Satu Mare, str. Aurora E 21, jud. Satu Mare.

Mărimea: px
Porniți afișarea la pagina:

Download "Satu Mare, str. Aurora E 21, jud. Satu Mare."

Transcriere

1 Satu Mare, str. Aurora E 21, jud. Satu Mare tel /9, mobil: ,

2 Nr. 365/ AVIZUL CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE, APROBAT ÎN ŞEDINŢA CONSILIULUI DE ADMINISTRAŢIE, ÎN DATA DIRECTOR, TOTH MARIA CORNELIA... Proiect de dezvoltare instituțională MOTTO: Ajută-mă să fac singur! COMISIA DE ELABORARE: 1. Prof. TOTH MARIA CORNELIA Director, Grădinița cu Program Prelungit Voinicelul; 2. Prof. SABOU FLORICA membru Consiliu de administrație; 3. Prof. CUCUIET DANIELA responsabil Comisie metodică; 4. Prof. BUZAȘ DIANA responsabil Comisia pentru Evaluarea și Asigurarea Calității; 5. Prof. COROIU ALINA consilier etic; 6. Prof. JUCAN ADINA responsabil cu pregătirea și perfecționarea personalului didactic; 7. KISS IOSIF Reprezentant Primărie Satu Mare; 8. ZELEA ADRIAN - președintele Asociației de părinți Prietenii Voiniceilor 1

3 CUPRINS: ARGUMENT I. PREZENTAREA GRĂDINIȚEI I.1 Organigrama unității I.2. Oferta educațională I.3. Cultura organizațională II. DIAGNOZA MEDIULUI EXTERN II.1.Context european II. 2. Context naţional II. 3. Context local III. DIAGNOZA MEDIULUI INTERN IV. ANALIZA P.E.S.T.E. IV.1. Context politic IV.2. Context economic IV.3. Context social IV.4. Context tehnologic IV.5. Context ecologic V. ANALIZA SWOT Puncte tari Puncte slabe Oportunităţi Ameninţări VI. VIZIUNEA GRĂDINIȚEI CU PROGRAM PRELUNGIT VOINICELUL VII. MISIUNEA GRĂDINIȚEI VIII. ŢINTE STRATEGICE IX. OBIECTIVE XI. PLANUL DE DEZVOLTARE AL GRĂDINIȚEI XII. PROIECTUL PLANULUI DE ŞCOLARIZARE AL GRĂDINIȚEI CU PROGRAM PRELUNGIT VOINICELUL XIII. PLAN OPERAŢIONAL DE DEZVOLTARE XIV. INDICATORI DE PERFORMANŢĂ 2

4 ARGUMENT Grădinița funcţionează și se dezvoltă prin efortul combinat al structurii de conducere al acesteia, al personalului grădiniței, al copiilor și al părinților, aceștia alcătuind comunitatea educațională. Planul de dezvoltare ne arată direcțiile majore de progres, iar modul de întocmire al acestuia permite consultarea părților interesate și implicarea în asumarea scopurilor, obiectivelor și acțiunilor propuse. Pentru formularea viziunii și a misiunii, pentru stabilirea țintelor strategice și pentru dezvoltarea culturii organizaționale s-a folosit principiul continuității în politica educaţională a echipei manageriale şi a cadrelor didactice ale Grădiniței cu Program Prelungit Voinicelul, continuitate susţinută atât de rezultatele obținute cât şi de expectanţele părinţilor şi ale comunităţii locale. S-au reformulat ţintele strategice pentru perioada avută în vedere, astfel încât PDI să reflecte modificările legislative, cerințele societății actuale și valorile europene. Documentul de faţă are o importanță deosebită, deoarece concentrează atenția asupra finalităților educației, asigurând întrepătrunderea tuturor domeniilor funcționale ale managementului (curriculum, resurse umane, material-financiare, relații sistemice și comunitare), și menţine coerența strategiei pe termen lung a grădiniței. PDI al unității este elaborat și fundamentat în strânsă concordanță cu mediul şi condițiile în care își desfășoară activitatea ținându-se cont de factorii care influențează eficiența activității educaționale. PDI reprezintă voința comună a personalului didactic, a personalului didactic auxiliar, a personalului administrativ și a comunității (părinți și reprezentanți ai comunităţii locale), elaborarea pornind de la punctele tari şi slabe (analiza SWOT) ale activității educaționale. Proiectul de Dezvoltare Instituţională al grădiniţei reprezintă expresia concretă a echilibrului dintre reglementări şi iniţiative: Este motivat de concentrarea atenţiei asupra finalităţilor educaţiei timpurii (sprijinirea copilului preşcolar în achiziţionarea de cunoştinţe, capacităţi, deprinderi, aptitudini, atitudini necesare acestuia la intrarea în şcoală şi pe tot parcursul vieţii). Asigură o viziune coerentă asupra celor patru domenii funcţionale ale managementului (curriculum, resurse umane, resurse materiale şi financiare, relaţii comunitare). Oferă colectivului grădiniţei posibilitatea participării la schimbare. Asigură coerenţa transpunerii strategiei pe termen lung a activităţii grădiniţei. Favorizează creşterea încrederii în capacităţile şi forţele proprii. Asigură dezvoltarea personală şi profesională. Întăreşte parteneriatele din interiorul şi exteriorul grădiniţei, implicând în educaţie mai mulţi factori (familie, comunitate, instituţii educaţionale etc.) şi stimulează dezvoltarea imaginii grădiniţei în întregul ei. 3

