SUPORT DE CURS MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF (CADRUL COMUN DE AUTOEVALUARE A MODULUI DE FUNCȚIONARE A INSTITUȚIILOR PUBLICE)

Transcriere

1 SUPORT DE CURS MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF (CADRUL COMUN DE AUTOEVALUARE A MODULUI DE FUNCȚIONARE A INSTITUȚIILOR PUBLICE) MANAGEMENT AL CALITATII - CAF (CADRUL COMUN DE AUTOEVALUARE A MODULUI DE FUNCȚIONARE A INSTITUȚIILOR PUBLICE) TÜV Rheinland România - Academy & Life Care

2 Obiectivele cursului Dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi necesare pentru a desfasura activitati de implementare a unui sistem de management al calitatii CAF (CADRUL COMUN DE AUTOEVALUARE A MODULUI DE FUNCȚIONARE A INSTITUȚIILOR PUBLICE) 1. Cunoașterea și aplicarea noțiunilor strategice din managementul calității CAF 2. implementarea și dezvoltarea sistemului de management al calității CAF 2

3 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF Cuprins: 1. Continutul modelului CAF: Definitie Scopul principal 2. Utilizarea modelului CAF: Ghidurile pentru implementarea CAF Rolul sistemului de notare Procedura de feedback extern CAF 3. Criteriile de tip factori determinant 4. Criterii de tip rezultate 5. Punctarea CAF si tabelele de punctare 6. Indrumari pentru imbunatatirea organizatiilor prin utilizarea CAF 7. Dezvoltarea durabilă 8. Egalitatea de șanse 3

4 CAF Informaţii despre: Prezentarea introductivă a unui sistem de management CAF Etapele implementarii CAF Ghidul pentru implementarea CAF Principiile CAF care fundamenteaza excelenta Criterii de tip factori determinanti Criterii de tip rezultate Planul de notare, Factorii de notare Planul de îmbunătățire Dezvoltarea durabilă Egalitatea de șanse și nediscriminarea 4

5 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF 1. Conţinutul modelului CAF Definiţie Scopul principal 5

6 CAF ISTORIC: 1996: European Institute of Public Administration (EIPA) a prezentat un rezumat despre initiativele privind calitatea in sectorul public,au fost de acord sa exploreze posibilitatile de cooperare intre statele membre, implicand si Comisia Europeana 1998: S-a convenit asupra unui prim proiect CAF 2000: A fost definitivat si aprobat modelul CAF. 2002: Lansarea versiunii revizuite a modelului CAF 2006: O noua versiune a CAF a fost introdusa, aprobata si lansata 2010: Lansarea CAF si a unei versiuni educationale 2013: Lansarea ultimei versiuni a modelului CAF 6

7 CAF Intre anii apoximativ 250 de administratii publice din Europa au folosit modelul CAF pentru a-si imbunatati capacitatea administrativa. In anul 2013 numarul acestora a crescut la aproape 3000(utilizatori inregistrati) In 2013 utilizatorii inregistrati proveneau din 51 de tari. Au fost organizate numeroase Evenimente dedicate Utilizatorilor Caf din Europa in Roma in 2003, in Luxembourg in 2005, in Lisabona in 2007, in Bucuresti in 2010 si in Oslo in 2012 Trei studii realizate de EIPA au oferit informatii amanuntite despre utilizarea modelului CAF in Europa Un Centru de Resurse al CAF (RC) a fost creat de EIPA in Maastricht Proiectul Excelenta in sectorul public a fost aprobat pentru finantare in cadrul Programului Bazinul Marii Negre

8 Date informative CAF Cadrul Comun de Autoevaluare a modului de functionare a institutiilor publice este un instrument de Management al Calitatii Totale (TQM) dezvoltat de sectorul public pentru sectorul public, inspirat din Modelul pentru Excelenta al Fundatiei Europene pentru Managementul Calitatii (EFQM). Se bazeaza pe premisa ca rezultatele excelente referitoare la performanta organizationala, cetateni/clienti, personal si societate pot fi atinse prin intermediul leadershipului care conduce strategia si planificarea, personalul, parteneriatete, resursele si procesele. CAF a fost elaborat pentru a putea fi folosit in toate zonele din sectorul public si este aplicabil institutiilor publice de la nivel European, national, federal, regional si local. 8

9 Date informative CAF isi propune sa fie un catalizator pentru un proces de imbunatatire totala a organizatiei si are 5 scopuri principale: Sa introduca administratiile publice in cultura excelentei si a principiilor Managementului Calitatii Totale; Sa le ghideze progresiv catre un ciclu complet al imbunatatirii continue PDCA (Planifica, Executa, Controleaza, Optimizeaza) Sa faciliteze autoevaluarea unei organizatii din sectorul public pentru a obtine o analiza diagnostic si o identificare a actiunilor de imbunatatire; Sa functioneze ca o punte de legatura intre diferite modele folosite in managementul calitatii, atat in sectorul public cat si in cel privat; Sa faciliteze invatarea continua si schimbul de experienta intre diferite institutii din sectorul public. 9

10 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF 2. Utilizarea modelului CAF Ghidurile pentru implementarea CAF Rolul sistemului de notare Procedura de feedback extern CAF 5. Punctarea CAF şi tabelele de punctare 10

11 Date informative CAF este structurat pe 9 Criterii si 28 de subcriterii. Criteriile 1-5 trateaza practicile manageriale ale organizatiei: asa numitii FACTORI. Acestia determina ce face organizatia si cum abordeaza sarcinile sale pentru a ajunge la rezultatele scontate. FACTORII: CRITERIUL 1: CONDUCEREA INSTITUTIEI CRITERIUL 2: STRATEGIE SI PLANIFICARE CRITERIUL 3: PERSONALUL INSTITUTIEI CRITERIUL 4: PARTENERIATE SI RESURSE CRITERIUL 5: PROCESE 11

12 Date informative Criteriile 6-9, reprezinta REZULTATELE obtinute referitoare la cetateni/clienti, personal, responsabilitate sociala si performantele cheie ale institutiei, cuantificate prin masurarea perceptiei si a performantei. REZULTATELE: CRITERIUL 6: REZULTATE ORIENTATE CATRE CETATENI/CLIENTI CRITERIUL 7: REZULTATE ORIENTATE CATRE PERSONAL CRITERIUL 8: REZULTATE ORIENTATE CATRE RESPONSABILITATEA SOCIALA CRITERIUL 9: REZULTATE PRIVIND PERFORMANTELE-CHEIE ALE INSTITUTIEI Cele 28 de subcriterii identifica principalele probleme care trebuie luate in considerare atunci cand se realizeaza evaluarea organizatiei. 12

13 Date informative CAF are in vedere cele 8 principii ale excelentei asa cum au fost definite initial de EFQM, traduse pentru sectorul public si isi propune sa imbunatateasca performanta institutiilor publice pe baza acestor concepte. Aceste principii ale Excelentei sunt integrate in structura modelului CAF astfel incat prin imbunatatirea continua a celor noua criterii va aduce in timp organizatiei un nivel inalt de maturitate. Pentru fiecare principiu, au fost create 4 niveluri de maturitate pentru ca fiecare organizatie sa aiba un indiciu despre drumul sau catre excelenta. Aceste principii sunt cele care fac diferenta dintre institutiile publice caracterizate de birocratie si cele orientate catre Calitate Totala. Desi CAF se concentreaza pe evaluarea managementului performantei si identificarea cauzelor sale de natura organizationala pentru a face posibila imbunatatirea, scopul final este sa contribuie la o buna guvernare. 13

