea obiectivelor proiectului conform nivelului de calitate, datelor de desfășurare și costurilor specifice cu respectarea regulilor și procedurilor aplicabile potrivit regulamentelor organizației. Managerul de proiect răspunde în fața finanțatorului și a Direcției generale a oragnizației (DGO) 26. Managerul de proiect este un veritabil dirijor, îndeplinind în această calitate cinci roluri: - organizațional; 23 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., pp Ibidem 25 Ibidem 26 Ibidem, p

98 - operațional; - relațional; - de coordonare; - raportor. Responsabilitățile managerului de proiect sunt următoarele: a) propune compoziția echipei comitetului operațional; b) evaluează factorii de risc și îi gestionează în orice moment; c) stabilește fișele de responsabilități ale echipei comitetului operațional; d) urmărește avansarea lucrărilor; e) animă ansamblul comitetului operațional și asigură o bună motivare a membrilor acestei echipe; f) validează documentele intermediare și finale; g) arbitrează conflictele apărute între membrii comitetului operațional; h) urmărește respectarea bugetului și a teremenelor de execuție; i) aduce la cunoștința comitetului de coordonare deciziile care sunt de resortul acestuia; j) informează comitetul de coordonare asupra avansării proiectului. Este important să se aibă în vedere următoarele aspecte în gestiunea proiectelor: a) în cazul proiectelor de mare anvergură sau de mărime semnificativă este de dorit să se facă apel la consultanți externi pentru a vă acompania în calitate de conducători de lucrare delegați; b) ingredientele care compun un proiect sunt numeroase, competențe multiple în a le gestiona, actori numeroși ale căror roluri și provocări sunt diferite; c) organizarea comunicării trebuie să fie una din principalele preocupări pentru că ea motivează actorii și favorizează avansarea proiectului; d) managerul de proiect trebuie să fie un adevărat facilitator, promotor, instigator și mai puțin un producător sau executant; e) principala activitate trebuie să fie gestionarea unui flux numeros de informație care declanșează acțiuni; f) pentru a evita dificultățile de gestiune managerul de proiect trebuie să știe că, dacă nu-i pune pe membrii proiectului la lucru, va lucra el însuși în locul lor; g) trebuie să se evite orice confuzie între rolul de coordonator și rolul de executant, primul rol necesită un pas înapoi în raport cu rolul de executant 27. De multe ori în faza de studiu, care precede lansării proiectului, managerul de proiect este denumit responsabil de studiu. Responsabilul de studiu (științific) are ca sarcină realizarea fazei de studiu a proiectului (studiu de fezabilitate și oportunitate), coordonând 27 Elinor Ostrom, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, p

99 activitățile în această fază. El trebuie să aibă relații foarte strânse în această fază cu finanțatorul. Responsabilul de studiu are următoarele sarcini: a) constituie, coordoneză și animă echipa de studiu; b) definește obiectivele membrilor acestei echipe și le evaluează activitatea; c) negociază cu finanțatorul cadrul, termenele și bugetul proiectului; d) îl informeză pe finanțator asupra posibilului proiect care decide sau nu să-l propună comitetului strategic 28. Responsabilul obiectivului este uneori confundat cu finanțatorul. El este cel care ia decizia de a lansa proiectul. El este poziționat în organizație la un nivel foarte înalt al responsabilității, fiind responsabilul unei funcții operaționale sau funcționale. Responsabilul obiectivului deleagă conducerea lucrării unui manager de proiect sau unui consultant din exteriorul organizației. Într-un proiect foarte mare delegarea administrării lucrării devine o condiție indispensabilă pentru o bună gestionare a riscurilor, ea însăși o condiție indispensabilă a reușitei unui proiect. Țintele administrării obiectivului sunt de trei feluri: a) asigurarea urmăririi de unul sau mai mulți responsabili de lucrare; b) posibilitatea unui control mai bun din partea direcției generale a organizației; c) asigurarea reușitei globale a proiectului în toate dimensiunile sale (profesională, culturală, structurală). Separarea responsabilității obiectivului de responsabilitatea lucrării în organizarea unui proiect comportă avantaje și dezavantaje: *avantaje: a) permite distincția între cel ce dă ordine și executant/producător; b) organizează procesul de integrare a nevoilor; c) focalizează responsabiliatea lucrărilor către îndeplinirea propriilor sarcini; d) conflictele care apar sunt naturale, ele derivând către excesiva simplificare sau către excesiva complexitate a sistemului; *dezavantaje: a) aduce îmbunătățiri în circulația informației; b) presupune un proces mai formal și deci mai constrângător; c) face mai dificilă integrarea problemelor de realizare și de conducere a schimbării. De o manieră operațională administrarea obiectivului asigură: a) îndeplinirea scopului proiectului; b) definește produsele, răspunzând obiectivelor (compoziția și funcționarea sa); 28 Ibidem 98

100 c) stabilește programul de execuție; d) determină în mod riguros bugetul; e) justifică alegerile făcute (analiza valorilor, aprecierea riscurilor); f) măsoară rentabilitatea proiectului; g) lansează execuția; h) controlează execuția; i) asigură exploatarea produsului finit. Responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului furnizează asistență specifică managerului de proiect și comitetului operațional în: a) planificarea activității; b) conducerea proiectului; c) urmărirea și remedierea riscurilor, costurilor și termenelor; d) organizarea proiectului; e) realizarea de studii și analize specifice. Responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului coordonează secretariatul proiectului. În mod concret responsabilul cu susținerea / gestionarea proiectului: a) urmărește avansarea lucrărilor și în special respectarea exigențelor; b) gestionarea planificărilor; c) participă la elaborarea planului de management al proiectului și al planului de calitate; d) urmărește consumarea bugetului; e) urmărește buna disponibilitate a resurselor critice solicitate; f) urmărește portofoliul riscurilor; g) gestionează anumite acțiuni de comunicare ale comitetului operațional; h) pregătește materialele informative pentru comitetul de coordonare și comitetul operațional 29. C. Comitetul operațional sau comitetul de proiect este o instanță operațională constituită pe durata proiectului. Comitetul operațional pune în aplicare orientările comitetului de coordonare și răspunde pentru acțiunile sale în fața acestuia. El duce la final lucrările, coordonează șantierele proiectului, urmărește avansarea acestora, completează și validează lucrările/activitățile proiectului. Comitetul operațional are următoarele responsabilități: a) validează lansarea lucrărilor / activităților; b) realizează arbitrajul în aria sa de responsabilitate; c) transmite comitetului de coordonare subiecte de competența acestuia Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., pp Ibidem 99

101 Instanțele tehnice Instanțele tehnice reprezintă structurile (numărul și mărimea lor este proporțional cu complexitatea proiectului) care sunt responsabile de execuția proiectului în plan administrativ, de studiu, tehnic etc 31. A. Secretariatul proiectului asigură asistența administrativă și logistică a proiectului. El se găsește sub directa conducere a responsabilului cu susținerea / gestionarea proiectului. Această structură este indispensabilă pentru buna derulare a proiectelor importante. Secretariatul proiectului trebuie să faciliteze buna activitate a membrilor echipei tehnice a proiectului, scutindu-i de obligațiile birocratice 32. Secretariatul proiectului are drept sarcini: a) colectarea și ținerea evidenței tabloului de bord al proiectului, urmărind riscurile, costurile și termenele de execuție; b) urmărește utilizarea timpului de către echipele angrenate în execuția proiectului; c) urmărește planificarea proiectului; d) urmărește bugetul proiectului; e) organizează reuniuni, comitete științifice (le planifică, pregătește ordinea de zi, asigură logistica necesară); f) asigură gestiunea adminstrativă a comitetului de coordonare a proiectului; g) rezervă bilete de tren, avion, camere la hotel, taxi, închiriază mașini; h) gestionează cheltuielile de călătorie ale membrilor echipei tehnice a proiectului; i) gestionează documentația proiectului; j) asistă membrii echipei tehnice a proiectului în concepția și realizarea întregii documentații 33. B. Echipa de studiu se găsește sub directa conducere a responsabilului de studiu (științific). Ea este constituită înainte de începutul proiectului și se dizolvă la sfârșitul fazei de studiu. Sunt situații când echipa de studiu trebuie să asiste echipa tehnică (în proiectele de cercetare și dezvoltare, de resurse umane etc.). În cea mai mare parte din cazuri studiul este comandat de către finanțator unei echipe din organizație sau unei alte organizații specializată în studii. Totodată un studiu poate să fie solicitat și pe parcursul derulării proiectului pentru a aprofunda o anumită opțiune. În acest caz studiul este plasat sub responsabilitatea managerului de proiect 34. Echipa de studiu are în mod concret următoarele sarcini: a) studiază oportunitatea lansării proiectului; 31 Elinor Ostrom, Op. cit., pp Ibidem, p Ibidem, p Ibidem, p

102 b) analizează impactul proiectului; c) realizează studiul de fezabilitate; d) elaborează dosarul studiului de oportunitate; e) constituie dosarul studiului de fezabilitate. C. Echipa tehnică a proiectului are drept sarcină să execute lucrările proiectului. Ea produce lucrări potrivit competenței sale (management, urmărirea bugetului, gestiunea riscurilor, realizarea achizițiilor pentru proiect...). Ea este constituită dintr-un nucleu dur de oameni devotați proiectului. Acest nucleu dur este ierahic atașat unei direcții specifice din organizație (sau este constituită numai pentru scopul realizării proiectului), însă din punct de vedere funcțional este atașată managerului de proiect 35. Acest nucleu dur cuprinde toate persoanele având sarcini în realizarea completă a sistemului proiectului: managerul de proiect, secretariatul proiectului, responsaibilii de șantier, responsabilii de filiere. Compoziția echipei tehnice a proiectului poate să fie mixtă, constituită din persoane aparținând diverselor direcții din organizație și persoane aparținând unor furnizori de servicii (personal din societăți informatice, consultanți, experți...). Această echipă se dizolvă la finalizarea proiectului 36. Echipa tehnică a proiectului are următoarele responsabilități majore: a) execută lucrările; b) îl informează pe managerul de proiect asupra stadiului lucrărilor. În jurul nucleului dur al echipei tehnice a proiectului sunt în principal următorii actori: responsabilul de lucrare; șeful de proiect informatic; responsabilul de șantier/de filieră. Responsabilul de lucrare prin opoziție cu responsabilul de obiectiv este cel care are în sarcină realizarea tehnică a proiectului. De exemplu, în cazul unui proiect informatic realizarea dezvoltării informatice este în sarcina responsabilului de lucrare, iar definirea nevoilor este de competența responsabilului de obiectiv. Responsabilul de lucrare are deopotrivă o responsabilitate operațională și una tehnică. În anumite proiecte responsabilul de obiectiv și responsabilul de lucrare sunt una și aceeași persoană care la proiectele mai mici este chiar managerul de proiect. Din punct de vedere operațional responsabilul de lucrare are următoarele sarcini: a) asigură realizarea obiectivului; b) concepe și pune în operă soluțiile tehnice; c) controlează realizarea soluțiilor; d) este garantul realizării soluțiilor; 35 Ibidem, p Ibidem 101

103 e) urmărește realizarea lucrărilor în termenele fixate și la nivelul de calitate cerut. Șeful de proiect informatic este atașat managerului de proiect. El are drept responsabilitate partea informatică a proiectului. De asemenea, interlocutorul este privilegiat între responsabilul de obiectiv și responsabilul de lucrare. Șeful proiectului informatic are drept sarcini: a) redactează detalii specifice; b) definește și pune în operă resursele solicitate de către responsabilul de lucrare; c) supervizează dezvoltarea aplicațiilor (a lucrărilor de integrare a rețelelor informatice); d) controlează calitatea dezvoltărilor informatice sau a rețelelor (derularea testelor, respectarea normelor de securitate, asigurarea intervenției în caz de urgență etc.). Responsabilul de șantier / responsabilul de filieră are în sarcină coordonarea unui șantier sau a unei filiere a proiectului (urmărirea, animarea și coordonarea proiectului, definirea obiectivelor echipei sale). El poate să fie invitat de către conducerea proiectului să participe punctual la reuniuni sau comitete care abordează probleme din aria sa de competență. El are următoarele sarcini practice: a) coordonează lucrările pe care le are în gestiune; b) îl informează pe managerul de proiect asupra riscurilor și avansării lucrărilor; c) face propunerile necesare pentru dezvoltarea șantierului sau filierei sale; d) asigură calitatea soluțiilor produse de echipa sa; e) are rolul de a dinamiza activitatea echipei sale; f) urmărește avansarea lucrărilor și gestiunea riscurilor la nivelul șantierului său sau la nivelul filierei sale; g) gestionează relațiile cu anumiți parteneri externi; h) este responsabil de menținerea unui nivel de comunicare și contacte necesare în activitatea de execuție a șantierului sau a filierei cu direcția / structura de origine. Managerul de proiect trebuie să știe! A. Echipa tehnică are un rol esențial în execuția proiectului. Ea trebuie să producă. De aceea ea trebuie debarasată de orice alte griji (de exemplu, întocmirea documentației, aprovizionarea etc.). B. O echipă tehnică a proiectului nu funcționează bine decât numai dacă ea prezintă o foarte mare coeziune. Managerul de proiect trebuie să favorizeze această coeziune prin orice mijloace posibile: jurnal intern, reuniuni, mese comune etc. 102

104 C. Trebuie să fie atent la confundarea rolurilor și la diluarea responsabilităților. D. Performanța echipei este direct proporțională cu motivarea ei; managerul de proiect trebuie să identifice foarte devreme care sunt căile motivaționale cele mai potrivite pentru fiecare membru al echipei. E. În cazul unui proiect foarte lung și foarte greu este nevoie de o reașezare periodică a rolurilor sau de o reconversie a membrilor echipei tehnice. Instanțele de concertare A) Experții sunt persoane solicitate punctual pentru a aduce proiectului o comptență profesională sau tehnică. În mod concret experții au următoarele atribuții: a) intervin punctual în proiect la solicitarea managerului; b) dau avizul tehnic sau profesional asupra proiectului sau a unei părți; c) în marile proiecte este necesar să se facă apel la experți superiori în cadrul lotului de lucrări tehnice pentru a avea opinia lor sau pentru a le încredința anumite operațiuni 37. B) Prestatorii externi sunt entități externe la care organizația poate să recurgă pentru realizarea anumitor activități. Ei sunt remunerați în regie (după numărul de zile prestate) sau forfetar (după atingerea unui obiectiv din cadrul unui lot de activități). În mod practic prestatorii externi au următoarele responsabilități: a) aduc un plus de cunoștințe pe care organizația nu le posedă sau resurse umane care îi lipsesc (resurse suplimentare pentru întărirea echipelor interne); b) sunt legați de proiect printr-un contract care impune utilizarea de referențiale metodologice de conducere a proiectului; c) răspund de activitatea lor după regulile și documentele descrise de către organizația care-i solicită 38. C) Personalul auxiliar participă la proiect în mod punctual. Ei aparțin de cele mai multe ori la direcții specifice din cadrul organizației. Ei intervin numai la activități care necesită un timp scurt (10-15% din timpul lor de muncă), însă pe toată durata proiectului, ceea ce îl obligă pe managerul de proiect să prevadă în buget acest fapt. Atribuțiile peronalului auxiliar sunt următoarele: a) participă la anumite reuniuni de definire a produselor proiectului; b) participă la anumite reuniuni de validare a soluțiilor sau să le omologheze; c) participă în mod punctual la concepția și realizarea unei părți a soluțiilor. 37 Claudiu Crăciun, Paul E. Collins, Op. cit., p Ibidem, p