5 I. PREZENTAREA GRĂDINIȚEI Localizare : Grădiniţa Voinicelul este parte componentă a sistemului unităţilor de stat ale învăţământului preşcolar din municipiul Satu Mare. Este situată pe malul stâng al râului Someş, în cartierul Micro 16, cu o populaţie de de locuitori. Istoric: Grădiniţele au fost înfiinţate în 1980, odată cu înființarea cartierului Micro 16, purtând inițial denumirea de GPP nr. 15, GPP nr. 16 şi GPP nr. 17. Transformările din mediul economic, social au determinat modificarea statului uneia din grădiniţe, care, din GPP 17 a devenit GPN 17 în anul Din anul 2001, odată cu dobândirea statutului de Grădiniţă cu profil sportiv, GPP 16 poartă denumirea de Grădiniţa Voinicelul, nume preluat din anul 2005 şi de celelalte două grădiniţe arondate. Tot din acest an, 2005, odată cu procesul de descentralizare şi autonomie a instituţiilor de învăţământ, grădiniţa a primit statut de instituţie independentă, cu personalitate juridică, primind ca structuri arondate Grădiniţa cu program prelungit 15 şi Grădiniţa cu program pelungit 17. În această schemă grădiniţa funcţionează în prezent cu un număr de 14 grupe din care 12 grupe de program prelungit (8 de secţie română şi 2 de secţie maghiară) şi 2 grupe de program normal. Resurse umane şi materiale: Grădiniţa împreună cu structurile arondate funcţionează cu un număr de 27 cadre dicactice. Managementul instituţiei este asigurat de către un director. Activităţile de contabilitate şi administrative sunt realizate prin personal angajat cu fracţiuni de normă (½ normă contabil şi 1 normă administrator). Asistenţa medicală a copiilor este asigurată prin serviciile a două asistente medicale iar serviciile referitoare la igiena, îngrijirea, pregătirea şi servirea mesei pentru copii este asigurată de 20 persoane. Resursele materiale se compun din 3 clădiri cu 14 săli de grupă şi spaţii adiacente, două săli de mişcare şi un cabinet de educaţie ecologică, dotate cu mobilier modern pentru activităţi didactice, trei biblioteci, două cabinete medicale, două bucătării, băi şi anexe modernizate, trei microcentrale, trei curţi amenajate cu aparate de joacă la standard european. Grădiniţa dispune de o gamă largă de aprate şi mijloace tehnice cum ar fi : 12 calculatoare, 6 copiatoare, aparate foto, videoproiectoare, table ceramice, mese luminoase, televizoare, DVD etc, jocuri şi jucării pentru activităţi individuale şi de grup, costume diversificate pentru serbări şi activităţi culturaltradiţionale. Imagine: Mereu prezentă în viața comunității, grădinița participă la viața sportivă și culturală a orașului prin numeroase proiecte, concursuri, serbări, larg popularizate în cadrul masmediei. Rezultatele şi imaginea noastră sunt confirmate prin aprecierile de care ne bucurăm din partea comunităţii şi a autorităţilor locale, a instituţiilor partenere locale, din ţară şi străinătate. 4

6 Pagina web a unității: Pagina de facebook a unității: 5

7 I.1. Organigrama grădiniței Voinicelul I.2. Oferta educaţională Oferta educaţională a Grădiniței noastre dă posibilitatea formării la copil a capacității de a se adapta la schimbările ulterioare, permite un învățământ la standarde ridicate de calitate, armonizat valorilor europene. Cu un curriculum diferenţiat, un mediu educaţional centrat pe nevoile curente şi de viitor ale copiilor, respectând atât autonomia individuală, cât şi pe cea instituţională, grădinița acordă şanse egale tuturor copiilor în formarea și dezvoltarea lor, cu o atitudine constant dinamică, cu o abordare a calității ca principală condiție a competitivității sprijină dezvoltarea normală și deplină a preșcolarilor. Gradul de atractivitate al ofertei noastre educaţionale este sporit de prestaţia calitativă remarcabilă a tuturor cadrelor didactice, a climatului de responsabilitate şi profesionalism, a bazei materiale adecvate, a relaţiei foarte bune cu partenerii din comunitatea locală, a angajării tuturor factorilor de execuţie şi decizie în organizarea procesului instructiv-educativ, asigurându-se în felul acesta obţinerea de rezultate bune şi foarte bune şi un succes garantat în pregătirea preșcolarilor pentru trecerea la învățământul primar. I.3. Cultura organizaţională O condiție esențială a dezvoltării organizaționale este formarea unei culturi temeinice, proces în care competențele umane ale managerului sunt hotărâtoare. Managerul poate să-și propună menţinerea sau schimbarea culturii organizaționale.e aceea este necesar să identifice tipul de cultură, să o înțeleagă, să o modeleze pentru a putea promova un climat școlar pozitiv. Cultura organizațională este caracterizată printr-un ethos profesional înalt. Valorile dominante sunt: cooperare, munca în echipă, respect reciproc, ataşamentul faţă de copii, respectul pentru profesie, libertate de exprimare, receptivitate la nou, creativitate, entuziasm, dorinţă de afirmare. Climatul şcolar la Grădinița cu Program Prelungit Voinicelul este caracterizat prin dinamism şi grad înalt de angajare a membrilor instituţiei şcolare; este un climat stimulativ care 6

8 oferă satisfacţii, relaţiile dintre cadrele didactice fiind deschise, colegiale, de respect şi de sprijin reciproc. Conducerea grădiniței este deschisă şi ascultă sugestiile profesorilor, face aprecieri frecvente şi sincere la adresa acestora, le respectă competenţele, le oferă o largă autonomie, îi sprijină şi evită un control strict birocratic. Toate acestea se reflectă pozitiv în activitatea instructiv-educativă şi în conduita cadrelor didactice. 7

9 II. DIAGNOZA MEDIULUI EXTERN II.1.Context european Reforma curriculară a programei școlare și, deci, a întregii viziuni asupra sistemului de învăţământ a constituit unul dintre cele mai controversate procese de schimbare care s-au produs în învăţământul românesc după decembrie Considerată de unii ca fiind cea mai importantă comutare de paradigmă educaţională din ultimii o sută de ani, contestată de alţii, schimbarea din domeniul curriculum-ului va stârni probabil încă multă vreme polemici și pasiuni. În ultimii ani, la nivelul Uniunii Europene s-au produs progrese susţinute în realizarea efectivă a unui spaţiu european extins al educaţiei, în perspectiva cerinţelor societăţii și economiei bazate pe cunoaștere. Astfel, contextul European actual oferă o serie de documente de referinţă, cu rol important în regândirea, reorganizarea și armonizarea sistemelor de învăţământ, din perspectiva asigurării calităţii educaţiei și a mobilităţii profesionale și de studiu. Documentele europene cu impact și implicaţii semnificative asupra schimbărilor introduse în sistemul de învăţământ românesc sunt Recomandarea Parlamentului European și a Consiliului Uniunii Europene privind competenţele cheie din perspectiva învăţării pe parcursul întregii vieţi și Cadrul European al Calificărilor (European Qualifications Framework EQF). Acestea au rol de repere decizionale majore pentru fundamentarea procesului de reformare a învăţământului preuniversitar din România și pentru faptul că sunt direct asociate cu strategia educaţiei permanente. Recomandarea Parlamentului European și a Consiliului Uniunii Europene privind competențele-cheie din perspectiva învăţării pe parcursul întregii vieţi conturează, pentru absolvenţii învăţământului obligatoriu, un profil de formare european structurat pe opt domenii de competenţă. Competenţele sunt definite ca ansambluri de cunoștinţe, deprinderi și atitudini care urmează să fie formate până la finele școlarităţii obligatorii. Structurarea acestor competenţecheie se realizează la intersecţia mai multor paradigme educaţionale și vizează atât domenii academice (de exemplu Comunicarea sau competenţele în Matematică, Știinţe și tehnologie), precum și aspecte inter- și trans- disciplinare, metacognitive, realizabile prin efortul mai multor arii curicuare. II. 2. Context naţional Premisa politicii Ministerului Educaţiei Naţionale și Cercetării Științifice privind descentralizarea este consistentă. Diagnoza este structurata pe zone critice, care devin si principalele domenii în care va actiona strategia de descentralizare. Aceste domenii sunt: a) Curriculum: Curriculum la decizia şcolii (CDŞ), redus ca pondere faţă de nevoile și interesele comunităţii locale. CDŞ structurat mai ales pe nevoile cadrelor didactice şi nu ale comunităţii (copii, parinţi). b) Reţeaua şcolară şi fluxurile de elevi: Reţeaua şcolara este fundamentată pe structura existentă (filiere, profiluri, specializări şi norme didactice). Consilierea şi orientarea nu au efectele scontate iar deciziile se iau adesea, la nivel central și judeţean, fără consultarea părtilor interesate de la nivel local. Rolul minor, în stabilirea reţelei şcolare, al autorităţilor publice locale. c) Conducere şi administrare: Necorelarea finanţării şcolii cu obiectivele locale de dezvoltare a comunităţii. Administrarea curenta a patrimoniului si a fondurilor şcolii în afara acesteia, la 8