14 Principii ale Excelentei Principiul 1: ORIENTAREA CATRE REZULTATE Organizatia se concentreaza pe rezultate. Sunt atinse rezultatele care satisfac toti stakehotderii (autoritati, cetateni/clienti, parteneri si personalul angajat) tinand cont de scopul stabilit initial. Principiul 2: ORIENTARE CATRE CETATENI/CLIENTI Organizatia se bazeaza atat pe nevoile prezente ale cetatenilor/clientilor cat si pe cele viitoare. Ii implica in dezvoltarea de produse si servicii si in imbunatatirea performantei. Principiul 3: LEADERSHIP SI CONSTANTA SCOPULUI Acest principiu imbina leadershipul vizionar si inspirational cu constanta scopului intr-un mediu care se afla in continua schimbare. Leaderii stabilesc o misiune clara precum si o viziune si valori; de asemenea creaza si mentin un mediu intern in care oamenii pot fi implicati total in realizarea obiectivelor organizatiei. 14

15 Principii ale Excelentei Principiul 4: MANAGEMENT PRIN PROCESE SI FAPTE Acest principiu ghideaza organizatia din perspective ca un rezultat asteptat poate fi atins mai eficient atunci cand resurse si activitati aflate in legatura sunt gestionate ca un proces si deciziile eficiente sunt bazate pe date si informatii. Principiul 5: DEZVOLTAREA SI IMPLICAREA PERSONALULUI Oamenii de la orice nivel reprezinta esenta organizatiei si implicarea lor totala permite ca abilitatile lor sa fie folosite in beneficiul organizatiei. Contributia angajatilor ar trebui maximizata prin dezvoltarea, implicarea si crearea unui mediu de lucru cu valori comune si o cultura de incredere, deschidere, responsabilizare si recunoasterea meritelor. Principiul 6: INVATAREA CONTINUA, INOVAREA SI IMBUNATATIREA Excelenta provoaca starea de fapt existenta si realizeaza schimbarea prin invatare continua pentru a crea inovare si oportunitati de imbunatatire. 15

16 Principii ale Excelentei Principiul 7: DEZVOLTAREA PARTENERIATELOR Institutiile din sectorul public au nevoie de altii pentru a-si atinge scopurile si ar trebui in consecinta sa dezvolte si sa mentina parteneriate cu valoare adaugata. O Organizatie si furnizorii acesteia sunt interdependenti si o relatie reciproc avantajoasa creste abilitatea ambelor parti de a crea valoare. Principiul 8: RESPONSABILITATEA SOCIALA Institutiile publice trebuie sa-si asume responsabilitatea sociala, sa respecte sustenabilitatea ecologica si sa incerce sa indeplineasca asteptarile si cererile comunitatii locale si globale. 16

17 Plan-Do-Check-Act cycle Ciclul PDCA poate fi descrisă pe scurt după cum urmează: Planifică: stabileşte obiectivele sistemului şi ale proceselor sale şi resursele necesare obţinerii rezultatelor in concordanţă cu cerinţele clientului şi cu politicile organizaţiei şi identifică şi tratează riscurile şi oportunităţile ; Efectuează: implementează ceea ce s-a planificat; Verifică : monitorizează şi (atunci când este cazul) măsoară procesele, precum şi produsele şi serviciile rezultate, faţă de politici, obiective, cerinţe şi activităţi planificate, şi raportează rezultatele; Acţionează: intreprinde acţiuni pentru îmbunătăţirea performanţelor, după cum este necesar. Ciclul PDCA poate fi aplicat tuturor proceselor şi sistemului de management al calităţii în ansamblul lui. 17

18 IMPLEMENTARE CAF Decizia politica. Angajamentul conducerii. Definirea scopului 1.FAZA PREGATITOARE 2.PROCESUL DE AUTO- EVALUARE PLANUL DE IMBUNATATIRE 18

19 AUTO-EVALUAREA Evaluare Puncte forte si zone de imbunatatit Rezultate imbunatatite Implementarea planurilor de imbunatatire 19

20 EVALUARE EVALUARE Criterii?. Proces? Timp?... Repetabilitate? Pentru o institutie publica, rezultate excelente cu privire la performanta, cetateni, oameni si societate Sunt atinse prin Leadership driving Strategy and Planning, Oameni, Parteneriate si Resurse Si Procese. 20

21 MODELUL CAF FACTORI DETERMINANTI REZULTATE 3.ANGAJATII 3.1,3.2, REZULTATELE ANGAJATILOR 7.1,7.2 1.LEADERSHIP 1.1, 1.2, 1.3, STRATEGIE si PLANIFICARE 2.1, 2.2, 2.3, PROCESE 5.1,5.2, REZULTATE PENTRU CLIENTI 6.1,6.2 9.REZULTATE CHEIE REFERITOARE LA PERFORMANTA 9.1,9.2 4.PARTENERIATE si RESURSE 4.1,4.2,4.3,4.4,4.5,4.6 8.REZULTATE PENTRU SOCIETATE( responsabilitate Sociala),8.1,8.2 INOVARE SI INVATARE 21

22 SISTEMUL DE NOTARE FACTORII DE NOTARE De ce sa folosim un sistem de notare? - Pentru a oferi indicatii pentru activitatile de imbunatatit - Pentru a masura progresul - Pentru a identifica bunele practici - Pentru a putea compara rezultatele si a face schimb de informatii. 22

23 SISTEMUL DE NOTARE FACTORII DE NOTARE Tabel de notare Nota Nu realizam activitati in acest domeniu, nu avem informatii sau sunt foarte 0-10 Avem un plan pentru a realiza acest lucru Implementam acest lucru Verificam pentru a vedea daca am urmat pasii corecti Pe baza analizei facem modificarile necesare Tot ceea ce facem, mai intai planificam, apoi implementam si ajustam in mod regulat si invatam de la altii. Suntem intr-un ciclu de imbunatatire continua pe aceasta tema

24 SISTEMUL DE NOTARE NOTAREA REZULTATELOR Tabel de notare Nota Nu exista rezultate masurate si/sau nu sunt disponibile informatii 0-10 Rezultatele sunt masurate si prezinta tendinte negative si/sau rezultatele nu satisfac obiectivele relevante Rezultatele arata tendinte de stagnare si/sau cateva obiective relevante sunt indeplinite Rezultatele arata tendinte de imbunatatire si/sau majoritatea obiectivelor sunt indeplinite Results show substantial progress and / or all the relevant targets are met Au fost atinse rezultate excelente. Toate obiectivele au fost indeplinite. Au fost realizate comparatii pozitive pentru rezultatele cheie cu institutii relevante

25 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF 3. Criteriile de tip factori determinant 25

26 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI -LEADERSHIP Într-un sistem democratic reprezentativ, politicienii aleși iau decizii strategice și definesc obiectivele pe care doresc să le atingă în diferite domenii de politici publice. Conducerea instituțiilor din sectorul public este implicată/asistă autoritățile politice să formuleze politici publice oferind recomandări bazate pe experiența şi expertiza în domeniu. Conducerea este responsabilă pentru realizarea și implementarea politicilor publice. CAF face o distincție clară între rolul conducerii politice și managerii instituțiilor publice, evidențiind în același timp importanța unei bune colaborări între cei doi actori pentru a obține rezultatele dorite. Criteriul 1 se concentrează pe comportamentul persoanelor responsabile de organizație: conducerea. Activitatea ei este una complexă. Ca buni conducători, ei ar trebui să creeze claritate și unitate pentru atingerea scopului instituției. În calitate de manageri, aceștia stabilesc un mediu în care instituția și angajații săi pot excela și asigură funcționarea unui mecanism de guvernare locală adecvat. În calitate de facilitatori, aceștia sprijină angajații în organizarea lor și asigură relații eficiente cu toate părțile interesate, în special cu ierarhia politică 26