105 Managerul de proiect trebuie: a) să urmărească foarte strict planificarea stabilită cu personalul auxiliar; b) să acorde o mare atenție comunicării cu șefii personalului auxiliar; c) să ofere personalului auxiliar date cât mai precise despre intervenția lui și despre durata intervenției în cadrul proiectului. De multe ori personalul auxiliar invitat în cadrul proiectului poate fi chiar beneficiarul proiectului. D) Beneficiarii sunt destinatarii sau utilizatorii proiectului. Atribuțiile lor în cadrul proiectului sunt următoarele: a) precizează obiectivele operaționale ale proiectului (dosarele tehnice și caietele de sarcini); b) validează avansarea lucrărilor; c) intervin în calitate de clienți; d) confruntă rezultatul proiectului cu caietul de sarcini. E) Auditorii externi au sarcina de a controla punctual ceea ce s-a făcut potrivit normelor în vigoare ale oragnizației, potrivit normelor bunei practici profesionale sau potrivit normelor finanțatorului/autorității contractante. Ei verifică dacă proiectul a fost gestionat corespunzător bugetului, termenelor și riscurilor. Ei intervin la comanda DGO, a finanțatorului/autorității contractante sau a managerului de proiect. Atribuțiile auditorilor externi sunt: a) evaluează proiectul atât din punct de vedere organizatoric, al gestiunii, al coordonării cât și al rezultatelor finale; b) propun corecturi dacă sunt necesare. 104

106 4.4. Agregarea sistemului și procedurilor de management al proiectului Sistemul de management al proiectului cuprinde, pe lângă selecția și planificarea proiectelor, etapa de monitorizare și control al proiectului. Logica selecției impune ca proiectele să fie evaluate, iar planificarea furnizează elementele necesare controlului. Abilitatea de a măsura este o cerință pentru toate aceste activități 39. Monitorizarea reprezintă colectarea, înregistrarea și raportarea informațiilor referitoare la toate aspectele privind performanța proiectelor. Monitorizarea este distinctă de control, care utilizează datele furnizate de monitorizare pentru a aduce performanța reală aproape de cea planificată, și, de asemenea, de evaluare prin care sunt făcute judecăți asupra calității și eficacității proiectelor. Principala sarcină a monitorizării este furnizarea în timp util tuturor părților interesate a informațiilor necesare controlului efectiv al proiectelor. Alte sarcini ale monitorizării: auditarea, învățarea din greșelile trecute sau informarea managerilor de vârf sunt, de asemenea, importante, dar trebuie considerate secundare în raport cu funcția de control atunci când construim sisteme de monitorizare. Elementele-cheie care trebuie planificate, monitorizate și controlate sunt termenele, costurile și performanțele. Primul pas este identificarea factorilorcheie care vor fi controlați numărul de ore lucrate, nivelul de satisfacție a clientului etc. Cea mai bună sursă a elementelor ce vor fi monitorizate este planul acțiunilor care descrie ce se realizează, când și resursele utilizate. Planul acțiunilor furnizează elementele-cheie care vor fi monitorizate, însă nu este suficient. Managerul de proiect trebuie să cunoască și eventualele schimbări ale atitudinii clientului față de proiect sau moralul echipei, iar acestea nu sunt prezente în planul de acțiune. Criteriile de performanță, standardele și procedurile de culegere a datelor trebuie stabilite pentru fiecare factor ce trebuie măsurat. Criteriile și procedurile de colectare a datelor sunt determinate, de obicei, pentru întreaga durată a proiectului. Standardele însă pot să nu fie constante, ci pot apărea schimbări ca urmare a factorilor interni sau externi: tehnologie, client, comunitate. Apoi trebuie identificate informațiile care vor fi colectate: date contabile, de operare, rezultatele testelor, reacțiile clienților, schimbări ale specificațiilor. Natura acestor date este dictată de planul proiectului, obiectivele organizației, necesitățile clientului. Știind ce date trebuie culese, următoarea întrebare este cum să le culegem. Apar o serie de întrebări: datele trebuie culese înainte sau după un anumit eveniment? este necesar să se colecteze datele referitoare la cost și timp

107 la același moment? ce facem atunci când este dificil să aflăm diferite aspecte datorită temerilor personalului de a furniza informații asupra performanțelor negative? ce facem atunci când orele lucrate la un alt proiect, aparținând însă aceluiași beneficiar, sunt raportate în cadrul proiectului nostru, deoarece bugetul celuilalt proiect este depășit? După culegerea datelor sunt generate rapoarte asupra derulării proiectului, starea proiectului, costuri, abateri. Cauzele și efectele trebuie identificate și remarcate trendurile. Planurile, tabelele, graficele trebuie actualizate. În special graficele Gantt trebuie frecvent actualizate. În procesul de raportare sunt necesare o seamă de informații: nu este necesar ca rapoartele să aibă o periodicitate constantă. Frecvența rapoartelor depinde și de cei cărora li se adresează, există numeroase avantaje ale furnizării la timp a rapoartelor detaliate persoanelor corespunzătoare, înțelegerea mutuală a obiectivelor proiectului, conștientizarea progreselor înregistrate în activitățile paralele și a problemelor legate de coordonarea activităților, planificarea cât mai realistă, înțelegerea interdependențelor între sarcinile membrilor echipei, avertizarea la timp a eventualelor probleme și întârzieri, minimizarea confuziilor asociate schimbărilor prin reducerea întârzierilor în comunicarea modificărilor intervenite, reducerea timpului de răspuns al conducătorului față de rezultatele negative, transparența mai mare pentru top management, inclusiv atenționarea față de nevoile imediate ale proiectului, ținerea la curent a clientului și a altor părți interesate cu progresele realizate de proiect, în special în ceea ce privește costul, etapele și rezultatele. În procesul de raportare se întâlnesc o seamă de probleme: un grad excesiv de detaliere a aspectelor duce la consum de timp, împiedicând totodată obținerea datelor cu adevărat necesare, slaba integrare a sistemului de monitorizare a proiectului în cadrul sistemului informațional al organizației, slaba corespondență între planificare și procesul de monitorizare. Aceasta se întâmplă atunci când sistemul informațional existent în organizație este utilizat fără nici o adaptare în cadrul proiectului. 106

108 4.5. Instrumentele sistemului de comunicare Ca manager de proiect, dacă nu iți cunoști echipa și ce îndatoriri are fiecare, s-ar putea ajunge în situația în care haosul ar domni în organizație. De aceea menținerea unor canale de comunicare deschise, la intervale de timp regulate, cu toate nivelurile de departamente, dar și cu clienții, este vital pentru asigurarea transmiterii informației într-un mod eficient în circuit 40. Comunicarea în proiect asigură legăturile critice între diferitele categorii de participanți, legături care contribuie esențial la succesul proiectului. Oricine implicat în proiect trebuie să poată comunica în limbajul proiectului și să înțeleagă modul în care procesele de comunicare în care sunt implicați ca indivizi afectează proiectul în ansamblu 41. Comunicarea eficientă este esențială în orice situație din viață, iar managementul de proiect nu face excepție. Există multe instrumente pe care managerul de proiect le poate utiliza pentru eficientizarea comunicării. O analiză a echipei poate ajuta mult. Astfel fiecare membru și-ar avea analizate calitățile și punctele slabe. Pentru managerul de proiect este important să știe către cine să își îndrepte atenția în anumite situații. Întâlnirile între membrii echipei sunt necesare și utile. Prea multe ședințe însă, ori ședințele fără un scop clar, sunt o pierdere de timp pentru toată lumea. De aceea ședințele trebuie să urmărească niște puncte bine stabilite fără a se devia de la ele. Dezvoltarea ascultării active este un aspect ce trebuie accentuat. Membrii echipei nu trebuie doar să audă ce li se transmite, trebuie să înțeleagă și să ceară lămuriri dacă este nevoie. Este important să arate că atenția nu le este distrasă, cerând explicații suplimentare. Unele persoane refuză să pună întrebări de teama de a nu părea ridicoli. Nimeni nu trebuie să se teamă de critică sau de a nu fi înțeles problema discutată. Prin întrebări aflăm dacă s-a înțeles mesajul transmis, dacă fiecare și-a înțeles rolul destinat și, în final, dacă managerul de proiect este o persoană cu abilități de comunicare sau nu. Barierele în comunicare sunt numeroase, însă ce este de subliniat este să știm să le identificăm și să le înțelegem pentru a reliefa posibilele cauze care le produc. După cum am menționat mai sus, ascultarea activă este o soluție. Principalele procese ale managementului comunicării sunt: 1. Planificarea comunicării prin care se asigură identificarea informațiilor și a cerințelor de comunicare între părțile implicate în proiect (stakeholders) stabilindu-se: ce informații sunt necesare, cine are nevoie de aceste informații, când sunt necesare informațiile, cum vor fi ele oferite rii-in-managementul-proiectelor/ 41 php 107

109 2. Distribuirea informațiilor prin care se asigură difuzarea la timp a informațiilor către diferitele părți implicate în proiect. 3. Raportarea performanțelor prin care se asigură colectarea și diseminarea informațiilor privind performanțele, respectiv raportul privind starea proiectului, stadiul de execuție al lucrărilor, previzionarea rezultatelor proiectului. 4. Încheierea administrativă a proiectului prin care se asigură generarea, colectarea și diseminarea informațiilor necesare la încheierea unei faze sau a proiectului. Aceste procese interacționează unele cu altele, precum și cu procesele specifice altor funcțiuni manageriale. Aceste procese se manifestă cel puțin o dată în cadrul fiecărei faze a proiectului. Deși procesele de comunicare sunt prezentate ca elemente discrete, cu interfețe bine definite, în realitate ele se suprapun și interacționează într-un mod complex 42. Metode de a îmbunătăți comunicarea pot fi: 1. Păstrarea mesajului simplu. Folosirea propozițiilor scurte în detrimentul unei fraze lungi care poate fi vagă. 2. Notarea pe cât posibil a tuturor cerințelor. Atunci când este scris, este mai ușor de consultat în cazul uitării sau neînțelegerii. 3. Comunicarea prin mai multe metode. Fiecare persoană e diferită și fiecare învață în mod diferit. De aceea trebuie folosite metode de atragere a atenției și învățare, metode ca cele vizuale, auditive sau bazate pe activități. 4. Mesajul sau mesajele-cheie trebuie repetate. Frecvența acestor mesaje trebuie să fie una ridicată, astfel persoanele își vor întipări mesajul în minte fără să vrea. Repetiția e mama învățăturii!. 5. Explicarea deciziilor. Când este explicat mecanismul de gândire sau luare a deciziei, oamenii vor înțelege procesul mai ușor și vor deține mai multe informații despre subiectul abordat. 6. Ședințe regulate. Acestea ajută la livrarea feedback-ului pentru fiecare membru al echipei atât timp cât sunt la obiect și nu sunt extrem de lungi. 7. Întrebările și încurajarea feedback-ului. Dacă oamenii nu își înțeleg managerul de proiect și ce le transmite, atunci nici proiectul nu va fi realizat conform planului. Trebuie să se știe sursa neînțelegerii pentru a remedia situația. Planul de management al comunicării. Planul de management al comunicării reprezintă un document (formal sau nu, detaliat sau concis) prin care se precizează următoarele elemente: 1. pentru colectarea și memorarea diferitor tipuri de metode utilizate, informații; 2. procedurile de actualizare și diseminare a corecțiilor la materialele distribuite anterior; 42 Ibidem 108

110 3. structura de distribuire a informațiilor prin care se precizează spre cine circulă informațiile și ce metode vor fi utilizate pentru distribuirea diferitor tipuri de informații. Această structură trebuie să fie compatibilă cu structura organizatorică a proiectului; 4. descrierea informațiilor care vor fi distribuite (formatul, conținutul, nivelul de detaliere, convențiile/definițiile care vor fi utilizate); 5. programarea comunicărilor (precizarea momentelor de timp la care se va produce fiecare tip de comunicare); 6. metodele de accesare a informațiilor între momentele de comunicare programate; 7. metodele de actualizare a planului de management al comunicării. 109

111 Exerciții recapitulative Exercițiul 1 1. Concepeți o organigramă ipotetică în care să definiți fișa postului și responsabilităților dintr-un proiect pe care l-ați realiza în organizația dumneavoastră. 2. Determinați avantajele și dezavantajele fiecărui post din organigrama de la punctul 1 în relație cu rolul și responsabilitățile pe care le au definite. Exercițiul 2 Concepeți un chestionar și aplicați-l într-o organizație pentru a vedea următoarele aspecte referitoare la modalitățile de management al proiectelor: - modalități de pregătire a lansării proiectelor? - modul în care sunt implementate proiectele? - ce se așteaptă de la implementarea proiectelor? Exercițiul 3 1. Realizați o organigramă pentru o organizație în care sunt prezentate instanțele de coordonare a proiectlui. 2. Explicați schema de funcționare a organizației dumneavoastră implicată în coordonarea unui proiect. Exercițiul 4 1. Determinați activitățile care sunt repartizate individual în cadrul unui proiect implementat de organizația dumneavoastră. 2. Determinați activitățile care sunt repartizate pe subgrupuri în cadrul unui proiect implementat de organizația dumneavoastră. Exercițiul 5 Realizați o foaie de analiză a culturii organizației dumneavoastră privind modul în care este agregat sistemul și procedurile de management al proiectelor. Exercițiul 6 Alegeți structura de gestiune a unui proiect pentru organizația din care faceți parte pentru a vă asigura de o eficientă comunicare în timpul implementării proiectelor. 110

112 Bibliografie CRĂCIUN, Claudiu, COLLINS, Paul E., Managementul politicilor publice. Transformări și perspective, Iași, Polirom, 2008 Curs de managementul proiectelor, București, Academia de Studii Economice, 2007, Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 HINȚEA, Călin, MORA, Cristina, Management strategic în administrația publică, Revista Transilvană de Științe Administrative, IX, 2003, pp HORGA, Ioan, Managementul proiectelor. Note de curs, Oradea, Universitatea din Oradea, 2010 MULGAN, Geoff, Arta strategiei publice. Mobilizarea puterii și cunoașterii în slujba binelui public, Cluj-Napoca, CA Publishing, 2010 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011 OSTROM, Elinor, Guvernanța bunurilor comune, Iași, Polirom, 2007 SVEDA, Andrea, Dezvoltarea organizațională și schimbarea organizațională, Teză de doctorat în sociologie, Oradea, Universitatea din Oradea, 2014 THIEL, Sandra van, Research Methods in Public Administration and Public Management, New York, Routledge,

113 Webografie tan ta-comunicarii-in-managementul-proiectelor IN-PR92847.php ea-controlul-si-aud php 112

114 Capitolul 5: Implementarea proiectelor ~ István Polgár ~ Obiective: prezentarea activităților principale din cadrul procesului de implementare a proiectelor; dezvoltarea capacităţilor de elaborare, implementare şi evaluare a proiectelor; prezentarea soluțiilor de flexibilizare și de eficientizare a alocării fondurilor bugetare în managementul de proiect. Implementarea unui proiect aprobat reprezintă cea de a doua mare etapă de lucru în viața acestuia după elaborare. Din faza de elaborare a proiectului, echipa însărcinată trebuie să proiecteze cât se poate de corect și real pașii de urmat pentru a se ajunge de la faza de document la faza punerii în practică. Scrierea, mai apoi câștigarea unui proiect pentru a accesa fonduri nerambursabile, reprezintă doar o primă fază din viața unui proiect. Declararea unui proiect câștigător nu înseamnă neapărat că instituția sau societatea beneficiară și-a atins obiectivul pentru care proiectul a fost întocmit. Această etapă acoperă doar partea de elaborare a proiectului. Orice instituție publică sau privată ar trebui în mod obligatoriu să pregătească un plan de management pentru implementarea proiectului deja în perioada de depunere a acestuia. Activitățile de implementare a proiectelor sunt la fel de importante, dacă nu chiar mai importante decât cele pentru întocmirea proiectelor, deoarece necesită un alt nivel de organizare și experiență în cadrul instituției beneficiare. În cadrul procesului de implementare echipa de proiect intern sau externalizat va trebui să coordoneze toate activitățile proiectului, în special cele care privesc respectarea calendarului, procedurile de achiziții, respectarea ghidului de implementare, a legislaței naționale, respectiv a legislației comunitare în vigoare. Experiența și rigurozitatea sunt cuvinte-cheie în procesul de implementare a proiectelor pentru a evita orice fel de penalizare sau cost neeligibil. Raportările periodice, pregătirea documentelor aferente, întocmirea cererilor de rambursare sunt activități care trebuie realizate respectând termenele prevăzute în ghidul de implementare, respectiv termenele solicitate de către instituțiile de control sau autoritățile de management. Nerespectarea regulilor/legislației impuse poate duce la retragerea integrală a finanțării. 113