10 nivelul consiliilor locale. Din 2009 directorul a fost numit pe filiera ierarhică - de către I.S.J. sau minister. Legislaţia care modifică această situatie, schimbând, printre altele, structura Consiliului de Administratie (CA) şi modul de numire a directorului, își produce efectele abia din acest an. Se adaugă recentele măsuri iniţiate prin Ordonanţa de Urgenţă 49/2014, cu noutăţi privitoare la componenţa CA. d) Resursele umane: Comunitatea locală şi chiar directorul şcolii sunt lipsiţi de multe ori de autoritatea decizională în privinţa selecției personalului didactic. Cadrul legislativ restrictiv privind salarizarea şi normarea personalului didactic. e) Politicile de finanţare: Imposibilitatea finanţării coerente, pe baza de formule şi standard, din cauza constrângerilor legislative. Circuitul încă greoi de finanţare a unităţilor şcolare. Metodologia de calcul a costurilor-standard nu ia în considerare criteriile de calitate şi de performanţă educaţională. Toate aceste domenii sau subdomenii au fost luate în vedere în momentul elaborarii Strategiei de descentralizare a învatamântului preuniversitar. Pornind de la situaţia existentă, aceasta îşi propune obţinerea unor rezultate si efecte durabile la nivelul sistemului şcolar: Eficientizarea activitaţii şi creşterea performanţelor. Democratizarea sistemului educaţional. Transparenţa decizională. Creşterea calităţii şi relevanţei ofertei educaţionale. Stimularea inovatiei, a responsabilităţii profesionale şi a răspunderii publice. II. 3. Contextul local Pe fondul schimbărilor pe care le traversează societatea românească, în încercarea de căutare şi cristalizare a identităţii, grădinița are rolul de primă etapă în refacerea identităţii sociale şi valorizarea potenţialului uman, în concordanţă cu direcţiile europene prioritare de acţiune în domeniul educaţiei.având în vedere acest considerent am procedat la: identificarea factorilor implicaţi în domeniul educaţional şi stabilirea rolului şi a responsabilităţilor fiecărui factor; susţinerea parteneriatelor cu toţi factorii sociali interesaţi de dezvoltarea educaţiei în grădiniță; stabilirea setului de valori care să orienteze evoluţia societăţii şi a educaţiei sale. Comisia pentru comunicare, imagine, relaţii externe, proiecte şi programe a organizat popularizarea ofertei educaţionale a grădinițelor, atragerea colaborării cu comunitatea în vederea eficientizării activității de formare a copilului pentru școală și societate. A fost organizata Comisia pentru promovarea imaginii grădiniței în comunitate, comisie care a avut în vedere: - Crearea şi promovarea unei imagini instituţionale pozitive în comunitate; - Elaborarea unor proiecte la nivel local, judetean, inerjudetean etc. care să vizeze multiplicarea experienţei pozitive şi a exemplarelor de bună practică în managementul instituţional; - Personalizarea ofertei educaţionale la nivel instituţional prin inovare, diversificare și flexibilizare a acesteia în funcţie de nevoile şi interesele partenerilor şi beneficiarilor demersului educaţional; 9

11 - Armonizarea ofertei de servicii educaţionale şi formare permanentă cu nevoile specifice identificate în unitatea preşcolară şi comunitatea locală; - Promovarea imaginii instituţiei şi factorilor ce îşi asumă responsabilităţile în procesele de descentralizare şi asigurare a calităţii educaţiei s-a realizat prin: crearea paginii web a grădiniței și a paginii pe Facebook organizarea şi participarea la acţiuni comune şi relevante pentru comunitate; stabilirea unor legături, participarea responsabilă a tuturor persoanelor implicate la problemele comune ale societăţii civile pentru realizarea proiectelor proprii-grădiniţă, instituţii publice locale şi judeţene asigurarea transparenţei necesare participării responsabile a tuturor membrilor în structuri parteneriale, conducerea locala, părinţi, ONG-uri, oamenii de afaceri în ceea ce priveşte adecvarea ofertei educaţionale a grădiniţei la specificul comunitar ( întâlniri, şedinţe cu caracter informativ, lucrativ, de analiză, de consultare) La nivelul grădiniței sunt constituite parteneriate Şcoală - familie - comunitate - media, al cărei rol constă în facilitarea schimburilor între factorii menţionaţi, în identificarea şi soluţionarea problemelor ale căror soluţii pot fi găsite împreună. 10

12 III. DIAGNOZA MEDIULUI INTERN Informații de tip cantitativ a) Numărul preșcolarilor din grădiniță Număr total de preșcolari: Unitate de învățământ An. şc An. şc An şc Grădinița Voinicelul Dispunerea pe grupe: Grupe de preșcolari 2013/ / /2016 Grădinița Voinicelul b) Fluctuaţii ale numărului de elevi Există o anume fluctuaţie, în sens negativ, în ce priveşte numărul de preșcolari, datorită atât trecerii copiilor din grupa de vârstă 6-7 ani de la învățământul preprimar la învățământul primar cât și datorită scăderii natalității în zonă într-o anumită perioadâ de timp. Din studiul distribuției copiilor pe grupe de vârstă din grupele de vârstă 0-3 ani constatăm o tendință de creștere a natalității cu perspectiva păstrării numărului de grupe de copii din grădinițe sau chiar creșterii acestora. De asemenea, media copiilor cuprinși într-o grupă de copii este de 20. Se constată totodată o bună cuprindere a copiilor de vârstă preșcolară în grădinițele din orașul Satu Mare. Concluzie: Numărul preșcolarilor care studiază la grădinițele din oraș se menține în limitele superioare în conformitate cu prevederile Legii1/2011, iar procentul cuprinderii copiilor de vârstă preșcolară în grădinițe demonstrează înteresul părinților pentru integrarea copiilor în grădiniță și prestigiul grădinițelor din orașul Satu Mare dobândit la nivel de localitate și județ prin rezultatele obținute. c) Frecvenţa Frecvenţa în grădinițele Voinicelul este bună, majoritatea preșcolarilor frecventând cu regularitate cursurile. Practic, raportându-ne la numărul total de copii, ar rezulta circa 10 absenţe nemotivate pe copil/an. d) Statistică privind personalul unităţii şcolare (personal didactic titulari, suplinitori, personal didactic auxiliar, personal nedidactic). Total personal didactic Titulari Suplinitori calificaţi Personal nedidactic (persoane) Personal didactic auxiliar (persoane)