27 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI -LEADERSHIP Sub-criteriul 1.1: Asigurarea direcției de evoluție a instituției prin dezvoltarea misiunii, viziunii și a valorilor sale Conducerea trebuie să se asigure că instituția își desfășoară activitatea având o misiune și o viziune clare, pe baza unui set de valori de bază. Aceasta înseamnă că ei dezvoltă misiunea (de ce există instituția/ care este mandatul nostru?), viziunea (unde vrem să ajungem/spre ce ne îndreptăm/ care este scopul nostru?) și valorile (ce ne conduce/ghidează comportamentul?), care sunt necesare pentru succesul pe termen lung al instituției. Conducătorii le comunică și se asigură că sunt implementate. Fiecare instituție publică are nevoie de valori care să construiască un cadru pentru desfășurarea tuturor activităților - valori în legătură cu misiunea și viziunea sa. În plus, trebuie acordată o atenție sporită valorilor care au o importanță deosebită pentru sectorul public. Chiar mai mult decât companiile private care depind de regulile economiei de piață, instituțiile publice trebuie să respecte în mod activ valori precum democrația, statul de drept, orientarea către cetățeni, diversitatea și egalitatea de gen, un mediul de lucru adecvat, prevenirea corupției, responsabilitatea socială și nediscriminarea: valori care oferă în același timp un rol de model pentru întreaga societate. Conducerea instituției creează condițiile pentru a concretiza aceste valori. 27

28 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI -LEADERSHIP Sub-criteriul 1.1: Asigurarea direcției de evoluție a instituției prin dezvoltarea misiunii, viziunii și a valorilor sale EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 1.1, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: - Formularea și dezvoltarea/valorificarea misiunii și viziunii înstituției, prin implicarea părților interesate și a angajaților - Stabilirea unui sistem cadru de valori aferent misiunii și viziunii instituției, cu respectarea cadrului general de valori aplicabil sectorului public - Asigurarea unei comunicări mai largi a misiunii, viziunii, valorilor, a obiectivelor strategice și operaţionale tuturor angajaților și altor părți interesate - Verificarea/Revizuirea periodică a misiunii, viziunii și valorilor, reflectând schimbările din mediul extern [de exemplu, schimbări politice, economice, socioculturale, tehnologice (PEST) și mediul demografic]. Dezvoltarea unui sistem de management care să prevină comportamentul neetic, şi care sprijină personalul în abordarea dilemelor etice care apar atunci când diferite valori ale instituţiei sunt în conflict - Gestionarea prevenirii corupției prin identificarea unor zone potențiale de apariție a conflictului de interese și prin asigurarea unor linii directoare orientative pentru angajați cu privire la modul de abordare/soluționare a acestora 28

29 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI -LEADERSHIP Sub-criteriul 1.2: Managementul instituţiei, performanţele acesteia şi îmbunătăţirea continuă a acestora Conducerea instituției. dezvoltă, implementează și monitorizează sistemul de management al O structură organizațională potrivită cu responsabilități clare pentru toate nivelurile de personal, precum și un management bine definit, bazat pe proceduri, garantează atingerea obiectivelor strategice. Performanța de management se bazează pe ținte bine definite stabilite în baza obiectivelor strategice ale instituției. Acestea permit evaluarea performanțelor și rezultatelor. Conducerea este responsabilă pentru îmbunătățirea performanțelor. Liderii pregătesc viitorul, organizând schimbările necesare în îndeplinirea misiunii instituției. Inițierea unui proces continuu de îmbunătățire a performanțelor este unul din principalii indicatori de management ai calității. Liderii asigură îmbunătățirea continuă, asigurând deschiderea pentru inovare și învățare. 29

30 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI -LEADERSHIP EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 1.2, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Dezvoltă structuri organizaţionale şi procese adaptate la sarcinile instituţiei, cât şi la nevoile şi aşteptările beneficiarilor şi ale altor părţi implicate; Defineşte niveluri de conducere adecvate (linia ierarhică), funcţiile şi responsabilităţile, precum şi gradul de autonomie; - Are o imagine clară a relaţiilor între diferitele niveluri de conducere; Elaborează, în urma discuţiilor, obiective măsurabile pentru toate nivelurile instituţiei; - Stabileşte obiective de performanţă şi rezultate de atins pentru activităţile desfăşurate, ţinând cont de nevoile şi aşteptările beneficiarilor şi ale altor părţi implicate; Aplică un sistem de informare asupra gestiunii incluzând acţiunile de control şi audit intern; Dezvoltă un sistem care să permită stimularea, identificarea, planificarea şi punerea în practică a inovaţiilor; - Utilizează modalităţi de lucru adecvate pentru proiectele şi munca în echipă; - Se bazează, în mod durabil, pe o grilă de referinţă pentru managementul calităţii totale (EFQM Premiul european al calităţii sau CAF); 30

31 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI - LEADERSHIP Sub-criteriul 1.3: Motivarea și sprijinirea angajaților din instituție și acționarea ca model Prin comportamentul personal și prin managementul resurselor umane, liderii îi motivează și îi sprijină pe angajați. Acționând ca modele, liderii reflectă obiectivele și valorile stabilite, încurajând angajații să acționeze în același mod. Angajații sunt sprijiniți de lideri pentru a-și atinge obiectivele prin îndeplinirea responsabilităților lor. Un mod transparent de conducere bazat pe feedback reciproc, bazat pe încredere și comunicare deschisă îi motivează pe angajați să contribuie la succesul instituției. Pe lângă aceste aspecte ce țin de comportamentul personal, factori centrali pentru motivarea și susținerea angajaților pot fi găsiţi în sistemul de conducere și management al instituției. Delegarea de competențe și responsabilități, inclusiv asumarea responsabilității, reprezintă principala bază managerială a angajaților motivați. Oportunitățile pentru dezvoltarea personală și învățare, precum și sistemele de recunoaștere și recompensare, reprezintă de asemenea factori motivanți. 31

32 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI - LEADERSHIP EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 1.3, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Conducerea instituției acționează ca un model, în concordanță cu obiectivele și valorile stabilite Promovează o cultură a încrederii reciproce și a respectului între lideri și angajați, prin măsuri proactive pentru prevenirea și combaterea oricărui tip de discriminare. - Informaează și consultă permanent angajații cu privire la aspectele cheie legate de instituție. Sprijină angajații în indeplinirea sarcinilor, planurilor și obiectivelor lor, pentru îmbunătățirea realizării obiectivelor generale ale instituției. - Oferă feedback tuturor angajaţilor pentru îmbunătățirea performanțelor atât la nivel de echipă, cât și individual. Stimulează, încurajează și împuternicește angajații prin delegarea de autoritate, de responsabilități și competențe. Promovează o cultură a învățării și stimulează angajații pentru a-și dezvolta propriile competențe. - Manifestă voință personală (liderii/managerii) de a accepta recomandările / propunerile angajaților printr-un feedback constructiv. - Recunosc și recompensează eforturile la nivel de echipe, cât și individual 32

33 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI - LEADERSHIP Sub-criteriul 1.4: Gestionarea de relații eficiente cu autoritățile politice și cu alte părți interesate Liderii sunt responsabili pentru gestionarea relațiilor cu toate părțile interesate relevante care au un interes în ceea ce privește instituția sau în activitățile acesteia. De aceea, managerii publici conduc un dialog permanent cu autoritățile politice și cu celelalte părți interesate. În sectorul public, conducerea reprezintă interfața dintre instituție și autoritățile politice. Acest subcriteriu descrie una dintre principalele diferențe dintre instituțiile din sectorul public și organizațiile din sectorul privat. Instituțiile publice trebuie să se concentreze asupra relațiilor cu autoritățile politice din diferite perspective. Pe de o parte, politicienii individuali pot avea o funcție de conducere, deoarece, împreună cu liderii instituțiilor publice, formulează obiective. În acest sens, instituțiile publice acționează ca organisme de administrare pentru autoritățile politice. Pe de altă parte, autoritățile politice pot fi tratate ca un grup specific de părți interesate care trebuie abordate. 33