115 Astfel, implementarea este acea etapă din ciclul de viaţă al unui proiect în care se execută efectiv lucrările, se îndeplinesc obiectivele şi se realizează rezultatele 1. Implementarea este faza din ciclul de viață al proiectului în care obiectivele sunt cunoscute, planificarea realizată și proiectul în curs de derulare. În această etapă se conferă autorizare și împuternicire tuturor celor care lucrează în cadrul proiectului. Autorizarea și împuternicirea formează nucleul practicii managementului proiectelor, deoarece prin această funcție managerii de proiect fac proiectul să se deruleze fie direct, fie indirect, prin intermediul echipei de proiect 2. 1 Márton Balogh, Natalia Balogh, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș-Bolyai, 2013, p. 9 2 Simona Iovănuţ, Managementul proiectului. Curs de specializare pentru lucrătorii sociali în mediul rural, Timişoara, Editura Waldpress, 2001, p

116 5.1. Documentarea proiectelor Etapa de debut în procesul de implementare este esenţială pentru traiectoria viitoare a proiectului. Coordonatorul de proiect trebuie să ia anumite decizii la începutul proiectului cu privire la planul iniţial al proiectului, organizarea proiectului şi distribuirea rolurilor şi a responsabilităţilor. Mai apoi trebuie analizată relaţia dintre proiect şi mediul său şi stabilite sistemele de management şi comunicare. Etapa de debut culminează cu întâlnirea de început când, în cele mai multe cazuri, partenerii se întâlnesc pentru prima dată şi trebuie să ajungă la un acord cu privire la elementele esenţiale ale proiectului. Aceste întâlniri sunt extrem de importante, având în vedere că echipa de implementare a proiectului poate fi radical diferită de echipa de redactare a proiectului. Proiectele au nevoie de propriul lor format organizatoric care este diferit de organizarea instituţiilor implicate. Tocmai această organizare specifică a proiectului trebuie să fie construită în prima etapă a procesului de implementare a proiectului. Organizarea procesului de implementare a proiectului implică 3 : - o echipă bine definită în care fiecare membru să aibă un rol clar; - structuri organizaţionale pentru comunicare, colaborare şi luarea deciziilor; - crearea unei culturi a proiectului care să se bazeze pe valori comune, reguli şi comportamente stabilite de comun acord; - un design al parteneriatului (un logo al proiectului). Există două tipuri de documente care ar trebui completate şi păstrate cu grijă în cadrul unui proiect european: dovada activităţilor realizate în cadrul proiectului şi documentele de management 4. În ceea ce priveşte documentarea activităţilor, managerul de proiect trebuie să aibă în vedere că un proiect nu a realizat nimic dacă realizările nu sunt documentate. La evaluarea finală a proiectului finanţatorul aşteaptă dovada activităţilor implementate şi a impactului avut. Acesta este un punct slab al multor proiecte. Liste de participanţi semnate, fotografii, programele întâlnirilor, programele conferinţelor etc., contribuie în mare măsură la credibilitatea proiectului, iar pe baza lor evaluatorii rapoartelor proiectului vor evalua proiectul în mod pozitiv. Încă de la începutul proiectului trebuie luate în considerare cerinţele de documentare prezentate în formularele rapoartelor 3 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh, 2010, pp Ibidem 115

117 finale şi trebuie adunate dovezi în mod sistematic. Astfel se economiseşte foarte mult timp în etapa de raportare. Așa cum am descris în rândurile de mai sus, procesul de implementare începe și se termină cu procesul de documentare a proiectului. Procesul de documentare a proiectelor nu poate avea loc oricum, ci numai dacă se umăresc într-un mod precis toți pașii parcurși. De fapt, documentarea are ca scop verificarea modului în care s-a efectuat sau nu s-a efectuat ceea ce s-a propus în formularul de aplicație a proiectului. Indiferent de conţinutul proiectului, managementul performant al acestuia înseamnă o planificare continuă a ceea ce să se facă, verificându-se realizările cu planul iniţial sau cu cel modificat, luându-se măsurile de corecţie necesare. Principalele elemente urmărite în cadrul procesului de documentare sunt timpul, costul, rezultatele şi resursele angajate în procesul de implementare a proiectului 5. Pentru a asigura un proces de documentare eficient este nevoie de un sistem informaţional care să permită colectarea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor. 5 Dumitru Oprea, Gabriela Meșniță et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011, pp

118 5.2. Managementul contractelor Managementul contractelor s-a dovedit a fi o componentă importantă pentru creșterea performanței, minimizarea riscurilor și respectarea reglementărilor din diferite domenii. În domeniul fondurilor europene, în afaceri și în general în orice activitate economică, administrarea contractelor reprezintă baza pentru orice acțiune legală și economică. În aceste condiții se impun măsuri și soluții orientate spre practică pentru monitorizarea eficientă a ciclului de viață al unui contract. Pentru a putea acoperi și monitoriza contractul în toată complexitatea sa, incluzând și respectarea standardelor legale, este necesară elaborarea unui sistem interior de management al contractelor care este capabil să ofere nu doar o posibilitate de administrare structurată a contractelor și arhivarea acestora, ci și capacitatea de control. Majoritatea instituțiilor publice, dar și cele din sfera privată, nu realizează cât de vital este managementul contractelor în orice fel de activitate economică. Se acordă o atenție redusă procesului de management al contractelor în ciuda faptului că acest proces este întâlnit în întreaga organizație, la departamentul de resurse umane, marketing, vânzări sau achiziții. Gestionarea contractelor include negocierea termenelor și condițiilor din contracte și asigurarea respectării termenelor și condițiilor. Totodată se focusează pe părți precum documentarea și convenirea cu privire la orice modificări sau amendamente care pot apărea în timpul implementării sau executării acestuia în scopul de a maximiza performanța financiară și operațională, și minimizarea riscurilor. În cadrul procesului de negociere, clauzele contractuale specifice se pot modifica în funcție de profilul partenerului și istoricul acestuia în domeniu. Prin realizarea profilului atât din punct de vedere al situației financiare, cât și a abordării relațiilor economice cu partenerii, se pot identifica riscuri în derularea contractelor și se pot elabora clauze ce atenuează impactul acestor riscuri. Un proiect cu finanțare nerambursabilă implică o sumedenie de aranjamente contractuale care trebuie gestionate de echipa de proiect, în special de managerul de proiect. Solicitanții ale căror proiecte au obținut un punctaj suficient de mare pentru a fi selectate pentru finanțare vor trebui să semneze acorduri/contracte de finanțare cu instituțiile finanțatoare. În cazul fondurilor europene nerambursabile, aceste instituții sunt reprezentate de către agențiile de management. Doar după semnarea contractului financiar solicitanții devin beneficiarii fondurilor nerambursabile și vor putea demara efectiv implementarea proiectelor și a activităților aprobate de către finanțator. 117

119 Contractul de finanțare este documentul contractual de bază și reprezintă cadrul legal al unui proiect, dar nu este singurul contract pe care trebuie să îl semneze și gestioneze beneficiarul, respectiv coordonatorul de proiect. Toate celelalte relații contractuale, mai ales cele dintre beneficiarul coordonator sau partenerul lider și instituțiile beneficiare partenere, cele cu părțile terțe care oferă servicii specifice, cofinanțatorii naționali, trebuie să fie redactate de către coordonatorul proiectului / partenerul lider, respectând regulile din manualul de implementare a proiectelor 6. Doar o parte dintre relaţiile contractuale din cadrul unui proiect au o bază legală explicită în cadrul mecanismului centralizat de finanţare a programelor susținute prin instrumentele financiare europene. Relaţia dintre agenția de management şi beneficiar/contractant era definită legal în contractul de finanţare. Chiar dacă contractul de finanțare se încheie cu beneficiarul / liderul de proiect sau parteneriat, prin contractele de finanțare nu doar beneficiarul / partenerul lider este responsabil în faţa finanţatorului, ci și partenerii din proiect care încheie un contract de parteneriat cu beneficarul / liderul de parteneriat. Partenerii pot fi trași la răspundere pentru toate aspectele financiare şi de conţinut ale proiectului. În cazul contractelor cu mai mulţi beneficiari, partenerii de proiect devin cobeneficiari şi stabilesc o relaţie legală directă cu finanţatorul. Cobeneficiarii îi dau împuternicire coordonatorului pentru ca acesta să semneze contractul de finanţare cu agenția de management. Deşi coordonatorul rămâne intermediarul pentru toate acţiunile şi comunicările cu agenția de management în ceea ce priveşte proiectul, acest regulament oferă şansă legală agenției de management de a se adresa direct unui partener de proiect, dacă este necesar 7. Un alt contract extrem de important, în special în cadrul proiectelor în parteneriat, este reprezentat de contractul de parteneriat. Contractul de parteneriat are menirea de a gestiona din punct de vedere legal cele mai importante relaţii contractuale care trebuie regularizate de coordonatorul de proiect / partenerul lider. Aceste relații contractuale vizează relația dintre instituţia coordonatoare / partenerul lider şi partenerii de proiect. Agenţiile de management prin ghidul solicitantului recomandă, în multe cazuri impun, redactarea de contracte de parteneriat care să definească drepturile şi obligaţiile atât ale instituţiei coordonatoare cât şi ale instituţiilor partenere 8. 6 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p Ibidem 8 Partenerul leader/liderul este un termen folosit în special în cadrul proiectelor implementate și finanțate de către programele de cooperare transfrontalieră, transnaționale, inter-regionale sau proiectele multilaterale din cadrul Programului Erasmus+. Liderul de proiect are un rol central între parteneriat și structura de management al programului. Este legătura administrativă dintre proiect și program. În general liderul de proiect este organizația cu o capacitate instituțională mai mare. 118

120 Contractul de parteneriat nu este doar o cerinţă formală, el este şi o precauţie indispensabilă pentru a minimaliza riscul financiar al beneficiarului lider de parteneriat. Riscul este considerabil, deoarece beneficiarul lider de parteneriat acţionează în numele întregului parteneriat, semnează contractul financiar cu instituția finațatoare, primeşte întregul fond neramburasabil pentru a-l distribui 9 apoi între parteneri şi este responsabil în faţa instituției finanțatoare pentru toate realizările proiectului şi pentru conformitatea tuturor activităţilor şi cheltuielilor cu regulile programului de finanţare. Contractul de parteneriat are şi alte funcţii importante. Stabileşte baza formală a cooperării în cadrul parteneriatului şi reprezintă un angajament faţă de proiect. Contractul face ca drepturile şi obligaţiile partenerilor şi ale beneficiarului lider de parteneriat să fie transparente şi astfel oferă informaţii imparţiale, siguranţă, şi permite dezvoltarea sentimentului de încredere. În cele ce urmează ne propunem să enumerăm câteva dintre elementele de bază care sunt definite printr-un contract de parteneriat: - contribuţiile pe care partenerul se angajează să le aducă la proiect; - partea din buget care îi revine partenerului pentru realizarea acestor contribuţii şi partea de cofinanţare a partenerului; - programul plăţilor pe care le va face beneficiarul lider de parteneriat din buget 10. Având în vedere faptul că în actuala perioadă de dezvoltare contractele de parteneriat au un draft bine definit juridic și sunt transmise de către autoritatea finanțatoare, beneficiarii/partenerii au posibilități reduse în elaborarea acestora. Contractul de parteneriat în sine nu poate conţine chiar tot. Anumite probleme sunt mai bine abordate în anexe care sunt părţi integrante ale contractului de parteneriat. Contractul de finanțare dintre organizația finanțatoare şi beneficiar include toate anexele ca, de exemplu, formularul de aplicație, bugetul aprobat, lista partenerilor şi toate detaliile bancare ale instituţiei partenere. Având în vedere faptul că perioada de implementare a proiectelor finanțate prin fondurile europene poate fi îndelungată și pot apărea modificări pe diferite planuri, atât contractul de finanțare, cât și cel de parteneriat pot fi modificate. Această modificare nu poate fi efectuată în mod unilateral de către un beneficiar. Dacă există modificări minore sau substanţiale de la propunerea de proiect, trebuie trimisă către agenția de management sau instituția responsabilă 9 Distribuirea fondurilor nerambursabile între partenerii din proiect nu se aplică în cazul programelor de cooperare transfrontalieră, transnațională sau inter-regională. În cadrul acestor programe raportarea, validarea cheltuielilor, respectiv rambursarea se face prin intermediul partenerului lider. 10 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p

121 de aprobarea modificărilor în ierarhia instituțională o cerere/solicitare de modificare a contractului de finanţare sau a unei anexe a acestuia. Orice modificare sau solicitare de schimbare trebuie justificată, respectiv cererea trebuie făcută cu mult înainte de schimbarea propusă, nu retroactiv şi nici mai târziu decât este indicat în contractul de finanţare şi în manualul de implementare. Se propune evitarea modificărilor pe parcursul implementării proiectului, deși câteva modificări sunt aproape inevitabile, mai ales în cazul parteneriatelor mari. Aceste solicitări pot fi și respinse de către autoritatea de management 11. În concluzie, se poate afirma că printr-un proces de gestionare sistematică și eficientă a contractelor se poate promova și realiza stabilitatea dintre parteneri și celelalte părți implicate în implementarea proiectului. Tot prin acest proces se pot îmbunătăți performanțele operaționale și financiare ale parteneriatului și se poate păstra un nivel minim al riscurilor în perioda de implementare a proiectului Autoritate de management responsabilitatea gestionării programelor care beneficiază de sprijin în cadrul politicii de coeziune le revine statelor membre. O autoritate de management desemnată oferă informații privind programul, asigură selecția proiectelor și monitorizează implementarea acestora. 12 Agenții naționale Uniunea Europeană gestionează Programul Erasmus+ în colaborare cu agențiile naționale din statele membre și nu numai. Agențiile naționale au sediul în țările participante la program și rolul lor implică selectarea proiectelor care vor fi finanțate, monitorizarea și evaluarea programului, sprijinirea solicitanților și a beneficiarilor, colaborarea cu alte agenții naționale, furnizarea de informații și promovarea programului. 120