13 Toate posturile sunt ocupate cu personal calificat (studii corespunzătoare postului) pe care îl ocupă. Personalul didactic auxiliar şi nedidactic este insuficient. Postul de administrator este ocupat prin sarcini suplimentare de secretar. Există deficit la personalul de întreţinere şi nu există personal de pază. e) Rata mişcării personalului didactic Mişcarea personalului didactic în grădinița Voinicelul înregistrează în fiecare an un număr mai mic de persoane care își exprimă dorința părăsirii grădiniței. Politica grădiniței a fost aceea de a încadra pe posturi de titulari a cadrelor didactice din oraș,astfel încât, în prezent, 100% dintre cadrele didactice locuiesc în orașul Satu Mare și nu au intenția de a se transfera de pe posturi până la încetarea activității prin pensionare. f) Spaţiul şcolar / localuri Săli de clasă: 14 cu triplă funcționalitate 3 cabinete metodice 1 cabinet consiliere psihopedagogică 2 săli de mișcare 2 Cabinete medicale 1 cabinet ecologic 1 cabinet consiliere părinți g) Starea clădirilor Starea clădirilor este bună şi foarte bună. A fost schimbată tâmplăria exterioară la toate cele 3 corpuri de clădire, avându-se în vedere sporirea confortului termic. Dotarea cu mobilier a sălilor de clasă, cabinete, dormitoare, depozite de alimente şi de materiale. (fonduri de la guvern, consiliul local). Modernizarea grupurilor sanitare, igienizarea localurilor grădinițelor, întreținerea centralelor termice. Dotarea curților cu aparate de joacă. Modernizarea dotării bucătăriilor prin achiziția sobelor industriale. Achiziționarea unui mijloc de transport conform cerințelor DSV pentru transportul alimentelor de la GPP Voinicelul la GPP nr. 17. Asigurarea unui sistem de irigații performant pentru menținerea gazonului din curțile grădinițelor. Dotarea cu mobilier nou a 4 săli de grupă. Zugrăvirea exterioară a tuturor clădirilor. 12

14 h) Bugete : Cheltuieli salarii Cheltuieli materiale Investiții Autofinanțare i) Ambianţa din şcoală În grădinițe există o ambianţă propice desfăşurării unei eficiente activităţi instructiveducative, pe de o parte datorită calităţii optime a bazei materiale, în al doilea rând generată de existenţa unui corp profesoral recunoscut prin profesionalismul său. Există o atmosferă de înţelegere şi respect reciproc atât între membrii conducerii, administrator financiar, personal didactic, între membrii corpului profesoral, cât şi între aceştia şi personalul didactic, nedidactic şi întreţinere, preșcolari şi părinţi. Stările conflictuale sunt preîntâmpinate, iar conflictele latente sau, uneori manifeste, sunt mediate, soluţionate într- un mod pozitiv. j) Mediul social de provenienţă al preșcolarilor Mediul de provenienţă al preșcolarilor este cel urban. Nivelul de calificare al părinţilor respectă, de asemenea, criteriul eterogenităţii, fiind atât mediu, cât şi superior. Majoritatea părinţilor preșcolarilor din grădiniță (aproximativ 60%) au studii profesionale şi liceale şi aproximativ 40% studii universitare. Ocupaţiile părinţilor reflectă nivelul de calificare şi sunt variate: muncitori calificaţi şi necalificaţi, angajaţi în sectoare diverse, agenţi de pază, poliţişti, preoţi, agricultori, patroni de firme, medici, economişti, jurişti, învăţători/profesori, asistenţi sociali, șomeri etc. Un procent de aproximativ 5% sunt plecaţi în străinătate. Interesul părinţilor faţă de grădiniță este crescut, personalul didactic al grădiniței având cu aceștia întâlniri zilnice la sosirea și plecarea copiilor din grădinițe dar și întâlniri organizate în cadrul activităților de consiliere organizate la fiecare grupă, ședințe cu părinții sau acțiuni comune, organizate în cadrul proiectelor derulate. k) Calitatea activităţii corpului profesoral Titulari 25 Suplinitori 2 An şcolar Gr. I Gr. II Def. Debut Gr. I Gr. II Def. Debut În grădinița Voinicelul există un relativ echilibru între personalul didactic cu experienţă (30 40 de ani de predare) şi personalul didactic tânăr şi foarte tânăr (0 6 ani de predare). Cei mai mulţi se încadrează în grupa de mijloc (10 30 de ani de predare). Se îmbină în mod benefic tinereţea cu experienţa. 13