34 Criteriul 1: CONDUCEREA INSTITUȚIEI -LEADERSHIP Sub-criteriul 1.4 EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 1.4, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Dezvoltă analize a părților interesate, definesc nevoile lor majore actuale și de perspectivă și împărtășesc aceste constatări cu instituția. Sprijină autoritățile politice în definirea politicilor publice referitoare la instituție. - Identifică și integrează politicile publice relevante pentru instituție. Se asigură de faptul că obiectivele și țelurile instituției sunt aliniate la politicile publice și la deciziile politice și încheie acorduri cu autoritățile politice cu privire la resursele aferente necesare. Implică factorii politici și alte părți interesate în dezvoltarea sistemului de management al instituției. - Mențin relații proactive și regulate cu autoritățile politice la nivel corespunzător executiv și legislativ. - Dezvoltă și mențin parteneriate și rețele cu părți interesate relevante (cetățeni, organizații neguvernamentale, grupuri de interese și asociații profesionale, mediul de afaceri, alte autorități publice etc.). - Participă la activitățile desfășurate de asociațiile profesionale, organizațiile reprezentative și grupuri de interese. - Construiesc și dezvoltă nivelul de conștientizare publică, reputație și recunoaștere a instituției și a serviciilor oferite de aceasta. 34

35 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Implementarea misiunii și a viziunii unei instituții publice necesită definirea "modului de urmat" pe care instituția dorește să îl urmeze, stabilirea obiectivelor pe care trebuie să le atingă și modul în care dorește să măsoare progresul. Aceasta necesită o strategie clară. Stabilirea obiectivelor strategice include luarea de decizii, stabilirea priorităților pe baza politicilor și obiectivelor publice și a nevoilor altor părți interesate, ținând cont de resursele disponibile. Strategia definește rezultatele (produsele și serviciile) și rezultatele (impactul) pe care dorește să le obțină, luând în considerare factorii de succes relevanți. Strategia trebuie să fie transpusă în planuri, programe, obiective operaționale și obiective măsurabile, astfel încât să poată fi implementată cu succes. Monitorizarea și coordonarea fac parte din procesul de planificare, cu accent pe nevoia de modernizare și inovare, care sprijină instituția pentru îmbunătățirea funcționării acesteia. Monitorizarea implementării strategiei și a planificării ar trebui să conducă la actualizarea și adaptarea acesteia ori de câte ori este necesar. 35

36 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.1: Colectarea de informații privind nevoile prezente și viitoare ale părților interesate, precum și informații relevante referitoare la management Ciclul PDCA - PLAN, DO, CHECK, ACT (PIVA PLANIFICARE, IMPLEMENTARE, VERIFICARE, ACȚIUNE) joacă un rol important în elaborarea și implementarea strategiei și planificării într-o instituție publică. Începe prin colectarea de informații relevante cu privire la nevoile prezente și viitoare ale părților interesate, la rezultatele și evoluțiile din mediul extern. Aceste informații sunt indispensabile pentru susținerea procesului de planificare strategică și operațională. De asemenea, aceste informații sunt esențiale pentru implementarea îmbunătățirii performanței instituționale planificate. Conform abordării PDCA (PIVA), revizuirile periodice ar trebui efectuate în corelare cu părțile interesate pentru a monitoriza nevoile lor în schimbare și gradul de satisfacție al acestora. Calitatea acestor informații și analiza sistematică a feedbackului de la părțile interesate este o precondiție pentru asigurarea calității rezultatelor așteptate. 36

37 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.1 EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 2.1, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Identificarea tuturor părților interesate relevante și comunicarea rezultatelor către întreaga instituție. - Colectarea sistematică, analizarea și revizuirea informațiilor despre părțile interesate, nevoile, așteptările și gradul de satisfacție al acestora. Colectarea periodică, analizarea și revizuirea informațiilor relevante despre variabile importante, cum ar fi evoluțiile politice, socio-culturale, de mediu, economice, tehnologice și demografice. Colectarea sistematică a informațiilor relevante referitoare la management, cum ar fi informații despre performanța instituției. Analiza sistematică a punctelor tari și a punctelor slabe (de exemplu, diagnosticarea TQM cu CAF sau EFQM), inclusiv amenințări și oportunități (de exemplu, analiza SWOT, managementul riscului). 37

38 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.2: Dezvoltarea strategiei și a planificării, luând în considerare informațiile colectate Dezvoltarea strategiei înseamnă definirea obiectivelor strategice pentru instituția publică în concordanță cu politicile publice, nevoile părților interesate relevante și viziunea liderilor, inclusiv cu informațiile disponibile despre management și despre evoluțiile din mediul extern. Prioritățile strategice și deciziile luate de managementul de top ar trebui să asigure formularea de obiective clare cu privire la rezultate, efecte și mijloacele de realizare a acestora. Responsabilitatea socială a instituțiilor din sectorul public ar trebui să fie reflectată în strategiile acestora. Planificarea implică o abordare conștientă și metodică pentru ghidarea la toate nivelurile ale instituției pentru a atinge obiectivele strategice. Stabilirea scopurilor și identificarea condițiilor care trebuie îndeplinite pentru atingerea obiectivelor strategice - pe baza unei analize a managementului și a analizei de risc - joacă un rol esențial în asigurarea unei implementări eficiente. Indicatorii și sistemele de monitorizare a rezultatelor utilizate în faza de implementare ar trebui să fie definiți încă din timpul planificării. Planul de evaluare a rezultatelor trebuie să țină cont de criterii precum: cetățenii / beneficiarii (criteriul 6), oamenii (criteriul 7), responsabilitatea socială (criteriul 8) și performanțe cheie (criteriul 9). 38

39 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.2 EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 2.2, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Transpunerea misiunii și a viziunii în obiective strategice (pe termen lung și mediu) și operaționale (concrete și pe termen scurt) bazate pe o analiză a riscurilor. Implicarea părților interesate în elaborarea strategiei și a planificării, punând în balanță și prioritizând așteptările și nevoile acestora. Evaluarea sarcinilor existente în ceea ce privește produsele și serviciile furnizate și rezultatele (efectele obținute în comunitate) și calitatea planurilor strategice și operaționale. - Asigurarea disponibilității resurselor pentru dezvoltarea și actualizarea strategiei instituției. - Echilibrarea atribuțiilor cu alocarea de resurse, constrângerile pe termen lung și scurt și cerințele părților interesate. Dezvoltarea unei politici de responsabilitate socială la nivelul instituției și integrarea acesteia în strategia și planificarea acesteia. 39

40 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.3: Comunicarea și implementarea strategiei și planificării în întreaga instituție și revizuirea periodică. Capacitatea instituției de a implementa propria strategie depinde de calitatea planurilorși a programelor care detaliază țintele și rezultatele așteptate de la fiecare nivel organizațional, precum și de la angajați. Părțile interesate și angajații de la diferite niveluri organizaționale ar trebui să fie astfel bine informați cu privire la ce se așteaptă de la ei pentru a asigura o implementare eficientă și uniformă a strategiei. Instituția trebuie să implementeze strategia la fiecare nivel. Conducerea instituției trebuie să se asigure de adecvarea punerii în aplicare a proceselor, a gestionării proiectelor și a programelor și a structurilor organizaționale pentru asigurarea unei implementări eficiente și care să se încadreze în timp. Instituțiile trebuie să monitorizeze în mod constant implementarea strategiei și a planificării, să adapteze practicile și procesele, să le actualizeze și să le personalizeze, dacă este necesar. 40