122 5.3. Managementul financiar Reușita sau succesul unui proiect nu constă doar în respectarea regulilor prezentate în manualul de implementare sau în aplicarea metodelor și instrumentelor generale și specifice de management. Atingerea obiectivelor, respectiv succesul proiectului, depinde și de cunoașterea legăturilor spațiale, temporale, ale celor socio-economice și a costurilor, a resurselor financiare, ținând cont de riscurile care pot apăra pe parcursul implementării. Numai dacă managerul de proiect și echipa de proiect cunosc aceste legături se poate determina corect bugetul proiectului ce în mod obligatoriu trebuie să includă toți partenerii. Managementul financiar poate fi definit ca o funcție al cărei scop esențial constă în asigurarea permanentă a fondurilor necesare în cadrul proiectului pentru funcționarea proiectului și în exercitarea controlului cu privire la rentabilitatea operațiunilor angajate cu aceste fonduri. Pentru a ajunge la aceste scopuri în condiții normale este necesar ca managerul de proiect, membrii echipei de proiect, în special personalul ce activează în domeniul financiar, să respecte anumite reguli financiare și manageriale 13. În altă ordine de idei, trebuie înțeles că o componentă importantă a activităţii managerului de proiect constă din managementul financiar folosit în perioada implementării. În acest caz activitatea începe din momentul semnării contractului de finanțare și startul implementării proiectului. Stabilirea resurselor necesare reprezintă prioritatea numărul unu. Coordonatorii proiectului se vor focusa atât pe acele resurse care vor fi atrase prin proiect, cât şi contribuţia proprie a organizației / instituției, în vreme ce prin disponibilul de resurse înţelegem contribuţia locală a solicitantului, adică acele resurse pe care acesta le poate pune la dispoziţia proiectului. În acest sens, este obligatoriu ca managerul de proiect să cunoască modul de alocare a resurselor. Fără o previziune exactă a tuturor costurilor se pot întâmpla situaţii neplăcute cum ar fi imposibilitatea de a finaliza proiectul 14. Înainte de elaborarea și gestionarea bugetului putem contura trei pași extrem de importanți care trebuie parcurși pentru succesul financiar al proiectului. Primul pas în asigurarea managementului financiar de succes este participarea managerului de proiect la elaborarea bugetului sau cunoaşterea foarte bună a acestuia. Pasul numărul doi este reprezentat de cunoaşterea cu exactitate a procedurilor financiare aplicate de către fiecare finanţator în parte. Pasul numărul trei pe care managerii de proiect trebuie să îl trateze cu seriozitate este cointeresarea financiară a echipei de proiect, beneficiile 13 Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Managementul proiectelor Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001, p Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș-Bolyai, 2015, p

123 materiale ale echipei de proiect trebuie adaptate în funcţie de resursele avute în cadrul proiectului 15. Elaborarea bugetului este un exerciţiu de estimare a costurilor unor activităţi şi de stabilire implicită a acelor activităţi ce urmează a fi executate în limitele resurselor disponibile. Stabilirea unor modele financiare viabile trebuie să ţină cont de variabile, de politica generală, variabile externe şi variabile de control. Următoarele aspecte au un impact semnificativ asupra bugetului 16 : - ciclul de viaţă al proiectului; - condiţiile financiare ale activităţii; - condiţiile economice generale; - situaţia competiţiei; - tendinţele tehnologice; - accesul la resurse. Focusându-ne pe cele prezentate mai sus, putem afirma că un buget realist se impune să coreleze în mod echilibrat sursele de venituri cu cheltuielile. Principalele categorii de cheltuieli existente în cadrul unui buget sunt 17 : - cheltuielile directe: reprezentate de cheltuielile de personal (salarii și cheltuieli salariale aferente personalului din cadrul proiectului, onorariile specialiștilor/experților implicați în derularea proiectului), cheltuielile de deplasare (transport, cazare, diurnă), cheltuieli necesare derulării activităților incluse în proiect (consumabile, echipamente, cheltuieli de subcontractare, costuri specializate cerute de program), alte costuri, care nu se regăsesc în lista de costuri eligibile specificate de program, dar fără de care proiectul nu poate fi dus la bun sfârșit; - cheltuielile indirecte: cheltuieli de regie (chirii, utilități, telefon, poștă, atunci când nu intră în categoria de cheltuieli directe). De multe ori un management financiar defectuos al proiectului poate compromite realizarea lui, în schimb planificarea şi controlul financiar riguros duc la obţinerea rezultatelor scontate de pe urma proiectului. Pentru a putea crea un buget funcțional și un mecanism de gestionare a acestuia, în mod obligatoriu trebuie să se țină cont de factori externi, variabile de control și de anumite politici generale. În special în cazul proiectelor implementate în parteneriat este esenţial ca un coordonator de proiect să se asigure că toate costurile sunt suficient de documentate de toate organizaţiile partenere, mai ales de acelea cu sisteme descentralizate de management financiar. 15 Adrian Bădilă, Managementul de proiect şi elaborarea cererilor de finanţare, RTI International, București, Alina Bârgăoanu, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare, Adrian Bădilă, Op. cit. 122

124 Toate costurile proiectului trebuie să fie vizibile în contabilitatea organizaţiei partenere, adică proiectul trebuie să aibă un număr de cont unic şi toate costurile trebuie alocate fără doar şi poate în acel cont. Mai mult, toţi partenerii trebuie să aibă dovezi pentru toate cheltuielile făcute 18. În concluzie, managementul financiar ca activitate managerială distinctă în cadrul etapei de implementare a proiectelor trebuie corelat, în primul rând, cu un plan strategic, deorece deciziile strategice au în mod normal implicații bugetare. Un alt aspect important se leagă de existența unui management financiar de succes în vederea reducerii timpului consumat cu colectarea datelor 19. Nu în ultimul rând, un management financiar de succes poate sprijini sistemele financiare prin crearea unei baze de date care poate fi utilizată atât pentru raportările financiare, cât și pentru bugetarea în sine Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000, pp Margareta Florescu, Márton Balogh et al., Op. cit., p

125 5.4. Managementul riscurilor În cadrul procesului de gestionare a proiectelor majoritatea deciziilor din cadrul proiectului au favorizat în mare măsură costurile și programul. Acest fenomen prin care costurile și obiectivele generale ale programelor au fost favorizate a apărut, deoarece cunoștințele privind managmentul riscurilor nu a fost suficient de documentat și dezvoltat. Documentarea sau dezvoltarea acestui sector de management al riscurilor ar trebui conceput pentru a face mai mult decât să se identifice riscurile potențiale. Procesul trebuie să includă, de asemenea, o activitate de planificare formală, analiză pentru a estima probabilitatea și a prevedea impactul riscurilor identificate asupra proiectului. Mai apoi să prezinte o strategie de răspuns la riscuri pentru riscurile selectate și capacitatea de a monitoriza și controla progresul în reducerea acestor riscuri. Un proiect, prin definiție, este un efort temporar folosit pentru a crea ceva pe care nu l-am mai făcut și probabil că nu se va mai face din nou în viitor. Din cauza acestui caracter de unicat, s-a dezvoltat o atitudine de obișnuință în ceea ce privește riscul și îl înțelegem și îl atribuim ca parte a activității noastre. Dacă managementul riscurilor este stabilit ca un proces continuu, în care se includ asemenea componente ca și planificarea, identificarea, analiza, dezvoltarea de răspunsuri la riscuri, monitorizarea și controlul, derularea procesului de management al proiectelor va fi unul mai complex și mai sigur. Gestionarea riscurilor poate fi justificată pentru aproape toate proiectele. Nivelul de implementare poate varia de la proiect la proiect în funcție de factori precum dimensiunea, tipul de proiect, clientul, cerințele contractuale, relația cu planul strategic corporativ și cultura corporativă. Gestionarea riscurilor este deosebit de importantă atunci când mizele sunt ridicate și/sau există o mare incertitudine. În trecut riscul a fost tratat ca fiind un fenomen cu care trebuie să ne împăcăm și să trăim cu el. Astăzi, managementul riscurilor este o parte esențială a managementului general de proiecte. Ne obligă să ne concentrăm asupra viitorului în care există incertitudine și să dezvoltăm planuri adecvate de acțiune pentru a preveni problemele potențiale care pot să devină probleme reale și să aibă un impact negativ asupra proiectului 21. Pe parcursul procesului de dezvoltare a umanității, riscurile au constituit una dintre cele mai mari și fascinante provocări pentru umanitate datorită omniprezenței acestora în toate domeniile de activitate. Dacă dorim să creăm o definiție a riscului, trebuie să luăm în considerare cel puțin trei puncte de vedere: viziunea teoriei clasice asupra riscului, explicația dată de dicționar, respectiv percepția teoriilor statistice 21 Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8 th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, p

126 avansate în evaluarea riscurilor. În accepțiunea teoriei clasice a deciziei, riscul este identificat drept un element incert, dar posibil, care apare permanent în procesul activităților socio-umane ale cărui efecte sunt păgubitoare și ireversibile. Explicația dată de dicționar definește riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei. Iar în cadrul teoriilor statistice avansate, percepția riscului este prezentată printr-o definiție mult mai complexă care spune că riscul reflectă variațiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea și valorile lor subiective 22. Având în vedere toate aceste aspecte prezentate mai sus, putem remarca faptul că definițiile generate de literatura de specialitate pentru risc diferă foarte mult. Din punctul nostru de vedere putem conclude că riscul este o măsură a probabilității și a consecinței nerealizării unui obiectiv definit al proiectului. Majoritatea oamenilor sunt de acord că riscul implică noțiunea de incertitudine. Având în vedere faptul că riscurile sunt prezente în orice activitate, iar gama de diversitate a riscurilor este foarte complexă și nuanțată în funcție de mediul în care se poate produce, tipul și natura acestora sau impactul riscului și efectelor pe care le poate genera, putem identifica mai multe categorii de riscuri. Riscurile pot fi clasificate în funcție de magnitudinea, gradul de cunoaștere și inerența lor 23 : - mai mult sau mai puțin grave; - mai mult sau mai puțin cunoscute; - mai ușor sau mai greu de evitat. Riscurile pot fi clasificate în funcție de modul lor de producere 24 : - pure: consecințe ale unor evenimente accidentale ce nu pot fi prevenite (dezastre ale naturii, atentate etc.); - speculative: aceste riscuri sunt legate de deciziile ce se iau în cadrul unei companii sau în cadrul unui proiect, fiind evenimente cu o mare probabilitate de apariție, depinzând în mare măsură și de o serie de factori externi ce influențează aceste procese. Nu există o definiție generală sau un singur răspuns în manuale cu privire la modul de gestionare a riscurilor sau a tipurilor de riscuri. Având în vedere că proiectele sunt diferite, nu există o singură dimensiune care se potrivește cu toate proiectele sau circumstanțele. Managerul de proiect trebuie să se bazeze pe o judecată solidă și pe folosirea instrumentelor potrivite în abordarea riscurilor. Decizia finală privind modul de abordare a riscului se bazează în parte pe toleranța managerului de proiect la risc împreună cu cerințele contractuale și preferințele părților interesate. 22 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p Ibidem, p Ibidem, p

127 Managementul sau gestionarea riscurilor este actul sau practica de a trata riscurile. Acest proces include planificarea riscurilor, identificarea riscurilor, analizarea riscurilor, elaborarea strategiilor de răspuns la riscuri, monitorizarea și controlul riscurilor pentru a determina modul în care s-au schimbat. Procesul de management al riscurilor nu este și nu ar trebui să fie efectuat de un departament separat de gestionare a riscurilor, ci mai degrabă un aspect al unui management de proiect solid. Gestionarea riscurilor ar trebui să fie strâns legată de procesele-cheie ale proiectului, incluzând dar fără a se limita la: managementul general al proiectelor, structura și funcționarea sistemelor, managementul configurației, costul, proiectarea, valoarea câștigată, producția, calitatea, programul, domeniul de aplicare și încercarea. Gestionarea corectă a riscurilor este mai degrabă proactivă decât reactivă, mai degrabă pozitivă decât negativă și urmărește creșterea probabilității succesului proiectului. Prin urmare, gestionarea adecvată a riscurilor va încerca să reducă probabilitatea apariției unui eveniment nedorit sau amploarea impactului acestuia, precum și va genera permanent creșterea probabilității succesului proiectului 25. Este important ca strategia de gestionare a riscurilor să fie stabilită la începutul unui proiect și riscul să fie abordat în mod continuu pe tot parcursul ciclului de viață al proiectului. Gestionarea riscului include mai multe acțiuni conexe: planificarea, identificarea, analiza, răspunsul, monitorizarea și controlul. În cele ce urmează vom încerca să detaliem conținutul acestora 26. Planificarea strategiei de gestionare a riscurilor reprezintă procesul de elaborare și documentare a unei strategii și metode organizate, cuprinzătoare și interactive pentru identificarea și analizarea riscurilor, elaborarea planurilor de răspuns la riscuri, monitorizarea și controlul modului în care s-au schimbat riscurile. Identificarea riscurilor este procesul de examinare a zonelor de program și a fiecărui proces tehnic critic pentru identificarea și documentarea riscurilor asociate. Analiza riscurilor este procesul de examinare/evaluare a fiecărui risc identificat pentru estimarea probabilității și anticiparea impactului asupra proiectului. Aceasta include atât analiza calitativă a riscurilor, cât și analiza cantitativă a riscurilor. Planul de răspuns la riscuri reprezintă procesul prin care se identifică, evaluează, selectează și implementează una sau mai multe strategii pentru a stabili riscurile la niveluri acceptabile, ținând cont de constrângerile și 25 Harold Kerzner, Op. cit., p Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, 2 nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007, p

128 obiectivele programului. Acestea includ caracteristici specifice ca, de exemplu, despre ce trebuie făcut, când ar trebui să fie realizat, cine este responsabil, costurile și impactul/legătura cu programul. O strategie de răspuns la riscuri este compusă dintr-o opțiune și o abordare de implementare. Opțiunile de răspuns pentru riscuri includ acceptarea, evitarea, atenuarea (cunoscută și sub denumirea de control) și transferul. Opțiunile de răspuns pentru oportunități includ acceptarea, îmbunătățirea, exploatarea și partajarea. Se selectează opțiunea cea mai eficientă sau dorită de răspuns și se dezvoltă o abordare specifică de implementare pentru această opțiune. Monitorizarea și controlul riscurilor este procesul prin care se urmărește și se evaluează în mod sistematic performanța acțiunilor de răspuns la risc în raport cu matricele stabilite pe parcursul procesului de achiziție și se oferă contribuții la actualizarea strategiilor de răspuns la riscuri 27. Un rezultat important al procesului de planificare a riscurilor îl constituie planul de gestionare a riscurilor. Trebuie de reținut că planul de gestionare a riscurilor este un rezultat al planificării riscurilor și nu un rezultat al procesului de planificare a riscurilor în sine. Scheletul de bază al acestui plan de gestionare a riscurilor trebuie să conțină în mod obligatoriu metodele care trebuie utilizate pentru a executa strategia de gestionare a riscurilor și planificarea resurselor adecvate pentru acest plan. Al doilea pas în gestionarea riscurilor este identificarea riscurilor. Acest lucru poate rezulta dintr-un sondaj al proiectului, al beneficiarului/clientului și al utilizatorilor. Riscurile proiectelor includ riscuri de afaceri, relații contractuale, costuri, finanțare, management, politici sau regulamente de programe. Costurile și riscurile de program sunt deseori atât de importante pentru un proiect încât pot fi tratate ca și categorii de riscuri separate 28. Riscurile proiectului trebuie examinate și defalcate la un nivel de detaliu care permite unui evaluator să înțeleagă semnificația riscurilor și cauzele acestora, precum și să examineze potențialele cauze. Acesta este un mod practic de abordare a numărului mare și divers de riscuri potențiale care apar adesea în programele/proiectele gestionate într-un parteneriat numeros sau la scară largă 29. De asemenea, riscurile pot fi identificate și în funcție de fazele privind ciclul de viață al proiectului. În fazele inițiale ale ciclului de viață, riscul total al proiectului este ridicat parțial din cauza lipsei de informații care pot împiedica identificarea clară și precisă a riscurilor și deoarece planurile de răspuns la risc nu au fost încă elaborate și implementate. 27 Ibidem, p Harold Kerzner, Op. cit., p Ibidem, p