15 Rezultatele în plan profesional sunt remarcabile, majoritatea deţinând gr.didactic I. Sunt absolvenţi de cursuri universitare sau ai cursurilor de formare continuă şi au contribuţii ştiinţifice, metodice şi beletristice. Prestaţia la clasă a colectivului de cadre didactice este ilustrată şi de numărul important de participări ale preșcolarilor la diferitele faze ale concursurilor şcolare. Alte rezultate deosebite obţinute de preșcolari: Cu ocazia desfășurării proiectelor grădiniței, copiii au participat la acțiuni cu caracter artistic (dramatizări, dansuri moderne și dansuri populare), artistico-plastice (picturi, desene, realizare de felicitări cu ocazia unor sărbători), realizarea unor expoziții etc. Participări şi premii la concursuri organizate pentru preșcolari la nivel internaţional, naţional şi judeţean. Participări şi premii obţinute la competiţii zonale. Premii la concursuri artistice şi sportive. i) Modul de comunicare În general, comunicarea este funcţională, atât pe verticală (ascendent descendent) cât şi pe orizontală. Se realizează între: Director personal didactic şi nedidactic; Director preșcolari (prin profesori sau direct); Director părinţi (prin profesori sau direct). Directorul comunică mesajul oral sau scris, prin note de control sau mail. Toate formele comunicării se derulează în mod formal, dar şi informal. Comunicarea decurge în limitele normalului şi al decenţei. Comunicarea cu părinţii se realizează prin şedinţele adunărilor generale ale părinţilor grupelor şi ale Asociației de părinți; de mai multe ori întâlnirea educatoarelor cu părinţii preșcolarilor. Comunicarea directorului cu reprezentanţii comunităţii locale este optimă şi se realizează în ambele sensuri. m) Calitatea managementului şi stilul de conducere În contextul unei societăţi moderne în permanentă schimbare, echipa managerială a Grădiniței cu Program Prelungit Voinicelul, se defineşte prin calităţi şi abilităţi precum : gândire logică, capacitate de conceptualizare, capacitate de diagnoză, capacitate de decizie, obiectivitate în perceperea şi judecarea altora, adaptabilitate, centrarea pe dezvoltarea celorlalţi, spirit colegial, capacitatea de a asculta şi de a lua în considerare şi alte păreri decât cele proprii, comunicare facilă, încurajarea creativităţii, atitudini pozitive, atribuţii delegate într-o pondere considerabilă. Directorul este absolvent a două instituţii de învăţământ superior, având ca specializare Profesor învățământ primar și preșcolar și Management, aducând cu sine în managementul implementat la nivelul instituţiei, rigoare şi viziune academică. Echipa managerială de la Grădinița cu Program Prelungit Voinicelul promovează un stil de conducere democratic. În funcţie de situaţie, acordă prioritate uneia dintre următoarele variabile: cerinţele sarcinii, nevoile grupului, nevoile indivizilor. Membrii echipei manageriale pornesc de la premisa că obţinerea performanţelor depinde de modul în care un manager reuşeşte să influenţeze comportamentul celorlalţi membri ai corpului didactic şi nedidactic. De aceea pune un accent deosebit pe motivarea şi coordonarea acestora. Sunt folosite următoarele instrumente manageriale: Regulamentul de organizare internă, Organigrama, Fişa operaţionalizată a postului, Fişa de asistenţă, Fişa de evaluare anuală, Planul managerial, decizii și note interne. 14

16 IV. ANALIZA P.E.S.T.E. (politic, economic, social, tehnologic, ecologic) IV.1. Context politic Politica educaţională a MENSC vizează dezvoltarea capitalului uman, creşterea competitivităţii în educaţie şi pe piaţa muncii prin formare iniţială şi continuă; alocarea unui procent de 6% din PIB pentru finanţarea acestui domeniu, aplicarea strategiei Educaţie şi cercetare pentru societatea cunoaşterii. Principalele direcţii de acţiune sunt: realizarea unui sistem educaţional stabil, echitabil, eficient, relevant (evaluare după fiecare ciclu curricular, în vederea stabilirii planurilor individualizate de învăţare; realizarea unui sistem naţional unitar de standarde în evaluarea performanţelor la clasă; politici specifice pentru reducerea abandonului şcolar în învăţământul obligatoriu; racordarea sistemului naţional unitar de evaluare la standardele internaţionale; alocarea de fonduri pentru investiţii) transformarea educaţiei timpurii în bun public (elaborarea unui nou curriculum pentru educaţie timpurie, centrat pe competenţe cognitive, emoţionale şi sociale şi pe remediere precoce a deficienţelor de dezvoltare: cuprinderea copiilor între 2-5 ani în acest tip de educaţie - 80%) descentralizarea învăţământului preuniversitar şi creşterea autonomiei şcolilor (descentralizare financiară, descentralizare administrativă şi a resursei umane) introducerea unui curriculum şcolar bazat pe competenţe (centrarea pe 8 competenţe cheie, agreate şi utilizate în U.E., care determină profilul de formare al elevului din perspectiva învăţării pe tot parcursul vieţii; flexibilizarea curriculumului prin creşterea ponderii CDS şi prin libertate sporită a profesorului în implementarea curriculumului în interiorul fiecărei discipline; individualizarea învăţării) stimularea educaţiei permanente generalizarea programului Şcoala după şcoală digitalizarea conţinuturilor curriculare. Toţi elevii vor avea acces la toate resursele de învăţare în format digital constituirea consorţiilor şcolare dezvoltarea de campusuri şcolare integrate pentru educaţia de bază, complementară, continuă. Strategia MENSC privind dezvoltarea învăţământului preuniversitar favorizează atingerea ţintelor strategice. Această strategie creează cadru necesar îmbunătăţirii activităţii didactice la Grădinița cu Program Prelungit Voinicelul care are drept finalitate formarea unor copii ce posedă competenţele cheie necesare integrării cu succes în învățământul preșcolar și școlar. Constatăm implicarea comunităţii locale (Primărie, Consiliu Local) în problematica finanţării şi cea a resurselor materiale. Subliniem şi faptul că ne bucurăm de o libertate aproape deplină, comunitatea locală sprijinindu-ne iniţiativele manageriale. Reprezentanţii Consiliului Local şi Primăriei în Consiliul de Administraţie se manifestă de fiecare dată ca parteneri eficienţi. 15