41 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.3 EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 2.3, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Implementarea strategiei și planificării prin stabilirea priorităților, termenelor, proceselor și proiectelor adecvate și a structurii organizaționale. Transpunerea obiectivelor strategice și operaționale ale instituției în planuri și sarcini relevante pentru departamentele și personalul din cadrul instituției. Dezvoltarea de planuri și programe cu obiective și rezultate pentru fiecare departament în părte, cu indicatori care să stabilească nivelul de schimbare ce trebuie atins (rezultate așteptate). Comunicarea eficientă pentru diseminarea în cadrul instituției a informațiilor privind obiectivele, planurile și sarcinile în cadrul organizației. Dezvoltarea și aplicarea la intervale regulate de timp a unor metode de monitorizare, măsurare și / sau evaluare a performanței instituției la toate nivelurile (departamente, funcții, organigramă) pentru asigurarea implementării strategiei. Dezvoltarea și aplicarea unor metode de măsurare a performanței instituției la toate nivelurile în ceea ce privește eficiența (relația cost beneficiu) și eficacitate (atingerea obiectivelor şi a indicatorilor de rezultat). Evaluarea necesității de a reorganiza și de a îmbunătăți strategiile și metodele de planificare implicând părțile interesate. 41

42 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.4: Planificarea, implementarea și revizuirea din perspectiva inovării și a generării schimbărilor Un sector public eficient trebuie să inoveze și să schimbe practicile pentru a face față noilor așteptări din partea cetățenilor / beneficiarilor, pentru a spori calitatea serviciului și pentru a reduce costurile. Inovația poate avea loc în mai multe moduri: prin implementarea unor metode și procese inovatoare pentru furnizarea de servicii sau bunuri (de ex. prin implicarea cetățenilor / beneficiarilor în procesul de proiectare și furnizare); cu noi metode de gestionare a programului de lucru; prin introducerea de servicii sau bunuri inovative care au o valoare adăugată mai mare pentru cetățeni și beneficiari. Faza de proiectare este crucială pentru deciziile ulterioare, pentru furnizarea operațională a serviciilor și pentru evaluarea propriilor inovații. O responsabilitate principală a conducerii este să adopte o atitudine de deschidere și susținere a sugestiilor de îmbunătățire, indiferent de unde provin acestea. 42

43 Criteriul 2: STRATEGIE ȘI PLANIFICARE Sub-criteriul 2.4 EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 2.4, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Crearea și dezvoltarea unei noi culturi / pregătirea pentru inovare prin instruire, bench learning și crearea laboratoarelor de învățare. Monitorizarea sistematică a indicatorilor interni pentru schimbare și a solicitărilor externe pentru inovare și schimbare. Discutarea cu părțile interesate relevante despre planificarea modernizării și inovării și punerea acestora în aplicare. Asigurarea implementării unui sistem eficient de gestionare a schimbărilor (de exemplu, management de proiect, benchmarking și bench-learning, proiecte pilot, monitorizare, raportare privind urmărirea, implementarea PDCA (PIVA) etc.). Asigurarea disponibilității resurselor necesare pentru implementarea modificărilor planificate. Asigurarea echilibrului între o abordare de sus în jos și de jos în sus pentru asigurarea schimbărilor. Promovarea utilizării instrumentelor de e-guvernare în scopul creșterii eficienței serviciilor furnizate și a creșterii transparenței și interacțiunii dintre instituție și cetățeni / beneficiari. 43

44 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Angajațiii sunt cel mai important activ al instituției. Instituția gestionează, dezvoltă și valorifică competențele și întregul potențial al angajaților săi, atât la nivel individual cât și la nivel de instituție, pentru susținerea strategiei şi planificarea și funcționarea eficientă a proceselor sale. Respectul și corectitudinea, dialogul deschis, responsabilitatea, recunoașterea, motivarea și asigurarea unui mediu sigur și sănătos în instituție, sunt aspecte esențiale pentru ca angajații să participe pe drumul spre excelență al instituției. Gestionarea instituției și a resurselor umane este din ce în ce mai importantă în perioade de schimbări profunde. Îmbunătățirea conducerii, a managementului resurselor umane și a planificării strategice a forței de muncă sunt esențiale, deoarece oamenii sunt adesea cea mai mare investiție a organizației. Managementul eficient al resurselor umane permite instituției să realizeze obiectivele sale strategice, prin valorificarea potențialului și competențelor angajaților. Managementul de succes al resurselor umane promovează implicarea, motivarea și dezvoltarea angajaților. În contextul managementului calității totale, este important să realizăm că numai angajații mulțumiți pot genera servicii care să conducă la beneficiari satisfăcuți. 44

45 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Sub-criteriul 3.1: Planificarea, gestionarea și îmbunătățirea resursele umane în mod transparent, din perspectiva strategică şi a planificării O abordare strategică și cuprinzătoare a gestionării resurselor umane, a culturii organizaționale și a mediului de lucru reprezintă o componentă esențială a planificării strategice într-o instituție. Managementul eficient al resurselor umane permite angajaților să contribuie în mod eficient și productiv la misiunea, viziunea și la realizarea obiectivelor instituției. Sub-criteriul evaluează dacă instituția pune în acord obiectivele strategice asumate cu managementul resurselor umane, astfel încât acestea să poată fi identificate, dezvoltate, implementate și îmbunătățite în mod transparent și luate în considerare pentru a obține succesul maxim. Investighează modul în care instituția reușește să atragă și să mențină angajați capabili să producă și să furnizeze servicii și produse în conformitate cu obiectivele stabilite în strategiile și planurile de acțiune, având în vedere nevoile și așteptările clienților/beneficiarilor. Aceasta implică analiza periodică a nevoilor actuale și de perspectivă de resurse umane ale instituției și dezvoltarea și implementarea unei politici de gestionare a resurselor umane pe bază de criterii obiective privind recrutarea, dezvoltarea carierei, promovarea, remunerarea, recompensarea și numirea în funcții de conducere. 45

46 Sub-criteriul 3.1 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 3.1, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Analizarea periodică a nevoilor actuale și de perspectivă de resurse umane, ținând cont de nevoile și așteptările părților interesate și de strategia instituției. Dezvoltarea și implementarea unei politici de gestionare a resurselor umane bazată pe strategia și planificarea instituției, luând în considerare competențele necesare pentru viitor, precum și considerente sociale (de exemplu, timp de lucru flexibil, concediu de maternitate/paternitate, sărbători religioase, egalitate de șanse, diversitatea culturală, angajarea persoanelor cu dizabilități). Asigurarea că resursele umane au capacitatea (recrutare, repartizare, dezvoltare) de a îndeplini misiunea, precum și echilibrarea îndatoririlor și responsabilităților existente la nivelul instituției. Elaborarea și implementarea unei politici clare care să conțină criterii obiective în ceea ce privește recrutarea, promovarea, remunerarea, recompensarea și atribuirea funcțiilor de conducere. Susținerea unei culturi a performanței (de exemplu, prin aplicarea unor sisteme transparente de remunerare/recunoaștere pe baza rezultatelor individuale și la nivel de echipă). 46

47 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Sub-criteriul 3.1 Exemplu: Utilizarea profilurilor de competență și a fișelor de post pentru (a) recrutarea și (b) planurile de dezvoltare personală, atât pentru angajați, cât și pentru manageri. Acordarea unei atenții deosebite resurselor umane necesare pentru dezvoltarea și funcționarea serviciilor de e-guvernare (de exemplu prin asigurarea cadrului necesar și prin asigurarea de formare dedicată). Gestionarea procesului de recrutare și dezvoltare a carierei angajaților, din perspectiva corectitudinii ocupării forței de muncă, egalității de șanse și aspectele privind diversitatea (de exemplu, sexul, orientarea sexuală, dizabilitatea, vârsta, rasă și religie). 47