129 În fazele ulterioare ale ciclului de viață al proiectului, riscul financiar este în general substanțial atât din cauza investițiilor efectuate, cât și din cauza opțiunilor blocate (cu cât se apropie termenul de finalizare a proiectului, cu atât se reduc șansele de a modifica sau de a corecta greșelile de implementare). Una dintre cele mai sensibile probleme legate de colaborarea în cadrul proiectelor internaționale/multilaterale este reprezentată de abordarea diferită a rolului și percepției culturale de către diverse grupuri sau diverși parteneri. În cadrul participării instituțiilor publice sau private la proiecte internaționale/multilaterale este necesară alcătuirea unei comisii, formate din parteneri, cu drepturi și obligații foarte bine definite în cadrul derulării și implementării proiectului. În cadrul proiectelor multilaterale aceste comisii se numesc steering committees = comitete de conducere. Numărul de parteneri în cadrul comitetului de conducere este în general corelat cu posibilitatea realizării optime a obiectivelor descrise în cadrul pachetelor de lucru preconizate în cadrul proiectului. Datorită multitudinii de tipuri de programe europene și de parteneriate internaționale, susținute din diferite surse și instrumente financiare, regulile de participare a instituțiilor promotoare în cadrul unor astfel de programe diferă structural în funcție de cerințele specifice de aplicare ale fiecărui program 30. În final, precizăm că este important ca toți membrii proiectului să fie implicați în identificarea riscurilor. Totodată realizarea unui mic grup de persoane în cadrul echipei de managment, având această sarcină specifică de a identifica riscurile sau de a centraliza riscurile observate de alți membri ai proeictului, aproape întotdeauna ajută la eficientizarea procesului de management al riscurilor Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p Stanley E. Portny, Op. cit., p

130 5.5. Controlul și monitorizarea proiectului Monitorizarea proiectului este o parte integrantă a managementului de zi cu zi. Procesul de monitorizare oferă informații prin care echipa de management poate identifica și rezolva problemele de implementare și poate evalua progresul. Prin control înțelegem un proces de reglementare şi supraveghere a activităţilor din cadrul proiectului în așa fel încât performanţele reale să fie conforme cu obiectivele şi standardele planificate, evitând sau limitând neîndeplinirea unor obiective şi semnalând la timp pericolele care necesită măsuri corective 32. Procesul de control are menirea să asigure că implementarea și performanțele proiectului sunt măsurate și comparate cu obiectivele și standardele stabilite prin contractul financiar și în ghidul programului. Controlul reprezintă cel mai important instrument managerial prin care se închide ciclul managerial, oferind posibilitatea evaluării și a atingerii cu succes a obiectivelor propuse. În procesul de management al unui proiect instrumentul de control are un caracter preventiv pentru a preîntâmpina problemele și lipsurile care apar pe parcursul implementării. În această ordine de idei, obiectivele principale ale procesului de control sunt reprezentate de: - buna implementare a proiectului conform formularului de aplicație aprobat și obținerea rezultatelor dorite; - administrarea resurselor alocate pentru implementarea proiectului. Resursele proiectului, gestionarea și controlarea acestora poate fi relativ ușor de realizat, mai ales în cazul resurselor fizice, materiale și ale celor financiare. Aceste resurse dispun de proceduri clar conturate, bazate pe regulamente, calcule matematice și/sau instrumente informatice. În schimb controlul și gestionarea resursei umane reprezintă o sarcină mult mai dificilă, având în vedere factorii de risc și numărul limitat de instrumente de măsurare și de evaluare 33. În cadrul procesului de management al proiectului se verifică modul în care sunt atinse obiectivele și se analizează schimbările din mediul înconjurător, incluzând grupuri țintă, beneficiari, factori interesați, strategii locale și politici. Dacă progresul încetinește, trebuie luate măsuri corective. Detaliile oricărei acțiuni trebuie incluse în următorul raport de progres. Procesul de monitorizare se implementează prin colectarea informațiilor și a datelor relevante privind implementarea proiectului. Informațiile și datele colectate sunt acele ingrediente care aduc un plus de cunoaștere și servesc la 32 Ovidiu Nicolescu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011, p Ibidem, p

131 luarea unor decizii sau pentru realizarea obiectivelor proiectului prin acțiunile care urmează să fie realizate. Pentru o bună funcționare a procesului de management și pentru dezvoltarea permanentă a metodelor și procedeelor de implementare este obligatoriu ca informațiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor să se întoarcă la organul emitent. Aceasta înseamnă că procesul de implementare a fiecărei activități se realizează printr-un circuit închis al deciziilor și al fluxului de informații. Pentru o funcționare eficientă a procesului de implementare a proiectului nu trebuie să se întreprindă nici o acțiune fără posibilitate de control. Criteriile după care se efectuează procesul de monitorizare și control trebuie să fie stabilite și detaliate încă de la începutul proiectului. Aceste criterii fac parte din strategia și metodologia de implemetare a unui proiect care se elaborează de către conducerea proiectului / a parteneriatului și asigură instrucțiuni privind buna implementare. Informațiile de control trebuie să ajungă direct la persoanele/organele responsabile pentru ca acestea să poată aprecia eficacitatea metodelor utilizate și să propună măsurile menite să ducă la îmbunătățirea procesului de implementare 34. Pe parcursul procesului de monitorizare a unui proiect, în general se pune accent pe următoarele aspecte de bază: - activitățile proiectului împărțite pe pachete de activități și integrate în timeframe (se recomandă monitorizarea permanentă și o evaluare săptămânală); - situația financiară a proiectului legată de pachetele de activități și integrate în timeframe; prognoza cheltuielilor legate de progesul de implementare (se recomandă monitorizarea permanentă și o evaluare lunară); - monitorizarea atingerii obiectivelor generale și specifice, respectiv realizarea rezultatelor în concordanță cu timeframe-ul proiectului (se recomandă monitorizarea permanentă și evaluarea trimestrială); - sustenabilitatea proiectului, pincipiile de dezvoltare durabilă și impactul proiectului asupra grupului țintă și mediului înconjurător. Pentru a putea realiza un proces de control și monitorizare eficient în mod obligatoriu trebuie respectați câțiva pași de bază. Pe parcursul monitorizării, primul pas este reprezentat de colectarea datelor și documentarea acestora. Următorul pas obligatoriu se referă la analiza și tragerea concluziilor, iar ultimul se focusează pe recomandări și luarea măsurilor corective 35. Conform celor prezentate mai sus putem detalia astfel procesul de monitorizare a activităților și a mijloacelor, respectiv și a resurselor. Monitorizarea activităților compară timpul planificat și cel necesar pentru a îndeplini o activitate individuală. În acest fel se poate judeca dacă 34 Constantin Opran (coord.), Sergiu Stan et al., Op. cit., p Mariana Mocanu, Carmen Schuster, Op. cit., p

132 obiectivele pot fi atinse. Instrumentele majore sunt formularul de aplicație aprobat și metodologia de implementare a proiectului care trebuie să fie suficient de detaliate, încât să permită o astfel de judecată. În acest cadru, termenele limită de timp sunt definite ca un punct în timp până când o activitate anume trebuie să fie încheiată 36. Punctele de referință sunt elemente-cheie în implementarea activităților care furnizează o măsură a progresului și o țintă de îndeplinit pentru echipa proiectului. Pe baza punctelor de referință și ale termenelor limită se derulează și se monitorizează activitățile proiectului. Resursele trebuie să fie disponibile la timpul potrivit în cantități suficiente și la calitatea solicitată/prevăzută. Timpul necesar pentru a le face disponibile este deseori subestimat, având în vedere atât resursele umane cât și cele fizice. Pentru a asigura lichiditatea proiectului, disponibilitea fondurilor viitoare trebuie să fie monitorizată, incluzând situația bugetului, a ratelor de schimb etc. Dacă grupurile țintă contribuie la finanțarea activităților proiectului, trebuie asigurat că acestea pot îndeplini cerințele. Utilizarea resurselor necesare este monitorizată pe baza graficelor de activități și resurse 37. Monitorizarea rezultatelor este bazată pe indicatori de rezultate. Indicatorii reprezintă situația dorită la un moment dat sau la sfârșitul perioadei de planificare. Cu toate acestea, există posibilitatea să nu fie suficient pentru conducerea proiectului. Deseori se iau decizii la intervale de timp mai mici pentru a controla implementarea. De aceea rezultatele pot fi impărțite în rezultate intermediare și descrise de indicatori adiționali care acoperă perioada de planificare relevantă. Progresul este evaluat prin compararea situației inițiale cu cea curentă. Când se stabilește situația inițială, trebuie avut în vedere că există o mare varietate de metode de colectare a datelor. Monitorizarea impactului trebuie să aibă loc pe parcursul implementării proiectului. Analiza devine foarte importantă pentru evaluări, raportări și intervenții viitoare. Monitorizarea efectelor și a impactului este diferită de alte tipuri de monitorizare pentru că necesită o lungă perioadă de observație. Între atingerea obiectivelor, rezultatelor și apariția beneficiilor pe termen lung poate să fie o perioadă semnificativă de timp. În asemenea cazuri poate fi mai ușor să se lucreze cu indicatori orientați pe proces, de exemplu, indicatori care pot arăta pașii ce trebuie parcurși pentru 36 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 (material elaborat în cadrul proiectului Dezvoltarea capacității de planificare strategică la nivelul autorităților administrației publice locale ale orașelor din România, cod SMIS 27520, cofinanţat prin Fondul Social European, Programul Operaţional Dezvoltarea Capacităţii Administrative , 2015) 37 Ibidem 131

133 atingerea impactului dorit 38. Aceștia trebuie să dea o bună indicație a faptului că proiectul este pe direcția bună sau nu. De obicei, evaluarea va implica feedback direct din partea grupurilor țintă. Procedura și instrumentele pentru monitorizarea impactului sunt aceleași ca și pentru monitorizarea rezultatelor. În acest caz ne referim la colectarea informațiilor sub formă de grafice, secvențe în timp, date 39. În concluzie, putem defini procesul de control și monitorizare ca pe un proces continuu de evaluare a progresului făcut spre atingerea obiectivelor declarate şi de identificare a discrepanţelor dintre planul iniţial al proiectului şi realizările reale. Se poate înțelege ca o evaluare regulată a celor trei elemente extrem de importante ale proiectului: sferă, cost şi timp. Cu alte cuvinte, procesul de control și monitorizare reprezintă un mecanism prin care se analizează dacă gama planificată de produse este elaborată la calitatea stabilită, la timp şi fără a depăşi bugetul alocat proiectului IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996, pp Ibidem 40 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p

134 5.6. Raportarea proiectului Raportarea proiectelor reprezintă una dintre cele mai importante și cele mai anevoioase activități în perioada de implementare a unui proiect. Deşi, de obicei, raportările au loc după perioada de finanţare, raportarea este o parte esenţială a proiectului. În general, un raport bun are nevoie de câteva săptămâni pentru a fi pus la punct. În mod ideal raportarea face parte din sarcinile coordonatorului. Cerinţele de raportare ar trebui avute în vedere încă de la începutul implementării proiectului, în special dacă vorbim despre proiecte implementate în parteneriat. Partenerii ar trebui să determine implementarea şi documentarea proiectului, respectând prevederile legale. Pentru majoritatea finanţatorilor raportarea face parte din contractul de finanţare semnat. Acesta specifică cerinţele de raportare şi datele când trebuie predate rapoartele. Beneficiarul este obligat să prezinte rapoartele de activitate şi financiare cu privire la implementarea proiectului, respectând termenele stabilite în manualul de implementare a programului. Rapoartele și raportările din viața unui proiect pot fi categorisite și împărțite din mai multe puncte de vedere. Pe parcursul implementării proiectului putem vorbi despre: - rapoarte interne: sunt rapoartele pregătite periodic în cadrul parteneriatului sau la proiectele fără partener, pot fi pregătite pentru asigurarea procesului de monitorizare a proiectului; - rapoarte externe: sunt rapoartele pregătite și trimise către finanțator. De obicei, aceste rapoarte sunt pregătite și trimise către finanțator de către liderul de parteneriat. Rapoartele externe au termene și o structură stabilită de către finanțator și se supun unei matrice de evaluare 41. Se recomandă ca un coordonator al unui proiect multilateral european să insiste ca partenerii să scrie rapoarte regulate oricare ar fi situaţia. Totuşi, frecvenţa acestor rapoarte poate varia de la proiect la proiect. În multe cazuri două sau trei rapoarte ale progresului realizat în timpul ciclului de viaţă al proiectului s-au dovedit a fi o bună practică. Acestea oferă coordonatorului destule informaţii fără a-i încărca pe parteneri cu prea multe sarcini de raportare 42. Pentru a ușura raportarea este bine ca în cadrul parteneriatului să se folosească un formular concis de raportare a progresului. Acest formular poate Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p

135 fi prevăzut în planul sau metodologia de implementare a proiectului și aprobată în comitetele de conducere din proiecte 43. Alte două tipuri de rapoarte pot fi: - rapoartele de progres, periodice, reprezintă un instrument de monitorizare și prezentare a stării proiectului, având utilitate sporită în special în cadrul proiectelor extinse și complexe. Aceste rapoarte ajută la prezentarea informației în mod concis, prezentând ceea ce a fost realizat concret până la data raportării. Pentru anumite proiecte raportul de progres este prezentat la intervale de timp regulate, lunar sau trimestrial sau chiar anual. În general aceste rapoarte sunt asociate finalizării unei etape de referință din cadrul proiectului. - rapoartele finale au aceeași structură ca și rapoartele intermediare și sunt însoțite de obiectivele realizate susținute cu documente. Raportul final al proiectelor va conține informații cum ar fi: realizări, locație, obiective, rezultate atinse, resurse utilizate, probleme întâmpinate etc. Raportul final reprezintă baza de evaluare a progresului pentru atingerea scopului și obiectivelor programului. În cazul proiectelor care se implementează în parteneriat, în special cele transfrontaliere, în toate cazurile procesul de raportare începe la nivel de partener unde fiecare beneficiar de proiect, inclusiv liderul de parteneriat, va raporta prin raportul de partener stadiul implementării activităților proiectului, precum și al realizării cheltuielilor pentru care este responsabil cu documentele justificative corespunzătoare. Prin raportul final reprezentanții programului sunt informați despre realizările proiectului, precum și despre progresele înregistrate pentru atingerea scopului și obiectivelor programului. Realizările unui proiect prezintă interes în egală măsură atât pentru proiect, cât și pentru program, întrucât succesul programului depinde de succesul proiectelor sale. La sfârșitul implementării, în cazul în care contribuția proiectului la indicatori este mai mică comparativ cu cele asumate prin aplicația finală aprobată, agenția de management are dreptul de a dezangaja fondurile alocate proiectului respectiv prin reducerea bugetului inițial al proiectului. Rapoartele privind etapele de referință, atât interne cât și externe, ajută la monitorizarea progresului și rezultatelor proiectului astfel încât să poată fi luate măsuri de corecție atunci când este necesar. Acestea sunt, de asemenea, instrumente valoroase de control ce contribuie la gestionarea eficientă a proiectului. Rapoartele de progres mențin membrii echipei de proiect la curent cu diferitele aspecte legate de statutul acțiunilor și progresului proiectului. Membrii echipei de proiect, în special cei care lucrează de la distanță, au nevoie 43 Mihály Görög, Nigel J. Smith, Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999, pp