17 IV.2. Context economic Evoluţia structurii valorii adăugate brute (VAB) la nivel judeţean pe ramuri de activitate în perioada evidenţiază o tendinţă de creştere a ponderii VAB în servicii, în paralel cu scăderea ponderii agriculturii. Serviciile contribuie cel mai mult la crearea produsului intern brut (50,1%), urmate de ramurile industrie (21%), construcţii (10,4%) şi agricultură şi silvicultură (8,1%). Judeţul Satu Mare realizează circa 1% din producţia industrială a României, 2,1% din producţia agricolă, 1,5% din totalul vânzărilor de mărfuri cu amănuntul şi 1,3% din totalul investiţiilor. În ceea ce priveşte dinamica firmelor şi evoluţia personalului din unităţile locale active, observăm un trend crescător până în anul 2008 şi o scădere începând cu anul 2009, scădere datorată crizei economice cu impact puternic asupra tuturor sectoarelor de activitate. Pe sectoare ale economiei judeţene este de remarcat că cele mai ridicate sporuri de productivitate se înregistrează în construcţii şi industrie. La dezvoltarea economiei județene, un aport important îl au investițiile. Cele mai mari investiții s-au realizat în industria prelucrătoare, administrație publică, comerț și construcții. În ceea ce privește repartizarea geografică a firmelor, se poate remarca faptul că peste 80% se află în mediul urban, din care 60% în municipiul reședință de județ. IV.3. Context social Având în vedere evoluţiile ultimului deceniu, se anticipează reducerea contingentului populaţiei de vârstă şcolară atât la nivel naţional cât şi local. Din datele demografice la nivel de judeţ, se constată o scădere accentuată a populaţiei şcolare, principalii factori fiind sporul natural tot mai mic, fertilitatea scăzută şi migraţia copiilor împreună cu părinţii în ţări ale Uniunii Europene. În acest context, la nivelul orașului Satu Mare s-a simţit scăderea numărului de solicitări pentru înscrierea la grădiniţă, scădere datorată natalităţii reduse, fapt care a dus la o nouă reorganizare a unităţii de învăţământ. Astfel anul şcolar , a debutat cu 14 grupe de preşcolari (structura GPP 15 trecând de la 5 la 4 grupe). Rata șomajului în anul 2016 este de 3,66%, conform Agenției Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă. Conform AJOFM, numărul total de șomeri în acest an este Prin activităţile de colaborare pe care unitățile de învățământ le realizează cu segmente importante ale comunităţii locale se urmăreşte depistarea familiilor cu risc mare de sărăcie, a celor dezbinate și a celor cu părinți plecați în străinătate. Asemenea parteneriate funcţionează cu Primăria Satu Mare, Centrul Judeţean de Resurse şi Asistenţă Educaţională (CJRAE), Inspectoratul Judeţean de Poliţie, Direcţia de Sănătate Publică, Direcţia Generală de Asistenţă Socială şi Protecţie a Copilului, Serviciul Public de Asistenţă Socială, Serviciul de Neuropsihiatrie Infantilă, Agenţia Judeţeană de Prestări Servicii Sociale AJOFM, Organizaţia Caritas, Asociaţia Stea. IV.4. Context tehnologic În orașul Satu Mare există televiziune prin cablu, există reţea de telefonie fixă şi mobilă. Există, de asemenea, mijloace moderne de comunicare, atât la nivelul instituţiilor, societăţilor comerciale, de transport, telecomunicaţii etc., cât şi la nivelul familiilor/persoanelor din oraș. Familiile copiilor care frecventează grădinița Voinicelul, beneficiază în proporție de 90% de surse de informare și comunicare televiziune, radio, telefonie fixă și mobilă, internet - 70% și cablu pentru T.V. 95%. Grădinița are telefon, fax și este conectată la internet și televiziune prin cablu ( din anul 2007 ), existând astfel posibilitatea unei comunicări rapide și eficiente și a unei circulații informaționale, mai bună. 16

18 La nivelul grădiniței și a structurilor sale, există aparatură de multiplicat anumite materiale informaționale, cât și fișe de lucru pentru copii. Toate grupele de preșcolari au televizor, C.D. player, D.V.D.- player, sisteme audio. Fiecare grădiniță are în dotare aspiratoare pentru efectuarea operațiilor de curățenie toate spațiile din grădiniță săli de clasă, cabinete, holuri. Bucătăria este dotată cu sobe de gătit industriale și frigidere. Toate unitățile sunt dotate cu microcentrale. Curțile celor trei grădinițe sunt dotate cu sistem de irigații performant pentru întreținerea gazonului. IV.5. Context ecologic Deşi judeţul Satu Mare are în componenţa sa un relief preponderent de șes și colinar, cu vegetaţie abundentă, este bine ştiut faptul că există indicatori ridicaţi de poluare a aerului, a apei şi a solului, ceea ce poate influenţa starea generală de sănătate şi confort a locuitorilor orașului, dar mai ales a copiilor. În acest sens, la nivelul orașului nostru, există un interes major din partea celor abilitați pentru protecția mediului înconjurător. Municipiul Satu Mare este parte a Convenţiei Primarilor, astfel încât îi revin o serie de obligaţii, precum Atingerea obiectivului de reducere a emisiilor de CO2 cu 20% până în 2020 pe teritoriul localităţii. În baza Planului de acțiune în domeniul energiei, municipalitatea intenţionează să crească eficienţa energetică a clădirilor publice din administrare, modernizarea sistemului de transport şi în special, dezvoltarea oraşului în baza performanţelor energetice. Mai precis, Planul include o serie de acţiuni de anvergură în următoarele domenii: planificare locală şi amenajarea teritoriului-prin intermediul Planului Urbanistic General, mediul construit, inclusiv clădiri noi şi în curs de renovare prin introducerea unor cerinţe mai stricte de eficienţă energetică în cadrul reglementărilor referitoare la construcțiile de clădiri, surse de energie regenerabilă prin instalarea de centrale fotovoltaice şi în transport prin reorganizarea şi restricţionarea sistemului de mobilitate urbană (zone protejate, măsuri care vizează infrastructura şi extinderea zonelor pietonale). Cadrele didactice din unitatea noastră sunt preocupate de grija față de sănătatea mediului înconjurător, ele acordă o mare atenție formării la copii și de ce nu, și la părinți, a unei atitudini civice față de mediul înconjurător, prin planificarea și desfășurarea unor proiecte și activități cu caracter ecologic, în scopul protecției mediului înconjurător. La acțiunile ecologice organizate la nivelul grădiniței, sunt implicați și partenerii educaționali grădinițe, școli, Agenția de Protecție a Mediului Satu Mare, precum și presa / T.V. locală. Prin acțiunile întreprinse, se dorește o conștientizare a locatarilor cartierului unde este amplasată grădinița, despre pericolul pe care îl prezintă pentru mediul înconjurător relele practici ale celor care sunt certați cu comportamentul civilizat și se urmărește formarea unor comportamente ecologice adecvate. 17

19 V. ANALIZA SWOT Analiza instituţională - motivarea ţintelor strategice stabilite MEDIU Puncte tari - locaţie sigură; - dotare bună cu echipamente şi mijloace didactice şi mobilier adecvat ; - condiţii bune de microclimat, curte spaţioasă şi bine echipată pentru activităţi în aer liber, dotări conform standardelor pentru blocul alimentar şi grupuri sanitare; - spaţii amenajate pentru activităţi didactice speciale; - personal didactic calificat 100%, cu experienţă bogată; - ofertă bogată pentru activităţi opţionale; - CDS-ul este desfasurat de personal didactic calificat; - participarea cadrelor didactice la cursuri de formare/perfectionare; - bună colaborare cu familia și școala; - portofoliu de activităţi extracuriculare atractive şi variate; - experienţă în derularea de proiecte cu finanţare externă; - relaţii bune de parteneriat intern şi internaţional; - experienţă în derularea de proiecte educaţionale. MEDIU Oportunităţi - existenţa unui amplu program de modernizare a instituţiilor de învăţământ preşcolar susţinut prin finanţări guvernamentale şi locale; - grădinița este situată în apropierea domiciliilor copiilor, aceștia nefiind expuși pericolelor în drumul lor spre grădiniță; - valorificarea experienţei partenerilor externi (Ungaria) cu care există acorduri de colaborare; - implicarea asociaţiei părinţilor constituită la nivelul grădiniţei în dezvoltarea programelor educative şi susţinerea acestora; - imaginea pozitivă de care se bucură grădiniţa în comunitate şi în raporturile cu autorităţile şi instituţiile locale. INTERN Puncte slabe - utilizarea sălilor de grupă cu triplă funcționalitate (activități instructiv-educative, sală de mese, dormitor); - lipsa spaţiului şi a dotărilor necesare pentru desfăşurarea unor activităţi sportiv-recreative care să favorizeze dezvoltare fizică armonioasă şi realizarea de parteneriate cu instituţii şi cluburi pentru selectarea şi pregătirea timpurie în domeniu sportiv şi artistic; - imposibilitatea extinderii spațiului; - costuri mari de întreţinere datorate izolaţiei termice necorespunzătoare a construcţiilor; - persistenţa unor conflicte la nivel interpersonal care crează tensiuni şi pot influenţa negativ activitatea şi imaginea grădiniţei; - neimplicarea parintilor in formarea si educarea copiilor; - nemotivare pentru dezvoltare profesională. EXTERN Riscuri şi ameninţări - scăderea atractivităţii pentru intrarea şi rămânerea în sistem a personalului calificat motivată de nivelul salarizării şi de oportunităţile de a obţine locuri de muncă mai bine salarizate în afara sistemului sau a ţării; - plecarea personalului nedidactic, dezavantajat de legislația în vigoare (subnormarea și salariile neatractive). 18