48 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Sub-criteriul 3.2: Identificarea, dezvoltarea și utilizarea competențelor peronalului, în concordanță cu obiectivele individuale și cele organizaționale O componentă importantă a sub-criteriului 3.2 este evaluarea modului în care instituția identifică, dezvoltă și menține competențele angajaților. Atunci când instituția creează un cadru adecvat care permite angajaților să-și dezvolte în mod continuu propriile competențe, să-și asume responsabilități mai mari și să-și assume mai multă inițiativă, angajații contribuie la dezvoltarea locului de muncă. Acest lucru se poate realiza atunci când se asigură armonizarea dintre obiectivele proprii de management al carierei și obiectivele strategice ale instituției, prin implicarea acestora în stabilirea politicilor legate de formarea, motivarea și recompensarea angajaților. În practică, această facilitate poate fi concentrată într-o strategie privind competențele angajaților, care descrie nevoile de dezvoltare ale competențelor angajaților și metodele care trebuie aplicate (de exemplu, învățarea de la colegi, mobilitatea și flexibilitatea locului de muncă, instruirea). 48

49 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Sub-criteriul 3.2: EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 3.2, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: - Identificarea competențelor actuale ale personalului atât la nivel individual, cât și organizațional în termeni de cunoștințe, aptitudini și atitudini și compararea sistematică a acestora cu nevoile instituției. - Discutarea, stabilirea și comunicarea unei strategii de dezvoltare a competențelor. Acest lucru include un plan de formare bazat pe nevoile actuale și viitoare de competențe, la nivel organizațional și individual. - În conformitate cu strategia, dezvoltarea, aprobarea și revizuirea planurilor de pregătire personală și de dezvoltare pentru toți angajații și / sau a echipelor, luând în considerare accesibilitatea pentru angajații cu normă parțială de lucru, precum și pentru cei care beneficiază de concediu de maternitate/paternitate. Planurile de dezvoltare individuală a competențelor pot reprezenta parte dintr-un interviu privind dezvoltarea angajaților, oferindu-se cadru pentru feedback reciproc și asteptări asemănătoare. - Dezvoltarea abilităților manageriale și de conducere, precum și a competențelor relaționale ale conducerii cu referire la personalul din instituție, cetățeni / beneficiari și parteneri. - Sprijinirea personalului nou angajat (de exemplu, prin mentorat, coaching, consiliere individuală). - Promovarea mobilității interne și externe a personalului. 49

50 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Sub-criteriul 3.3: Implicarea angajaților prin dezvoltarea dialogului deschis și a delegărilor de competențe, pentru susținerea bunăstării acestora Implicarea oamenilor creează un mediu în care angajații au un impact asupra deciziilor și acțiunilor care le afectează locul de muncă. Aceasta implică crearea unei culturi care vin în sprijinul misiunii, viziunii și valorile organizației în practică, de exemplu prin recunoașterea și recompensarea creativității, a ideilor bune și a eforturilor deosebite. Sub-criteriul 3.3 se concentrează pe capacitatea managerilor și angajaților de a coopera activ în dezvoltarea organizației, prin încurajarea dialogului, creativității, inovației și a sugestiilor pentru îmbunătățirea performanței. Personalul ar trebui să fie sprijinit pentru a-și atinge întregul potențial. Implementarea adecvată a politicilor de resurse umane presupune că tuturor liderilor și managerilor din întreaga instituție le pasă de problemele oamenilor și de bunăstarea acestora și că promovează în mod activ o cultură a comunicării deschise și a transparenței. Angajamentul personalului poate fi obținut printr-un cadru instituțional, cum ar fi organizarea de comitete consultative, sau prin dialogul zilnic (de exemplu, despre idei de îmbunătățire). Este de asemenea, o bună practică să se pună în aplicare chestionare privind gradul de satisfacție al personalului și evaluări ale conducerii pentru a obține o imagine clară asupra mediului de lucru și utilizării rezultatelor în vederea îmbunătățirii performaței instituționale. 50

51 Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Sub-criteriul 3.3 EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 3.3, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: Promovarea unei culturi a comunicării și dialogului deschis și încurajarea lucrului în echipă. - Crearea unui mediu de lucru proactiv, pentru a obține idei și sugestii de la angajați și pentru a dezvolta mecanisme adecvate (de exemplu, colectarea de sugestii, grupuri de lucru, brainstorming). Implicarea angajaților și a reprezentanților acestora (de exemplu Sindicate) în elaborarea/implementarea planurilor, strategiilor, obiectivelor, proceselor și în identificarea și implementarea activităților de îmbunătățire. Identificarea și construirea consensului între manageri și angajați cu privire la obiective și modalități de măsurare a realizării obiectivelor. Realizarea periodică a unor analize de tip sondaje/chestionare aplicate personalului, publicarea și oferirea de feedback cu privire la rezultate / rezumate / interpretări / acțiuni de îmbunătățire. 51

52 Sub-criteriul 3.3 EXEMPLE: Criteriul 3: ANGAJAȚII INSTITUȚIEI Asigurarea faptului că angajații au posibilitatea de a oferi feedback cu privire la calitatea managementului pe care îl primesc de la managerii / directori de departamente. Asigurarea unor condiții bune de lucru în cadrul instituției, inclusiv cerințele de sănătate și siguranță a muncii. Asigurarea faptului că sunt condiții favorabile care contribuie la realizarea unui echilibru rezonabil între viața profesională și viața privată a angajaților (de exemplu, posibilitatea unui program de lucru flexibil) și că se acordă atenție pentru ca angajații cu normă parțială de lucru, sau cei aflați în concediu de maternitate/ paternitate să aibă acces la informații relevante și să fie implicați în chestiuni organizaționale și educaționale adecvate. Acordarea unei atenții sporite nevoilor angajaților cu nevoi speciale și persoanelor cu dizabilități. Furnizarea de scheme adaptate și metode de recompensare a persoanelor într-un mod nefinanciar (de exemplu, prin planificarea și revizuirea beneficiilor angajaților și sprijinirea activităților sociale, culturale și sportive axate pe sănătatea și bunăstarea angajaților). 52

53 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Instituțiile publice au nevoie de resurse de diferite tipuri pentru a-și atinge obiectivele strategice și operaționale, în conformitate cu misiunea și viziunea lor, pe lângă personalul angajat al instituției. Aceste resurse pot fi de natură materială și/sau imaterială, dar toate trebuie să fie gestionate cu atenție. Partenerii stimulează orientarea spre exterior a instituției și oferă expertiza necesară. În acest fel, parteneriate-cheie (de exemplu furnizorii privați de servicii sau alte organizații publice, dar și cetățeni / beneficiri), reprezintă resurse importante pentru buna funcționare a instituției și trebuie să fie construite cu atenție. Acestea sprijină implementarea strategiei și planificării și funcționarea eficientă a proceselor sale. Instituțiile publice sunt din ce în ce mai des văzute ca parte a unei rețele de organizații care lucrează împreună pentru un scop comun în beneficiul cetățenilor (de exemplu, în domeniul securității sau al sănătății). Calitatea fiecăruia dintre aceste parteneriate are un impact direct asupra efectelor acestei rețele. 53

54 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Sub-criteriul 4.1: Dezvoltarea și gestionarea parteneriatelor cu organizații relevante In societatea actuală, care este în continuă creștere a complexității schimbării, instituțiile publice sunt obligate să gestioneze relațiile cu alte organizații pentru a-și realiza obiectivele strategice. Acestea pot fi parteneri privați, neguvernamentali și/sau publici. Instituțiile trebuie să definească astfel cine sunt partenerii lor relevanți. Aceste parteneriate pot fi de natură diferită: furnizori de servicii și produse, servicii externalizate, parteneriate încheiate pentru obiective comune etc. Pentru succesul politicilor publice într-un anumit domeniu sau sector, colaborarea dintre administrațiile publice de același nivel instituțional, dar și între instituțiile de diferite niveluri instituționale ar putea fi crucială. Instituțiile ar trebui să stabilească căror rețele aparțin și rolul lor pentru a asigura succesul întregii rețele. 54