136 de actualizarea permanentă a activităților proiectului pentru a identifica problemele și pentru a implementa schimbările necesare. Rapoartele de progres oferă o imagine generală despre modul în care este implementat proiectul și detaliile aferente, permițând membrilor echipei să gestioneze situațiile neprevăzute care pot apărea 44. Pe parcursul întocmirii rapoartelor de progres sau ale celor finale este important să acordăm atenție următoarelor reguli generale 45 : - nu raportați/încărcați documente de mai multe ori în cadrul unui raport; - nu raportați/încărcați documente care nu au legătură cu activitatea/cheltuielile respective; - atenție la nepreluarea în rapoartele de proiect ale informațiilor din toate rapoartele partenerilor depuse/validate de autoritatea de control; - înainte de a întocmi primul raport, verificați cerințele programului referitoare la semnături, documente și date necesare. Este important ca aceste informații să fie comunicate întregului parteneriat și integrate în procedurile de lucru ale fiecărui beneficiar; - raportarea trebuie să fie bine documentată, din surse verificabile și de încredere; - nu raportați activitățile și rezultatele planificate, numai activitățile efectiv realizate și rezultatele obținute; - evidențiați principalele realizări, acestea sunt necesare pentru comunicarea programului. Insuficiența și neclaritatea informațiilor furnizate în rapoartele proiectului pot duce la o înțelegere greșită a proiectului și, prin urmare, la întârzierea plăților în cadrul proiectului. Dacă sunteți un partener lider în cadrul unui consorțiu de proiect, asigurați-vă că toți partenerii au posibilitatea să revadă raportul complet înainte de a fi trimis. Acest lucru vă asigură că nu ați interpretat greșit declarațiile partenerului. 44 Kathy Schwalbe, Introduction to Project Management, 2 nd Technology Cengace Learning, Edition, Boston, Course 135

137 Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Definiți termenul de management al contractelor. Exercițiul 2 Prezentați procesul de documentare a proiectelor. Exercițiul 3 Definiți managementul financiar al proiectului, respectiv precizați diferențele dintre cheltuielile directe și indirecte. Exercițiul 4 Ce semnifică și care este utilitatea procesului denumit managementul riscurilor? Exercițiul 5 Descrieți rolul activităților de control și de monitorizare în procesul de implementare a proiectelor. Exercițiul 6 Ce reprezintă un raport de progres în cadrul proiectelor transfrontaliere? 136

138 Bibliografie BALOGH, Márton, BALOGH, Natalia, Managementul proiectelor. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș-Bolyai, 2013 BĂDILĂ, Adrian, Managementul de proiect şi elaborarea cererilor de finanţare, București, RTI International, 2002 BÂRGĂOANU, Alina, Finanțare europeană, București, Editura Comunicare, 2004 BIENZLE, Holger, HEDMAN, Eerika, et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh, 2010 CHASE, Richard B., AQUILANO, Nicholas J., JACOBS, F. Robert, Production and Operations Management: Manufacturing and Services, 8 th Edition, Boston, Irwin/McGraw Hill Series, 1998 CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 FLORESCU, Margareta, BALOGH, Márton, et al., Managementul proiectelor. Dezvoltare durabilă. Suport de curs, Cluj-Napoca, Universitatea Babeș- Bolyai, 2015 FLORESCU, Margareta, Managementul proiectelor publice, București, Editura Curtea Veche, 2008 Ghid de bune practici în management de proiecte, București, Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice, 2015 GÖRÖG, Mihály, SMITH, Nigel J., Project Management for Managers, Newtown Square, Project Management Institute Headquarters, 1999 IOVĂNUŢ, Simona, Managementul proiectului. Curs de specializare pentru lucrătorii sociali în mediul rural, Timişoara, Editura Waldpress, 2001 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996 KERZNER, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8 th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003 MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen, Managementul proiectelor Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001 NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011 OPRAN, Constantin (coord.), STAN, Sergiu, et al., Managementul proiectelor. Note de curs, Bucureşti, Editura Comunicare, 2002 OPREA, Dumitru, MEȘNIȚĂ, Gabriela, et al., Managementul proiectelor europene. Suport de curs, Iași, Universitatea Alexandru Ioan Cuza din Iași, 2011 PORTNY, Stanley E., Project Management for Dummies, 2 nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc.,

139 SCHWALBE, Kathy, Introduction to Project Management, 2 nd Edition, Boston, Course Technology Cengace Learning,

140 Webografie

141

142 Capitolul 6: Valorificarea rezultatelor proiectelor ~ István Polgár ~ Obiective: prezentarea conceptelor fundamentale specifice procesului de diseminare, exploatare și sustenabilitate a proiectelor; dezvoltarea capacităţilor de elaborare şi adaptare a proceselor de diseminare și exploatare la cerințele specifice ale proiectelor; prezentarea metodelor și instrumentelor de flexibilizare și de eficientizare folosite în procesele de diseminare și exploatare. Diseminarea, valorificarea şi sustenabilitatea rezultatelor sunt elementecheie ale unui proiect. Procesul de diseminare are un rol important de la începutul ciclului de viaţă al proiectului şi până la sfârşit. Din punctul de vedere al programului de finanţare nu este suficient ca activităţile de diseminare să aibă loc în cea mai mare parte în etapele finale ale proiectului. În schimb este necesară o strategie care să acopere întregul ciclu al proiectului. Activitățile de diseminare și exploatare ale rezultatelor reprezintă o modalitate de a prezenta lucrările realizate în cadrul proiectului. Prezentarea, respectiv schimbul de rezultate, de bune practici, dincolo de organizațiile participante, va permite unei comunități mai largi să beneficieze de rezultatele proiectului. Având în vedere faptul că proiectul a primit finanțare din partea Uniunii Europene, diseminarea reprezintă o activitate extrem de importantă, mai ales că un proces de diseminare corectă angajează eforturile organizației în vederea atingerii obiectivelor programului. Programele europene acordă o importanță fundamentală procesului de diseminare și legăturii între program și politici 1. Scopul acestui capitol este să ofere informaţii de bază cu privire la conceptele de diseminare, valorificare şi sustenabilitate ale rezultatelor unui proiect în aşa fel încât orice proiect să le poată adapta la propriile nevoi. 1 Harold Kerzner, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8 th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003, p

143 6.1. Diseminarea, exploatarea și sustenabilitatea rezultatelor Activitățile de diseminare și exploatare ale rezultatelor sunt gestionate și implementate de la începutul proiectului până la finalul proiectului. Prin urmare, diseminarea are loc înainte, în timpul și după perioada de implementare a proiectului. Se recomandă ca, chiar înainte de începerea proiectului, să se elaboreze un plan detaliat și cuprinzător de diseminare și exploatare împreună cu partenerii de proiect pentru implementarea activităților de diseminare. Este foarte important ca să vă asigurați că includeți toți partenerii proiectului conform cerințelor și rolurilor 2. Obligația contractuală de difuzare ca parte a finanțării de proiecte nu ar trebui să fie singura motivație pentru planificarea și implementarea unei strategii bune de diseminare și exploatare. Aceste obligații privind diseminarea rezultatelor proiectului sunt prevăzute în contractele financiare, pentru că beneficiarii contribuie direct la extinderea domeniului de acoperire a proiectului și la succesul întregului program european sau național care finanțează proiectul. Pentru a înțelege cu exactitate rolul și importanța activităților de diseminare și exploatare trebuie să încercăm să explicăm termenul prin definiții din literatura de specialitate. O primă definiție explică termenul de diseminare ca un proces planificat de furnizare de informaţii cu privire la calitatea, relevanţa şi eficacitatea rezultatelor programelor către actori-cheie. Aceasta are loc pe măsură ce şi după ce rezultatele programelor şi iniţiativelor devin disponibile. Această activitate are loc atât la nivel de proiect cât şi la nivel de program, şi include participarea activă a unor organisme intermediare de transmisie 3. Într-o altă definiție termenul de diseminare se referă la publicarea cât mai extinsă a rezultatelor și succeselor proiectului. Aceasta presupune transferul planificat al informațiilor privind calitatea, relevanța și eficiența activităților și a rezultatelor pentru actorii principali. Acesta aduce proiectul în atenția publicului larg. Diseminarea și exploatarea are impact și asupra vizibilității organizațiilor care implementează proiecte 4. În ceea ce privește programele cu finanțare europeană, diseminarea și exploatarea implică aducerea la cunoștința publicului larg a informațiilor despre 2 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Successfully Disseminating and Exploiting Project Results and Products of Strategic Partnerships, Bonn, National Agency Education for Europe at the Federal Institute for Vocational Education and Training, 2017, p. 6 3 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh, 2010, p Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p

144 succesele și rezultatele proiectului în măsura în care este posibil. Sensibilizarea celorlalți cu privire la proiect va avea un impact asupra altor organizații și va contribui la creșterea vizibilității organizației care realizează proiectul. Pentru a disemina rezultatele în mod eficace trebuie să fie elaborată o procedură adecvată încă de la începutul proiectului. Aceasta ar trebui să răspundă la întrebările de ce, ce, cum, când, către cine și unde va avea loc diseminarea și exploatarea rezultatelor atât în timpul perioadei de finanțare, cât și după aceasta. Procesul și activitățile de diseminare, respectiv de exploatare, se realizează pentru atingerea obiectivelor propuse. Obiectivul principal este reprezentat de răspândirea rezultatelor proiectului. Un alt obiectiv, în special pentru proiectele cu finanțare națională sau europeană, este ca procesul de diseminare să contribuie la punerea în aplicare și la elaborarea politicilor și a sistemelor naționale și europene 5. Dezvoltarea ideilor privind diseminarea și exploatarea este importantă pentru fiecare proiect finanțat prin instrumentele financiare europene. Cu toate acestea tipul și intensitatea activităților de diseminare ar trebui să fie proporționale și adaptate la nevoile specifice și la tipul de proiect dezvoltat. Trebuie să se determine în ce măsură proiectul este orientat către proces sau își propune să producă rezultate concrete, dacă este de sine stătător sau face parte dintr-o inițiativă mai mare, dacă este dezvoltat de organizații participante mari sau mici. Organizațiile participante ar trebui să analizeze scopurile și obiectivele activităților și să decidă cu privire la cele mai bune activități și abordări, precum și să repartizeze sarcinile între parteneri, ținând cont de specificul proiectului 6. În ceea ce privește proiectele de cooperare structurală, cum ar fi parteneriate strategice, parteneriatele de colaborare și proiectele de consolidare a capacităților, procesul de diseminare de bună calitate ar trebui să se focuseze pe obiective măsurabile și realiste, un calendar detaliat, precum și o planificare a resurselor pentru activitățile care urmează să fie întrepinse. Implicarea grupurilor țintă în activități va contribui la utilizarea maximă a rezultatelor proiectului. Este important să se stabilească o strategie corectă de la început, întrucât aceasta este principala cale de comunicare cu grupul țintă. Prin procesele corecte de diseminare și exploatare echipa de proiect trebuie să comunice permanent rezultatele obținute pe parcursul implementării. De asemenea, grupul țintă trebuie permanent încurajat să împărtășească cu alții din experiența dobândită în urma participării la activitățile proiectului. Nu în ultimul rând, activitățile de diseminare ale unui proiect contribuie la calitatea programelor prin stimularea proiectelor interactive și inovatoare și prin schimbul de bune practici. 5 Harold Kerzner, Op. cit., p Ibidem, p

145 Deseori se întâmplă că echipa de proiect confundă activitățile de comunicare cu activitățile de diseminare. Comunicarea este un concept mai larg care include activități de informare și de promovare pentru a sensibiliza cu privire la activitățile proiectului și a spori vizibilitatea acestora, în plus față de activitățile de diseminare a rezultatelor proiectului. Cu toate acestea este dificil să se facă o distincție clară între aceste domenii. Din motivele prezentate mai sus, se recomandă planificarea unui cadru general al strategiei care să acopere ambele domenii, astfel încât să se fructifice la maximum resursele disponibile. Diseminarea și exploatarea rezultatelor ar trebui să constituie o parte esențială a oricărei activități de comunicare care are loc pe parcursul duratei proiectului 7. Dimensiunea procesului de diseminare și exploatare Pentru a înțelege și mai bine funcționarea procesului de diseminare și exploatare, ne propunem să prezentăm dimensiunea acestora. Rezultatele proiectelor pot fi diseminate și exploatate la mai multe niveluri, atât în interiorul, cât și în afara consorțiului proiectului 8 : - în cadrul proiectului / organizației și în rândul partenerilor; - prin dezvoltarea rezultatelor proiectului în diferite contexte și situații (de exemplu, sectoare și regiuni); - prin identificarea celor mai bune practici și prin încurajarea părților terțe de a adopta aceste practici; - prin integrarea rezultatelor proiectului în măsurile oferite la nivel local, regional, național sau european. Diseminarea și exploatarea nu înseamnă doar răspândirea unor informaţii printre un grup definit de receptori. Cele două activități înseamnă formularea unor mesaje destinate unor părţi interesate stabilite şi iniţierea unui dialog cu acestea. Beneficiile proceselor de diseminare și exploatare Diseminarea și exploatarea profesională, corectă a rezultatelor și activităților proiectului aduce cu el o serie de beneficii 9 : - acesta susține și crește gradul de conștientizare a obiectivelor și rezultatelor proiectului în cadrul și în afara organizației; - prezintă produsul sau rezultatele proiectului în atenția factorilor de decizie relevanți; 7 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p Ibidem, p Ibidem, p

146 - se pune accentul pe evidențierea proiectelor, de exemplu, bune practici sau inovații specifice; - încurajează părțile interesate să utilizeze rezultatele proiectului sau să obțină rezultate în situații dificile sau similare. Această utilizare de către terți mărește și sustenabilitatea proiectului; - exploatarea cu succes este o confirmare a profesionalismului și a standardelor de calitate ale instituției coordonatoare de proiect. Tipurile de rezultate diseminate și exploatate În ceea ce privește diseminarea și exploatarea rezultatelor proiectului există și un alt aspect extrem de important ce se leagă de ceea ce diseminăm și exploatăm. Partenerii proiectului trebuie să decidă de comun acord ceea ce poate fi și ar trebui să fie diseminat și exploatat. Rezultatele proiectelor sau produsele create prin activitățile proiectului pot consta în rezultate tangibile specifice, cât și în rezultate intangibile 10. Rezultatele tangibile cuprind, de exemplu, noi forme de colaborare și crearea de rețele, unități de învățare nou create, manuale sau programe, instrumente, modele, metode sau instrumente recent testate. Rezultatele intangibile cuprind, de exemplu, dobândirea de competențe și câștigarea experienței individuale. Aceasta include învățarea competențelor lingvistice sau dobândirea competențelor interculturale, precum și dobândirea capacității de a lucra într-un context european 11. Grupurile țintă în diseminare și exploatare Identificarea grupurilor țintă trebuie definită și executată respectând și luând în considerare mai multe aspecte. Grupul țintă poate fi identificat din punct de vedere geografic la diferite niveluri: local, regional, național sau european. Tot grupul țintă poate fi definit și luând în considerare domeniul de activitate în ceea ce îi privește pe beneficiari. Acesta poate fi din mediul public, autorități și instituții sau din sfera privată, organizații, fundații, etc., care își desfășoară activitatea în domenii similare ca și coordonatorul proiectului 12. Activitățile și mesajele trebuie să fie adaptate în mod corespunzător, luând în considerare publicul și grupurile țintă 13 : - utilizatori finali ai activităților și rezultatelor proiectului; - părți interesate, experți sau practicieni în domeniu, respectiv alte părți interesate; - factori de decizie la nivel local, regional, național și european; 10 Ibidem, p Ibidem, p Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p Ibidem, p