20 În urma analizei SWOT s-au identificat următoarele necesităţi: asigurarea unor spaţii adecvate activităţilor sportiv-recreative şi dezvoltare fizică armonoiasă; reabilitarea termică a construcţiilor; dotarea grădiniţei cu materiale şi mijloace didactice care să permită realizarea unei activităţi moderne, centrate pe copil; formarea profesională continuă a întregului personal pentru a putea presta servicii de cea mai înaltă calitate; identificarea unor forme, altele decât cele prevăzute în lege, de compensare materială și morală pentru persoanele care dovedesc calități profesionale deosebite; perfecţionarea reglementărilor interne, a cadrului organizaţional în vederea aşezării raporturilor de serviciu şi relaţiilor dintre membrii de personal pe principii etice şi profesionale, dezvoltarea culturii organizaţionale şi medierea profesionistă a conflictelor; permanentizarea şi diversificarea metodelor de consultare a beneficiarilor (părinţi şi comunitate) în elaborarea ofertei educaţionale, curriculare şi extracuriculare; îmbogăţirea programelor educaţionale ce ţin de ethosul grădiniţei prin adaptarea continuă a lor la nevoile locale, zonale, naţionale şi europene; întocmirea programelor multianuale de finanţare a activităţii, bazate pe standarde e eficienţă, eficacitate şi economicitate care să asigure funcţionarea în cele mai bune condiţii a instituţiei; sporirea preocupărilor pentru accesarea de fonduri extrabugetare în cadrul unor programe şi proiecte şi sporirea implicării comunităţii locale, în special a asociaţiei părinţilor din grădiniţă în realizarea obiectivelor propuse; controlul continuu asupra folosirii eficiente a fondurilor, asigurarea transparenţei în utilizarea fondurilor publice şi gestionarea legală şi cu responsabilitate a bunurilor şi mijloacelor; Pe baza analizei şi nevoilor identificate au fost propuse cele 4 ţinte (obiective) strategice pentru următorii 4 ani, realizarea lor va asigura funcţionarea optimă a instituţiei şi premisele pentru perioada următoare de funcţionare a ei în parametri calitativi de excelenţă. 19

21 VI. VIZIUNEA GRĂDINIȚEI VOINICELUL Viziunea noastră este aceea de a crea locul în care copiii să se simtă bine, să aibă toate condiţiile pentru o dezvoltare armonioasă prin asigurarea unor servicii de înaltă calitate, la nivel european. 20

22 VII. MISIUNEA GRĂDINIȚEI VOINICELUL Grădiniţa noastră urmăreşte ca prin tot ceea ce le oferă copiilor să devină iniţiator, susţinător şi catalizator al comunităţii. 21

23 VIII. ŢINTE STRATEGICE Pe baza analizei şi nevoilor identificate au fost propuse cele 4 ţinte (obiective) strategice pentru următorii 4 ani, realizarea lor va asigura funcţionarea optimă a instituţiei şi premisele pentru perioada următoare de funcţionare a ei în parametri calitativi de excelenţă. 1. Crearea condiţiilor de siguranţă şi confort, benefic dezvoltării copiilor, în funcţie de trebuinţele, capacităţile şi aptitudinile, de interesul părinţilor, şi nevoile comunităţii; 2. Creşterea gradului de profesionalism pentru tot personalul grădiniţei în vederea asigurării unor servicii de cea mai bună calitate; 3. Elaborarea unor programe educative care să ţină cont de sugestiile şi propunerile rezultate din consultarea beneficiarilor - copii şi comunitate - în consens cu cerinţele programei naţionale; 4. Îmbunătăţirea eficienţei managementului instituţiei, creşterea capacităţii de atragere de resurse pentru susţinerea activităţilor. 22

24 IX. OPŢIUNI STRATEGICE Ţinta Opţiunea curriculară Opţiunea financiară şi a dotărilor materiale Opţiunea investiţii în resursa umană Opţiunea relaţiilor comunitare 1. Crearea condiţiilor de siguranţă şi confort, benefic dezvoltării copiilor, în funcţie de trebuinţele, capacităţile şi aptitudinile, de interesul părinţilor, şi nevoile comunităţii; - Derularea unor activităţi didactice de calitate, în perspectiva egalizării şanselor, a realizării educaţiei de bază pentru toţi şi pentru fiecare, a învăţării pe tot parcursul vieţii. - Desfăşurarea activităţilor curriculare cu accent pe activitatea în echipe, pe flexibilitatea comportamentelor şi adaptabilitate. - Eficientizarea activităţilor ce încurajează spiritul de echipă, cooperarea, înţelegerea, susţinerea reciprocă, exprimarea opiniilor, negocierea; - Stimularea activităţilor ce încurajează apartenenţa la grupuri multiple. - Identificarea copiilor cu nevoi speciale. - Programe speciale de recuperare pentru preşcolarii cu nivel scăzut al pregătirii inițiale. - Continuarea atragerii unor importante resurse financiare, materiale pentru reabilitare, modernizare, dotare. -Completarea achiziţionării mijloacelor moderne audio-vizuale, a materialelor didactice şi de informare. - Dotarea cabinetului consilierului psihopedagogic cu materiale care susțin demersul acestiua. - Asigurarea condițiilor pentru derularea activităților de tip outdoor. - Formarea educatorilor, educabililor pentru lucrul în echipă, pentru implicare, participare, responsabilizare. - Formare în integrarea copiilor cu CES. - Relaţii de colaborare cu Primăria, cu ISJ, cu alte instituţii ale comunităţii, cu Asociația Părinţilor. - Parteneriat cu CJRAE - Realizarea unor activităţi comune gradiniță comunitate locală, instituţii similare din ţară, instituţii educaţionale europene. 23