55 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Sub-criteriul 4.1 EXEMPLE generale de acțiuni pentru atingerea sub-criteriului 4.1, pentru înțelegerea modului de abordare în procesul de evaluare: - Identificarea partenerilor privați, ai societății civile și ai partenerilor-cheie publici și natura relației (de exemplu, cumpărător - furnizor, furnizor, co-producție, furnizor de produse complementare / de substituție, proprietar, fondator etc.) - Elaborarea și gestionarea unor acorduri de parteneriat adecvate, ținând cont de diferitele aspecte ale responsabilității sociale, cum ar fi impactul socio-economic și de mediu al produselor și serviciilor livrate. - Stimularea și organizarea unor parteneriate orientate pe sarcini specifice și dezvoltarea și punerea în aplicare a proiectelor comune cu alte organizații din sectorul public care aparțin aceluiași sector și la diferite niveluri instituționale. - Monitorizarea periodică și evaluarea implementării și a rezultatelor parteneriatelor. - Identificarea nevoii de parteneriate public-privat pe termen lung (PPP) și elaborarea acestora acolo unde este cazul. - Definirea responsabilităților fiecărui partener în gestionarea parteneriatelor, inclusiv controale, precum și evaluarea și revizuirea acestora. - Creșterea capacității organizaționale prin exploatarea posibilităților de plasare a forței de muncă. - Schimburi de "bune practici" cu partenerii și utilizarea benchlearning-ului și benchmarking-ului. - Selectarea furnizorilor cu profil social responsabil în contextul achizițiilor publice. 55

56 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Sub-criteriul 4.2: Dezvoltarea și punerea în aplicare a parteneriatelor cu cetățenii /beneficiarii Rolul cetățenilor / clienților în general poate fi abordat din patru direcții: coproiectanți, factori de co-decizie, co-producători și co-evaluatori. În calitate de coproiectanți, aceştia au un impact asupra a ceea ce și cum doresc instituțiile publice să ofere ca răspuns la o nevoie specifică. Ca factori de co-decizie în procesul de luare a deciziilor, cetățenii vor dobândi o mai mare implicare în proprietatea asupra deciziilor care le afectează. În calitate de coproducători, cetățenii înșiși vor fi implicați în ciclul de producție și / sau livrare a serviciilor și calitatea acestora. Și nu în ultimul rând, în calitate de co-evaluatori, cetățenii se vor exprima asupra calității politicilor publice și a serviciilor pe care le-au primit. În cadrul acestui sub-criteriu, CAF se concentrează pe implicarea cetățenilor în chestiunile publice și în dezvoltarea politicilor publice, precum și pe deschiderea față de nevoile și așteptările acestora. Instituțiile publice ar trebui să sprijine cetățenii / beneficiarii în asumarea acestor roluri dacă doresc ca politicile publice locale să fie implementate în mod eficient. 56

57 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Sub-criteriul 4.3: Gestionarea finanțelor Capacitatea instituțiilor publice de a genera resurse financiare suplimentare poate fi limitată, ca de exemplu libertatea de alocare sau realocare a fondurilor către serviciile pe care dorește să le furnizeze. Deși instituțiile publice au adesea constrângeri în alocarea resurselor, pregătirea cu atenție a bugetului, de preferință împreună cu autoritățile financiare, este primul pas important în gestionarea financiară, durabilă și responsabilă. Sunt necesare sisteme de contabilitate detaliate și de control intern pentru monitorizarea permanentă a cheltuielilor. Este baza pentru o contabilitate corectă a costurilor, care demonstrează capacitatea organizației de a furniza "servicii mai multe și îmbunătățite cu mai puține costuri" dacă este necesar și de a crea oportunitatea de a introduce mai repede servicii sau produse mai inovatoare. 57

58 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Sub-criteriul 4.4: Gestionarea informațiilor și cunoștințelor Este important să se identifice cerințele de informare și cunoștințe ale instituției pentru atingerea obiectivelor strategice și pregătirea pentru viitor. Aceste cunoștințe și informații necesare trebuie să intre în instituție într-un mod sistematic, să fie împărtășite cu tot personalul care are nevoie de ele și să rămână în instituție atunci când unii angajați pleacă. Angajații ar trebui să aibă acces rapid la informațiile și cunoștințele corespunzătoare de care au nevoie pentru a-și realiza sarcinile în mod eficient. Instituția trebuie, de asemenea, să se asigure că împătășește informații și cunoștințe esențiale cu partenerii cheie și alte părți interesate, în funcție de nevoile lor. 58

59 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Sub-criteriul 4.5: Gestionarea tehnologiei Tehnologia informației și a comunicațiilor (TIC) și alte politici tehnologice ale instituției trebuie gestionate astfel încât să sprijine obiectivele strategice și operaționale ale instituției într-un mod durabil. Atunci când sunt gestionate în mod strategic, ele pot fi pârghii importante pentru îmbunătățirea performanțelor instituțiilor din sectorul public și dezvoltarea e-guvernării. Procesele cheie pot fi mult îmbunătățite prin introducerea tehnologiilor adecvate într-o manieră potrivită. Prin furnizarea de servicii electronice (e-servicii) acestea pot deveni mai accesibile pentru beneficiari și pot reduce considerabil povara lor administrativă. În cadrul administrației publice, soluțiile inteligente din domeniul TIC pot permite o utilizare mai eficientă a resurselor. 59

60 Criteriul 4: PARTENERIATE ȘI RESURSE Sub-criteriul 4.6: Gestionarea facilităților Instituțiile publice trebuie să evalueze la intervale regulate starea infrastructurii pe care o au la dispoziție. Infrastructura disponibilă trebuie gestionată într-un mod eficient și durabil, astfel încât să răspundă nevoilor cetățenilor/beneficiarilor și să sprijine condițiile de lucru ale personalului. Sustenabilitatea materialelor utilizate în instituție și impactul asupra mediului sunt de asemenea, factori esențiali de succes pentru acest subcriteriu, precum și pentru responsabilitatea socială a instituției. 60

61 Criteriul 5: PROCESE Se pot distinge trei tipuri de procese care fac ca o instituție să funcționeze eficient, funcție și de calitatea interactivității: - procese de bază, în concordanță cu misiunea și strategia instituției, esențiale pentru livrarea de produse sau servicii; - procesele de management, care conduc instituția; și - procesele de sprijin, care furnizează resurselor necesare. CAF evaluează doar procesele-cheie dintre aceste trei tipuri de procese, și anume cele care contribuie efectiv la realizarea misiunii și strategiei instituției. Criteriul 5 se referă în special la procesele de bază ale instituției, în timp ce criteriile 1 și 2 se ocupă de procesele de management, criteriile 3 și 4 la procesele de sprijin. Pentru unitățile orizontale, cum ar fi unitatea strategică, departamentele de resurse umane și financiare, activitățile lor de gestionare sau de sprijin sunt, desigur, parte a proceselor lor de bază. O instituție eficace și eficientă identifică procesele sale principale necesare pentru a furniza serviciile și produsele, ținând cont de așteptările cetățenilor / clienților și ale altor părți interesate, în conformitate cu misiunea și strategia sa. Natura acestor procese de bază în cadrul organizațiilor de servicii publice poate varia foarte mult, de la activități relativ abstracte, cum ar fi sprijinul pentru dezvoltarea politicilor sau reglementarea activităților economice, la activitățile foarte concrete de furnizare a serviciilor. Necesitatea de a genera o plusvaloare crescândă pentru cetățenii / clienții săi și alte părți interesate și pentru a spori eficiența sunt două dintre principalele motoare ale dezvoltării și inovării proceselor. 61