147 - reprezentanți din mass-media; - publicul larg. Planificarea proiectului, respectiv a activităților de diseminare și exploatare, trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a permite grupurilor țintă și publicului interesat să se implice în diferite etape ale proiectului. Dacă planificarea se face în acest mod, managementul proiectului este corect executat, dovada fiind faptul că proiectul este în concordanță cu nevoile participanților 14. Instrumentele pentru diseminare și exploatare Rezultatele proiectului trebuie diseminate și exploatate într-un mod inovator și prin canale diferite. Există numeroase modalități de diseminare și exploatare a rezultatelor proiectului. Cele mai bune forme sau instrumente pentru diseminare și exploatare sunt cele creative, interactive, care scot în evidență proiectul și rezultatele acestuia 15. Următoarele canale de diseminare sunt recomandate pentru proiecte, în special cele care sunt implementate în parteneriat și beneficiează de finanțare nerambursabilă 16 : - website-ul proiectului; - participarea la evenimente publice; - organizarea de workshop-uri și conferințe, cursuri de formare, expoziții; - materiale de informare, pliante, afișe, broșuri, comunicate de presă; - utilizarea mijloacelor audiovizuale, radio, TV, rețele de socializare; - crearea unei identități vizuale a proiectului; - platforme online oficiale ale programelor. Procesul de exploatare trebuie să se focuseze în mod imperativ pe efectele pe care rezultatele le pot avea asupra proiectului, asupra factorilor de decizie sau asupra utilizatorilor finali. În cele ce urmează enumerăm câteva mecanisme recomandate pentru exploatare 17 : - generearea de efecte pozitive privind imaginea și reputația organizațiilor participante în proiect; - creșterea gradului de conștientizare față de un anumit obiectiv specific sau domeniu de activitate; - majorarea susținerii financiare din alte surse; - creșterea influenței asupra politicilor și a practicilor. 14 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996, p Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p Ibidem, p Ibidem, p

148 Diseminarea și exploatarea constituie unul dintre cele mai importante criterii de îndeplinit pe parcursul implementării proiectului. Activitățile de diseminare a rezultatelor proiectului se vor executa întotdeauna cu respectarea ghidului de vizibilitate impus de program sau de instituția finanțatoare. În conformitate cu principiul este sfârșitul, dar nu s-a terminat, diseminarea și exploatarea durabilă se referă la impactul continuu al rezultatelor, chiar dacă proiectul a fost finalizat oficial. Aceasta înseamnă că rezultatele sunt puse la dispoziție, publicate sub licență deschisă și conduc la schimbări efective și eficiente 18. Sustenabilitatea rezultatelor Sustenabilitatea rezultatelor proiectului reiese din interacțiunea dintre exploatare și impact. Un factor-cheie în succesul exploatării durabile este transformarea potențială a beneficiarului direct sau a grupului țintă al proiectului în participanți într-un stadiu incipient. De asemenea, este esențială pentru credibilitatea proiectului ca impactul susținut să fie clar și măsurabil. Rezultatele proiectului și produsele ar trebui, prin urmare, să fie documentate într-o manieră transparentă și cu accent pe beneficii 19. Perioada de implementare a proiectului de cele mai multe ori reprezintă o etapă de muncă intensă pentru a atinge obiectivele propuse și asumate. Este extrem de important ca echipa proiectului să se gândească și la perioada de după terminarea proiectului. Planificarea respectivă este ideal de prevăzut la începutul implementării. Dacă diseminarea poate continua şi după terminarea finanţării, impactul şi sustenabilitatea proiectului vor creşte. Acest lucru reprezintă o sarcină dificilă pentru multe parteneriate. Sustenabilitatea rezultatelor este reprezentată de capacitatea unui proiect de a-şi susține, păstra rezultatele și de a continua existenţa şi funcţionarea după terminarea perioadei de finanţare. Pentru a contribui și a asigura sustenabilitatea, rezultatele proiectului trebuie folosite şi valorificate permanent 20. Organizația beneficiară poate asigura sustenabilitatea rezultatelor prin integrarea acestora în strategia de funcționare a instituției, prin continuarea activităților proiectului din alte surse de finanțare, respectiv prin valorificarea continuă a rezultatelor. În concluzie, este important de reținut că sustenabilitatea se referă la potențialul de conservare și exploatare a rezultatelor dincolo de perioada de 18 Ibidem, p Stanley E. Portny, Project Management for Dummies, 2 nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007, p Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p

149 finanțare relevantă. Rezultatele proiectului pot fi exploatate și aplicate pe termen mai lung, de exemplu, prin intermediul aplicării comerciale, al acreditării sau al integrării (mainstreaming). Este posibil că nu toate componentele unui proiect sau rezultatele obținute să fie sustenabile. 148

150 6.2. Elaborarea planului de diseminare a rezultatelor Un plan de diseminare şi valorificare indică toate activităţile proiectului în această privinţă care se vor desfăşura în timpul ciclului de viaţă al unui proiect. Un prim plan trebuie elaborat la etapa propunerii de proiect şi trebuie îmbunătăţit la etapa de debut a proiectului. Acesta conţine activităţile care se vor desfăşura continuu până la sfârşitul proiectului 21. Pe parcursul elaborării unui plan de diseminare și exploatare se vor lua întotdeauna în considerare nevoile grupului țintă, ale utilizatorilor proiectului, ale finanțatorului sau ale altor părți interesate și se va focusa pe sectorul în care aceștia își desfășoară activitatea. Este important ca planul să fie elaborat suficient de flexibil, încât să permită integrarea altor grupuri țintă sau a altor părți interesate pe parcursul proiectului. Pentru elaborarea unui plan de diseminare și exploatare cuprinzător este nevoie de alocarea unei perioade de timp. Prin acest plan nu se vor îndeplini doar câteva paragrafe din contractul de finanțare, ci va reprezenta un avantaj atât pentru beneficiar, cât și pentru partenerii de proiect. De asemenea, creșterea vizibilității activităților de organizare, diseminare și exploatare poate crea adesea noi oportunități de a extinde proiectul și rezultatele acestuia sau de a dezvolta noi parteneriate pentru viitor 22. O bună strategie de diseminare și exploatare a rezultatelor poate genera recunoașterea externă a activității desfășurate. Împărtășirea rezultatelor va permite publicului larg să beneficieze de activitățile și rezultatele proiectului. Acestea pot servi ca exemple și sursă de inspirație pentru alte persoane, arătând ceea ce se poate realiza în cadrul programului 23. Tot pe parcursul redactării unui plan de diseminare și exploatare este important de menționat că beneficiarii fondurilor nerambursabile trebuie să înțeleagă că proiectele implementate în parteneriat transfrontalier sau transnațional reprezintă o activitate la nivel european şi de aceea trebuie luate în considerare diferitele regulamente, legi și proceduri ale ţărilor de unde provin partenerii de proiect în ceea ce priveşte diseminarea. Planul de diseminare ar trebui să stabilească felul în care analiza iniţială a nevoilor va fi revizuită şi actualizată în timpul derulării proiectului pentru a asigura că rezultatele rămân relevante pentru utilizatorii ţintă finali. De asemenea, planul ar trebui să prezinte activităţi de cercetare pentru a identifica grupuri ţintă mai largi care pot fi interesate de rezultatele proiectului 24. Așa cum am menționat și în rândurile de mai sus, la începutul planificării proceselor de diseminare și exploatare, conducerea proiectului 21 Ibidem, p Ibidem, p Stanley E. Portny, Op. cit., p Ibidem, p

151 trebuie să se întrebe de ce, ce, cum, când, către cine și unde va avea loc diseminarea și exploatarea rezultatelor. Răspunsurile la aceste întrebări trebuie incluse într-un plan sistematic de diseminare. Prima întrebare importantă, la care trebuie să răspundă conducerea unui proiect, prin planul de diseminare și exploatare este de ce? 25. Managementul proiectelor, în special al acelor proiecte care se implementează în parteneriat, reprezintă o provocare din punct de vedere al diseminării și exploatării. Pentru o bună implementare partenerii sunt obligați să definească foarte clar la început anumite principii și direcții privind scopul activităților de diseminare și exploatare. Pentru a găsi consens în parteneriat și pentru a proceda corect este indicat să se definească scopul diseminării care este mult mai mult decât răspândirea unor informații în direcția unor grupuri țintite întâmplător. Diseminarea trebuie să reprezinte pentru fiecare partener formularea unor mesaje concrete, destinate unor părți interesate (grupul țintă, stakeholders, finanțatorul, publicul larg). Tot acest proces de diseminare trebuie să asigure dialogul cu cei enumerați mai sus. Răspunsul succint la întrebarea de ce? este că procesul de diseminare și exploatare a unui proiect trebuie să clarifice care sunt reușitele, rezultatele sau informațiile pe care vrea să le transmită și să definească și grupurile în direcția cărora vrea să transmită aceste informații. Totodată un proces corect de diseminare și exploatare are rolul să asigure dialogul cu grupurile țintă, respectiv să ofere acestora oportunitatea să își exprime nevoile, sugestiile sau chiar criticile cu privire la implementarea sau rezultatele proiectului 26. A doua întrebare importantă, la care trebuie să răspundă conducerea unui proiect prin planul de diseminare și exploatare este ce?. La începutul procesului de diseminare este ideal să se prezinte proiectul. Este necesar de a formula o descriere interactivă, nu foarte voluminoasă prin care părțile interesate (grupul țintă, stakeholders, finanțatorul, publicul larg) pot face cunoștință cu proiectul implementat. În cadrul acestei descrieri se recomandă acordarea unei atenții sporite obiectivelor generale, cât și specifice, indicatorilor și activităților care se vor desfășura în perioada de implementare. Pe parcursul implementării și mai ales spre final procesul de diseminare trebuie să prezinte cât mai mult rezultatele atinse și propunerile de sustenabilitate a acestora 27. Având în vedere faptul că rezultatele finale ale proiectului reprezintă de cele mai multe ori partea cea mai importantă în ciclul de viață al unui proiect, 25 Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p Ibidem, p IPS Associates, Op. cit., p

152 putem considera că toate celelalte activități de informare reprezintă partea de pregătire pentru diseminarea rezultatelor și produselor finale 28. Este important ca planul de diseminare să nu fie conceput sau construit în mod exclusiv pe rezultatele și produsele finale ale proiectului. În mod obligatoriu pe parcurs trebuie diseminat fiecare rezultat preliminar. A treia fază în structura procesului de diseminare și exploatare este reprezentat de întrebarea cum? diseminăm. Analizând literatura de specialitate, putem observa că nu a fost configurată sau realizată o metodă de diseminare generală, uniformă care să se potrivească la fiecare tip de proiect. O rețetă des folosită, mai ales în cazul proiectelor implementate în parteneriat, este strategia care prevede folosirea a patru metode de bază pentru diseminare: pagina web, afiș + pliant, comunicate de presă, conferință de diseminare 29. Deși cele patru metode enumerate mai sus reprezintă instrumente eficiente de diseminare, este important de menționat că alegerea instrumentelor specifice de diseminare depinde întotdeauna de natura proiectului și a rezultatelor sale, precum și de grupurile țintă. Identificarea și alegerea instrumentelor și metodelor potrivite rămâne o provocare la nivelul managementului de proiect. Primii pași în publicarea și prezentarea proiectului se leagă de crearea unei identități vizuale de neconfundat care ajută publicul larg să identifice și să își amintească proiectul. În crearea unei identități vizuale a proiectului se recomandă folosirea diferitelor părți din proiect. Identitatea se poate inspira din titlul proiectului, logoul proiectului, folosirea în mod repetitiv a unor culori, fonturi sau crearea unui slogan. Pentru crearea unei identități vizuale profesionale se recomandă externalizarea acestui capitol, dacă între parteneri nu există expertiza necesară 30. Orice fel de identitate vizuală sau instrument folosit pentru elaborarea unei imagini de proiect trebuie să respecte în mod obligatoriu ghidul de vizibilitate impus de instituția finanțatoare. Ultimele două întrebări la care căutăm răspuns în elaborarea planului de diseminare și exploatare se referă la când și cui? diseminăm. Așa cum am detaliat la definirea conceptului de plan de diseminare și exploatare, susținem că este util ca diseminarea, respectiv strategia pentru diseminare, să fie gândită și planificată de la începutul proiectului până la finalul implementării acestuia. 28 Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p Stanley E. Portny, Op. cit., p Torsten Dunkel, Sigrid Dreissus-Meurer, Op. cit., p

153 Mai apoi este indicat ca acest proces să continue și în perioada de sustenabilitate pentru a asigura durabilitatea proiectului și a rezultatelor acestuia 31. Scopul diseminării poate fi foarte divers și poate fi compus atât din instituții, cât și din indivizi. În același timp activitățile de diseminare pot avea diferite grade de acoperire, de la mediul intern până la cel public. Fluxul de informații este extrem de important, în special în cadrul proiectelor implementate în parteneriat. Răspândirea informațiilor între instituțiile partenere este indispensabilă pentru buna implementare a proiectului. Cu cât partenerii, respectiv membrii echipei de proiect, sunt mai implicați în fluxul de informații, cu atât mai mult se vor responsabiliza și vor oferi suport la nevoie. În cadrul unui parteneriat funcțional buletinele de informare, întâlnirile regulate cu echipa de proiect (chiar și online), discuțiile tête-à-tête sunt extrem de eficiente pentru a menține echipa de proiect informată și pregătită 32. Diseminarea este foarte importantă și în ceea ce privește fluxul de informații între beneficiar și instituții care reprezintă organele de monitorizare sau control atât la nivel local, regional, național sau chiar european 33. Nu în ultimul rând, diseminarea este foarte importantă pentru grupul țintă și publicul larg. Flexibilitatea procesului de diseminare și exploatare asigură fluxul permanent de informații, păstrând grupul țintă up-to-date (la zi) cu implementarea proiectului și înglobarea unor noi grupuri 34. Folosind instrumentele de diseminare oferite de tehnologia informației și comunicării (TIC), în special avantajele oferite de internet, grupul țintă poate fi lărgit, iar impactul proiectului poate depăși barierele geografice, depășind caracterul național sau european al proiectului. Activitățile de diseminare și exploatare joacă un rol foarte important în procesul de implementare a unui proiect. Aceste activități asigură ca informațiile, reușitele și rezultatele proiectului să devină disponibile atât pentru grupul țintă, cât și pentru publicul larg. Fără aceste activități alte părți din procesul de management nu ar funcționa 35. Activităţile eficiente de diseminare sunt o condiţie necesară pentru utilizarea de durată a rezultatelor proiectului după terminarea finanţării, dar nu sunt suficiente. Interacţiunea intensă cu potenţialii utilizatori şi beneficiari ai proiectului şi cu alte părţi interesate este de o importanţă majoră pentru succesul şi sustenabilitatea valorificării rezultatelor Stanley E. Portny, Op. cit., p Ibidem, p David I. Cleland (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000, p Ibidem, p Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Op. cit., p Ibidem, p

154 Un management profesionist și un plan reușit de diseminare descrie efectele activităților realizate și rezultatele acestuia asupra oamenilor, proceselor, organizațiilor și sistemelor. Planurile de diseminare și exploatare ale rezultatelor contribuie la obținerea celui mai mare impact posibil asupra celor implicați imediat și asupra partenerilor în anii următori. De asemenea, ar trebui luate în considerare avantajele altor părți interesate pentru a maximiza impactul și a epuiza potențialul unui proiect cât mai eficient posibil. 153

155 Exerciții recapitulative Exercițiul 1 Definiți planul de diseminare în cadrul unui proiect. Exercițiul 2 Definiți dimensiunile și beneficiile proceselor de diseminare și exploatare. Exercițiul 3 Prezentați procesul de sustenabilitate privind rezultatele proiectului. Exercițiul 4 Enumerați și descrieți instrumentele cele mai frecvent folosite în procesul de diseminare și exploatare. 154