25 OPŢIUNI STRATEGICE Ţinta Opţiunea curriculară Opţiunea financiară şi a dotărilor materiale Opţiunea investiţii în resursa umană Opţiunea relaţiilor comunitare 2. Creşterea gradului de profesionalism pentru tot personalul grădiniţei în vederea asigurării unor servicii de cea mai bună calitate; - Descongestionarea, esenţializarea şi abordarea interdisciplinară şi transdisciplinară a conţinuturilor disciplinelor de învăţământ. - Parcurgerea traseelor personalizate de formare. - Învăţarea prin abordarea metodelor active. Stimularea iniţiativei, creativităţii, aptitudinilor de cercetare, de investigare. - Creşterea calităţii şi eficienţei procesului educaţional prin activităţi curriculare care promovează parteneriatul, cooperarea, dezvolatarea dimensiunii europene. - Continuarea achiziţionării unor mijloace moderne de învăţare, a unor materiale informative (cărți de specialitate, softuri educaţionale, dicţionare, atlase, albume) - Formarea /abilitarea personalului didactic pentru un demers activ participativ. - Implicarea şi angajarea profesorilor cu potenţial în obţinerea performanţelor şi a excelenţei. - Participarea la programe de formare locale, naționale, internaţionale prin furnizorii de servicii educaționale. 3. Elaborarea unor programe educative care să ţină cont de sugestiile şi propunerile rezultate din consultarea beneficiarilor - copii şi comunitate - în consens cu cerinţele programei naţionale; - Realizarea ofertei educaţionale a Grădiniței; stabilirea curriculumului la decizia şcolii. Întocmirea programelor pentru disciplinele CDS. - Aplicarea chestionarelor prin care se vor stabili, pentru toti copiii grădiniţei, stilurile individuale de învătare, a nevoilor, abilităților și a gradului de motivare a fiecarui copil; - Achiziţionărea de materialului informativ necesar, mijloace moderne de învăţământ, dotarea cabinetelor metodice și al consilierului psiho- pedagogic cu materiale care susțin demersul acestora. - Selectarea profesorilor pentru conducerea opționalelor în funcție de calificare și experiență cu copiii. Implicarea părinților în realizarea ofertei CDȘ. - Participarea la programe locale, naţionale, internaţionale, prin furnizorii de servicii educaționale. 24

26 OPŢIUNI STRATEGICE Ţinta Opţiunea curriculară Opţiunea financiară şi a dotărilor materiale Opţiunea investiţii în resursa umană Opţiunea relaţiilor comunitare 4. Îmbunătăţirea eficienţei managementului instituţiei, creşterea capacităţii de atragere de resurse pentru susţinerea activităţilor. - Elaborarea si implementarea strategiilor de învatare pentru a raspunde stilurilor individuale - Păstrarea/introducerea în CDS a disciplinelor ce promovează activităţile centrate pe copil. - Elaborarea unui plan de consultare cu factorii responsabili în finanțarea instituției pentru a putea asigura durabilitatea serviciilor oferite copiilor preșcolari din grădiniță. - Elaborarea unei starategii la nivel de instituție, în vederea realizării de către compartimentul specializat a unei contabilități eficiente, în conformitate cu cerințele fiscale si legale pentru toate tipurile de fonduri bugetare și extrabugetare. - Stimularea performanţelor prin premierea celor mai buni prescolari; premierea profesorilor coordonatori. - Extinderea reţelei de Internet. - Tipărirea şi răspândirea în comunitate a unor materiale promoţionale (afişe, broşuri, cd-uri, dvd-uri, albume) Realizarea unor pagini web. - Formarea personalului didactic auxiliar pentru utilizarea mijloacelor moderne, pentru contabilitate informatizată. - Programe de formare în problematica parteneriatelor (locale, naţionale, europene), în managementul proiectelor. - Implicarea comunităţii locale în premierea copiilor. - Programe de parteneriat prin care achiziţionăm mijloace didactice moderne. 25

27 X. OBIECTIVE Pentru realizarea Ţintei 1, managerul şi profesorii vor urmări: 1.1. Să asigure o relaţie funcţională, coerentă, bazată pe motivare, implicare şi participare la nivelul grădiniţelor şi la nivelul grupei de prescolari Să dezvolte strategii de comunicare eficientă Să dezvolte un management eficient al resurselor umane printr-o bună selecţie a personalului didactic Să îndrume și să coordoneze copiii pentru rezultate foarte bune in pregatirea pentru scoala Să elaboreze programe speciale de recuperare pentru preşcolarii cu nivel scăzut al pregătirii inițiale Să identifice copiii cu nevoi speciale Să asigure resursele financiare pentru reabilitarea termică. Pentru realizarea Ţintei 2, managerul şi profesorii vor urmări: 2.1. Să desfăşoare activităţi didactice activ-participative, centrate pe copil Să formeze competenţe de investigare, de cercetare prin implicare în proiecte de tip Erasmus și POSDRU Să coordoneze lucrări de cercetare Să coordoneze desfăşurarea unor activităţi didactice de calitate ai cărei beneficiari direcţi sunt copiii; să ofere un model posibil de urmat Să disemineze informația în comunitate Să colaboreze cu specialiști în medierea și soluționarea conflictelor Să formeze un corp profesoral de elită. Pentru realizarea Ţintei 3, managerul şi profesorii vor urmări: 3.1. Să conceapă seturi de chestionare în vederea elaborării CDȘ Să elaboreze programe educative la nivel local Să dezvolte competențe și abilități antreprenoriale Să formeze comportamente democratice, moral-civice Să stimuleze participarea cât mai multor copii în proiecte Să formeze comportamente pragmatice, ecologice, atitudini responsabile față de societate, mediu, față de sine Să împărtăşească idei şi bune practici în domeniul educaţional şi comunitar. Pentru realizarea Ţintei 4, managerul şi profesorii vor urmări: 4.1. Să elaboreze un plan de consultare cu factorii responsabili în finanțarea instituției 4.2. Să dezvolte un management al resurselor materiale centrat pe economie, eficienţă, efectivitate Să îmbogăţească baza didactică materială a grădiniţelor Să cunoască nivelul de eficiență în utilizarea resurselor bugetare; realizarea unor evaluări la unele capitole de buget pentru a determina raportul de eficiență dintre banii investiți și valoarea obținută Să iniţieze şi să deruleze proiecte interinstituţionale, locale, naţionale şi internaţionale cu finanțare externă Să disemineze rezultatele proiectului în comunitatea școlară, locală, națională. 26