156 Bibliografie BIENZLE, Holger, HEDMAN, Eerika, et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh, 2010 CLELAND, David I. (ed.), A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Newtown Square, Project Management Institute, 2000 DUNKEL, Torsten, DREISSUS-MEURER, Sigrid, Successfully Disseminating and Exploiting Project Results and Products of Strategic Partnerships, Bonn, National Agency Education for Europe at the Federal Institute for Vocational Education and Training, 2017 IPS Associates, Project Management Manual, Boston, Harvard Business School Publishing House, 1996 KERZNER, Harold, Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, 8 th Edition, Hoboken, John Wiley & Sons Inc., 2003 MOCANU, Mariana, SCHUSTER, Carmen, Managementul proiectelor Cale spre creşterea competitivităţii, Bucureşti, Editura All Beck, 2001 NICOLESCU, Ovidiu (coord.), Dicţionar de management, Bucureşti, Editura Pro Universitaria, 2011 PORTNY, Stanley E., Project Management for Dummies, 2 nd Edition, Indianapolis, Willey Publishing Inc., 2007 SCHWALBE, Kathy, Introduction to Project Management, 2 nd Edition, Boston, Course Technology Cengace Learning,

157 Webografie grant-management/dissemination-of-results_en.htm

158 Capitolul 7: Managementul resurselor umane ~ Vasile Cucerescu ~ Obiective: familiarizarea cu noțiunea de management al resurselor umane în cadrul proiectelor; cunoașterea caracteristicilor de formare, dezvoltare și coordonare a echipelor de proiect; înțelegerea trăsăturilor de apartenență și diversitate culturală a echipelor de proiect transnaționale; dobândirea cunoștințelor de comunicare interculturală, interpersonală și digitală în cadrul echipelor de proiect; însușirea elementelor de gestiune a conflictelor ce pot apărea în echipele de proiect; obținerea de cunoștințe privind factorii de teambuilding în echipele de proiect. Oamenii sunt cei care dau viață unui proiect în termeni de elaborare, implementare și valorificare. De aceea trebuie acordată o atenție sporită oamenilor care urmează a fi implicați în proiect, întrucât există o legătură direct proporțională între calitatea resurselor umane (inclusiv angajamentul acestora) și calitatea proiectului. Un proiect înseamnă un efort comun de cooperare între parteneri în cadrul echipei de lucru în vederea creării unui nou concept, serviciu sau produs necesar. Managementul proiectelor presupune coagularea și coordonarea unei echipe de lucru funcționale, competente și eficiente, de aici respectiv derivând o serie de provocări la adresa coordonatorului de proiect, a membrilor echipei de lucru, a activităților propriu-zise și a calității proiectului în general. Abilitățile echipei de lucru sunt esențiale atât pentru câștigarea proiectului (CV-urile fac parte din propunerea de proiect, fiind evaluate) cât și pentru implementarea lui în cel mai bun mod posibil. Oamenii antrenați în echipa de lucru trebuie să fie competenți, angajați în ceea ce fac și competitivi în domeniul pentru care se aplică cu o propunere de proiect. Deci, resurselor umane urmează să li se acorde atenția cuvenită atât la faza anterioară implementării proiectului cât și pe parcursul derulării acestuia. Deși există multe similitudini în materie de resurse umane între managementul de proiecte și managementul instituțional, totuși sunt și câteva deosebiri semnificative în ceea ce privește modul lor de abordare. Printre diferențe se numără: 157

159 personal nepermanent angajările se fac pe perioade determinate ori prin cooptare (cooperare), fiind limitate în timp; atribuții nepermanente membrii echipei de lucru pot avea roluri variate la momente diferite ale derulării proiectului; de asemenea, structura ierarhică nu este nici stabilă și nici rigidă. Diferențele de abordare la nivelul managementului de proiecte relevă faptul că managementul resurselor umane funcționează puțin diferit, după altfel de reguli, în comparație cu managementul instituțional. Ceea ce trebuie subliniat este că managementul resurselor umane în cadrul proiectelor se bazează pe reguli distincte, proprii naturii managementului de proiecte. Managementul resurselor umane în cadrul proiectelor vizează configurația echipei de lucru (dezvoltarea și coordonarea ei), apartenența și diversitatea culturală a membrilor, comunicarea interpersonală, interculturală și digitală (într-o eră informațională), teambuilding și soluționarea situațiilor de conflict care ar putea apărea în procesul de derulare în cadrul unui proiect. 158

160 7.1. Echipa de proiect Echipa reprezintă valoarea de bază a unui proiect. Constituirea echipei de proiect și administrarea resurselor umane în mod eficient reprezintă două provocări manageriale, dar, în același timp, și garanții de implementare cu succes a proiectului. Formarea echipei de proiect Echipa de proiect reprezintă o combinație specifică în care membrii acesteia de cele mai multe ori nu se cunosc între ei și nu au lucrat împreună. În unele cazuri poate că nici nu a fost alegerea lor: fie au fost numiți de către conducerea instituției în care lucrează, fie că au fost recomandați de către colegii sau partenerii cu care au activități în comun. Constituirea echipei de proiect se caracterizează prin eterogenitate de la început, cu multe necunoscute și nelămuriri de ordin personal. O altă caracteristică esențială rezidă în diversitatea membrilor 1 pe mai multe niveluri: culturi diferite, limbi diferite, naționalități diferite, organizații diferite, oameni diferiți, nevoi diferite, așteptări diferite, definiții diferite, situații diferite, culturi diferite privind proiectele, stiluri diferite de management, experiență diferită, expertiză diferită ș.a. Din cele expuse mai sus, reiese că asamblarea echipei de proiect se confruntă cu mai multe diferențe. Cu toate acestea, regula de aur o constituie cooperarea bazată pe deschidere, dialog, interacțiune, participare proactivă și constructivism în cadrul unui context în care membrii apreciază și sunt apreciați, respectă și sunt respectați, se sprijină reciproc. Printre caracteristicile unei echipe de proiect eficiente pot fi menționate: membrii au scopuri clare şi 1 Gareth Long, evaluator de proiecte cu experiență, relevă nivelurile de diversitate care pot fi întâlnite: O organizaţie dintr-o ţară poate lucra cu altele din diferite ţări este clar că acolo trebuie să existe deja o înţelegere a diferitelor abordări culturale iar acest lucru se întâmplă după acceptarea faptului că pot exista dificultăţi de limbă. Conversaţia politicoasă e una, dar, de exemplu, să ajungi la o interpretare comună a regulilor de amortizare sau a drepturilor de proprietate intelectuală, poate fi un lucru mult mai solicitant. Dacă adăugăm la acest lucru faptul că un partener este o universitate, iar celălalt o şcoală, un al treilea poate fi un ONG, un al patrulea un IMM şi un al cincilea o organizaţie de tip reţea se ajunge la un alt nivel de cooperare. Urmează planul de lucru al proiectului în sine anumiţi parteneri sunt mai activi decât alţii în anumite momente ale ciclului de viaţă al proiectului acest plan de lucru reflectă realităţile anului şcolar la nivel de universitate şi la nivel de şcoală? Ţine cont de cea mai ocupată perioadă a unui IMM în ceea ce priveşte profitul? Recunoaşte contribuţia proprie a angajaţilor plătiţi din patru instituţii partenere în timp ce ia în considerare faptul că un număr semnificativ de oameni care lucrează în ONG sunt voluntari şi de aceea timpul lor nu poate fi măsurat? La toate astea mai putem adăuga şi faptul că anumiţi parteneri pot avea experienţă în derularea proiectelor UE în timp ce alţii nu au şi pot avea reguli interne stricte cu privire la gestionarea fondurilor proiectului care nu se potrivesc prea bine cu regulile Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii. Apud Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Survival Kit. Managementul Proiectelor Multilaterale în cadrul Programului de învăţare pe tot parcursul vieţii, Viena, die Berater Unternehmensberatungsgesellschaft mbh, 2010, p

161 comune; împart responsabilitatea pentru atingerea acelor scopuri între membrii ei; au alocat responsabilităţi, roluri şi sarcini corespunzătoare fiecărui membru; produc un rezultat colectiv prin care ating scopurile stabilite; îşi măsoară progresul pentru atingerea scopurilor; echipele sunt destul de mici; au combinaţia necesară de aptitudini şi roluri (tehnice, de rezolvare a problemelor, inclusiv interpersonale); au resursele necesare pentru realizarea activităților; beneficiază de susţinerea superiorilor instituției din care provin; au căzut de acord cu privire la regulile de lucru împreună; au elaborat şi au căzut de acord cu privire la practicile şi procesele necesare pentru a-şi duce la capăt sarcinile; membrii săi comunică într-un mod pozitiv în cadrul echipei, de exemplu, se ajută între ei ascultându-se unul pe celălalt şi răspunzând în mod constructiv şi util; au creat un echilibru între investigaţie şi susținere; cultivă încrederea şi dialogul; recunosc succesul individual şi cel al echipei; rezolvă situațiile de conflict în mod constructiv şi deschis; membrii echipei petrec suficient timp pentru a se cunoşte între ei; apreciază diversitatea culturală; reflectă frecvent la performanţele atinse 2. Ținând cont de faptul că membrii echipei vor lucra împreună la proiect pentru o perioadă de timp relativ scurtă sau mai lungă și ca acest proces să funcționeze, trebuie dezvoltată o cultură de lucru a echipei în comun 3. În acest sens, au fost identificate bune practici privind elaborarea de manuale / ghiduri de proiect care să clarifice rolurile, procesele și structurile, regulile și normele de lucru împreună 4. Astfel, după aprobarea propunerii de proiect, membrii echipei de lucru pot iniția o serie de acțiuni pentru construirea unei culturi comune. Deși derularea proiectelor nu reclamă neapărat un set scris de reguli și proceduri, asemenea documente ar putea fi foarte utile echipei de lucru, precum și derulării eficiente a proiectului. Membrii echipei de lucru trebuie să aibă o idee clară și să fie de acord asupra proceselor din proiect pentru timpul în care lucrează împreună, fiindcă s-ar putea să difere de experiența instituțiilor din care provin. Orice manual de lucru în comun este adaptat individual proiectului pentru a sprijini partenerii să aibă o înțelegere comună a modului cum funcționează proiectul. Conținutul și procedurile acestuia pot fi convenite la începutul derulării proiectului. Printre chestiunile importante care pot fi incluse sunt: valori și norme de lucru în echipă; planul de lucru și procesul decizional; evaluarea și revizuirea internă a proiectelor; cerințele și termenele de raportare (financiară și analitică); procedurile de audit și de control (la nivel de partener și de proiect); comunicarea internă și organizarea întâlnirilor între parteneri; utilizarea indicatorilor; planul de diseminare și de exploatare a rezultatelor; rezolvarea problemelor și gestionarea potențialelor situații de conflict. 2 Cf. Holger Bienzle, Eerika Hedman et al., Loc. cit. 3 Territorial Coopration Project Management Handbook, Viborg, INTERACT, 2007, p Ibidem 160

162 Ceea ce îi unește pe oameni într-o echipă este existența unor obiective comune. În opinia lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith, echipa este constituită dintr-un număr restrâns de persoane cu competențe complementare, angajate unui scop, obiective de realizare și demers comune pentru care sunt responsabili în mod solidar 5. Trăsăturile persoanelor din echipa de lucru se referă la: experienţa profesională; experienţa în echipă; abilitățile TIC; disponibilitatea de a-şi asuma angajamente și responsabilităţi; încrederea în forţele proprii și ale echipei; capacitatea de a interacţiona eficient cu ceilalți membri ai echipei; acordarea de suport reciproc. O echipă de proiect se constituie în jurul unei idei și pe baza unei viziuni comune de realizare a acestei idei. O echipă de proiect eficientă trebuie să întrunească: ethos (ataşament); pathos (empatie); logos (raţiune). Cu alte cuvinte, o echipă de proiect urmează să demonstreze: scopuri împărtăşite (ştim ce avem de făcut); responsabilitate (vrem să reuşim); colegialitate (suntem împreună); îmbunătăţire continuă (este loc de mai bine); învăţare continuă (niciodată nu e târziu să înveți); asumare de riscuri (învăţăm încercând și descoperind); sprijin (întotdeauna există cineva care poate să te susţină); respect reciproc (fiecare are ceva de oferit); deschidere (putem discuta despre diferenţele noastre, diversitatea poate constitui un avantaj). În concluzie, munca în echipa de proiect nu mai reprezintă un efort individual, ci unul colectiv al unui grup format din mai multe persoane caracterizate de eterogenitate și diversitate, dar care urmăresc un scop comun. Trebuie subliniat faptul că succesul proiectului depinde în mare măsură de abilitatea de a antrena persoanele cele mai potrivite pentru realizarea eficientă a activităţilor necesare care presupune construirea capacităților echipei de lucru. Construirea capacităților echipei de lucru compatibile scopului, obiectivelor și activităților proiectului are loc în timp într-un mod accelerat sau mai lent. Dezvoltarea echipei de proiect În cadrul echipei de proiect oamenii au nevoie să se cunoască reciproc pentru a lucra mai ușor împreună. În mod firesc orice echipă de proiect trece printr-un inerent proces de dezvoltare. 5 Jon R. Katzenbach, Douglas K. Smith, The Wisdom of Teams: Creating the High- Performance Organisation, Boston, Harvard Business School, 1993, p

163 Modelul lui Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith descrie dezvoltarea unei echipe de lucru care are în structură o vale a morţii înainte de a fi realmente eficientă. Echipă performantă Echipă reală Impact Grup de lucru Echipă potențială Pseudo echipă Eficiență Fig. 7. 1: Axa dezvoltării echipei, adaptatt după J. R. Katzenbach și D. K. Smith Conform modelului sunt identificabile următoarele faze de dezvoltare a echipei de lucru: grupul de lucru; pseudoechipa; echipa potențială; echipa reală; echipa performantă. Grupul de lucru. Membrii echipeii fac schimb de informații în interiorul grupului fără a exista un scop și obiective pentru care ar demonstra responsabilitate reciprocă. Fiecare membru poartă răspundere individuală pentru sarcinile delegate de către grup. Pseudoechipa. Echipa se află pe extrema de jos a curbei performanței, fiind numită și valea morții de către Jon R. Katzenbach și Douglas K. Smith. Membrii echipei ar putea crede că fac parte din echipă, dar încă nu acționează ca un tot întreg. Ar putea fi din cauza faptului că membrii echipei nu doresc sau 162

164 nu sunt gata să-și asume riscul de a se angaja unui scop comun și unor responsabilități pentru care să poarte răspundere reciprocă. Echipa potențială. La această etapă membrii echipei se îndreaptă spre un scop comun și întreprind demersurile necesare în acest sens. Membrii echipei ating un nivel de performanță mai înalt, dar încă trebuie să cadă de acord asupra responsabilităților reciproce. Echipa reală. Grupul de lucruu împărtășește în comun scopul și demersul. Membrii echipei dispun de abilități complementare și își asumă în mod reciproc responsabilitatea pentru rezultate. Echipa performantă. Diferența dintre o echipă reală și una performantă rezidă în natura relațiilor între membrii și în cadrul echipei de lucru. Rezultatele performante conduc și contribuie la dezvoltarea reciprocă a membrilor echipei. Modelul dinamicii de grup al lui Bruce Tuckman descrie dezvoltarea echipei printr-o succesiune de șase etape. Echipă nouă Formare Instabilitate Demobilizare Doliu Perfecționare Normalizare Fig. 7. 2: Dinamica dezvoltării echipei, adaptat după Bruce W. Tuckmann Inițial, în 1965, din modelul lui Bruce W. Tuckmann făceau parte patru etape: formarea, instabilitatea, normalizarea și perfecționarea 6. Ulterior, în 1977, modelul a fost completat cu încă două etape: demobilizarea și doliul. Modelul final conține șase etape de dezvoltare a echipei de lucru: crearea; instabilitatea; normalizarea; perfecționarea; demobilizarea; doliul. 6 Bruce W. Tuckman, Developmental Sequences in Small Groups, Psychological Bulletin, Nr. 63, 1965, pp