62 Criteriul 5: PROCESE Sub-criteriul 5.1: Identificarea, proiectarea, gestionarea și inovarea proceselor în mod continuu, implicând părțile interesate Acest sub-criteriu analizează modul în care procesele susțin obiectivele strategice și operaționale ale organizației și modul în care sunt identificate, proiectate, gestionate și inovate. Modul în care managerii și angajații din cadrul instituției, precum și diferiții actori externi implicați în procesele de proiectare, management și inovare sunt foarte relevanți pentru calitatea proceselor și trebuie să fie analizați cu atenție. 62

63 Criteriul 5: PROCESE Sub-criteriul 5.2: Dezvoltarea și furnizarea de servicii și produse orientate către cetățeni / clienți Sub-criteriul 5.2 evaluează modul în care instituția își dezvoltă și furnizează serviciile / produsele pentru a satisface nevoile cetățenilor / clienților prin implicarea acestora. Bazându-se pe expertiza și creativitatea cetățenilor și a societății civile, va promova un sector public eficace, eficient și inovator, furnizând servicii publice adecvate la un cost echitabil. Pentru a îmbunătății calitatea serviciilor și a produselor, impicarea cetățenilor / clienților se pote realiza pe trei niveluri: - prin implicarea cetățenilor / clienților reprezentativi, a asociațiilor sau a grupurilor ad-hoc ale cetățenilor în conceperea și evaluarea serviciilor și produselor instituțiilor (codificare, coevaluare); - prin împuternicirea cetățenilor / clienților în decizia privind tipul de servicii și produse care urmează să fie livrate (codecizie); - prin colaborarea cu cetățenii / clienții în implementarea serviciilor și produselor sau prin împuternicirea cetățenilor / clienților în realizarea serviciilor și a produselor în sine (co-producție). Serviciile de co-producție sporesc sustenabilitatea calității deoarece producția devine co-proprietară și deoarece modul de producție devine mai vizibil, mai ușor de înțeles și prin urmare, mai legitim și satisfăcător. 63

64 Criteriul 5: PROCESE Sub-criteriul 5.3: Coordonarea proceselor din cadrul instituției și cu alte organizații relevante Acest sub-criteriu evaluează cât de bine sunt coordonate procesele din cadrul instituției cu procesele altor organizații care funcționează în cadrul aceluiași lanț/rețea de servicii. Eficiența instituțiilor publice depinde în mare măsură de modul în care acestea colaborează cu celelalte instituții, cu care ele formează un fel de lanț de livrare a serviciilor, orientate spre un rezultat comun. Procesele funcționale încrucișate sunt comune în administrația publică. Este vital să se integreze cu succes gestionarea acestor procese, deoarece eficacitatea și eficiența proceselor depind în mare măsură de această integrare. 64

65 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF 4. Criterii de tip rezultate 65

66 Criteriul 6: Rezultate orientate către cetățeni / clienți Termenul cetățean / client reflectă relația complexă dintre administrație și publicul său. Persoana căreia i se adresează serviciile este cetățeanul, membru al unei societăți democratice cu drepturi și îndatoriri (de exemplu, contribuabil, actor politic etc.). De asemenea, persoana ar trebui să fie considerată client, nu numai în contextul prestării serviciilor în care își asumă poziția de beneficiar al serviciilor, ci și într-un context în care trebuie să-și îndeplinească atribuțiile (contribuţii sau plata amenzilor) are dreptul de a fi tratat cu corectitudine și curtoazie fără a neglija interesele instituției. Deoarece cele două aspecte nu pot fi întotdeauna clar separate, această relație complexă va fi descrisă ca o relație cetățean / client. Cetățenii / clienții sunt destinatarii sau beneficiarii activității, produselor sau serviciilor instituțiilor din sectorul public. Cetățenii / clienții trebuie să fie definiți, dar nu neapărat să se limiteze doar la interpretarea că sunt utilizatorii principali ai serviciilor furnizate. Criteriul 6 descrie rezultatele pe care instituția le obține în legătură cu nivelul de satisfacție al cetățenilor / clienților săi în raport cu instituția și cu produsele sau serviciile pe care aceasta le oferă. CAF face diferenșă între percepție și rezultatele performanței. Este important ca toate tipurile de instituții din sectorul public să măsoare direct satisfacția cetățenilor / clienților lor (rezultatele percepției). Mai mult, rezultatele performanței trebuie măsurate. Aici sunt colectate informații suplimentare despre satisfacția cetățenilor și a clienților prin măsurarea indicatorilor interni. Preocuparea pentru îmbunătățirea rezultatelor privind indicatorii interni ar trebui să conducă la un grad mai mare de satisfacție al clienților / cetățenilor 66

67 Criteriul 6: Rezultate orientate către cetățeni / clienți Sub-criteriul 6.1: Rezultatele măsurătorilor privind gradul de satisfacție Măsurarea directă a gradului de satisfacție sau percepției a cetățenilor și a clienților are o importanță esențială. Măsurarea percepției cetățenilor și a clienților înseamnă a le solicita direct și de a obține feedback direct și informații despre diferite aspecte ale performanței organizației. În conformitate cu principiul managementului bazat pe dovezi, organizația nu face presupuneri privind nivelul de satisfacție; în schimb, informațiile directe din partea clientului / cetățeanului oferă ele însele informații obiective. În cele mai multe cazuri, acest lucru se realizează prin sondaje ale clienților sau ale cetățenilor. Se utilizează, de asemenea, instrumente complementare, cum ar fi focus grupurile sau liste de utilizatori. Acest sub-criteriu evaluează dacă instituția efectuează aceste măsurători și prezintă rezultatele acestor măsurători. 67

68 Criteriul 6: Rezultate orientate către cetățeni / clienți Sub-criteriul 6.2: Măsurători ale performanței Pe lângă măsurătorile directe ale percepției cetățenilor și a clienților, calitatea serviciilor furnizate cetățenilor și clienților poate fi măsurată prin indicatori interni. Aici sunt utilizate rezultate măsurabile ale indicatorilor de management intern (de exemplu, timpul de procesare, timpul de așteptare, numărul plângerilor). Pe baza acestor măsurători se pot învăța lecții despre calitatea serviciului de furnizare a serviciilor și bunurilor. CAF oferă o privire de ansamblu a exemplelor de indicatori interni care măsoară performanța pentru a răspunde nevoilor și așteptărilor clienților și cetățenilor 68

69 Criteriul 7: REZULTATE REFERITOARE LA ANGAJAȚI Rezultatele referitoare la angajați sunt rezultatele pe care instituția le obține cu competențele, motivația, satisfacția, percepția și performanța angajaților săi. Criteriul face distincție între două tipuri de rezultate: pe de o parte, sunt realizate măsurători de percepție în care oamenii sunt rugați direct (de exemplu, prin chestionare, sondaje, focus grupuri, evaluări, interviuri, consultarea reprezentanților angajaților) și, pe de altă parte, măsurători ale performanței utilizate de instituția însăși pentru a monitoriza și a îmbunătăți satisfacția personalului și rezultatele de performanță ale acestuia. 69

70 Criteriul 7: REZULTATE REFERITOARE LA ANGAJAȚI Sub-criteriul 7.1: Măsurători ale percepției Sub-criteriul 7.1 evaluează dacă angajații percep instituția ca un loc de muncă atractiv și dacă sunt motivați în activitatea lor de zi cu zi să munceacă la capacitate maximă pentru instituție. Este important ca toate instituțiile din sectorul public să măsoare sistematic percepția angajaților asupra instituției și a produselor și serviciilor pe care le oferă instituția. 70

71 Criteriul 7: REZULTATE REFERITOARE LA ANGAJA Sub-criteriul 7.2: Măsurători ale performanței Măsurătorile de performanță cuprind indicatori de performanță interni care îi permit organizației să măsoare rezultatele obținute în ceea ce privește comportamentul general al angajaților, performanța acestora, dezvoltarea abilităților, motivația acestora și gradul lor de implicare în instituție. Astfel de rezultate includ, de obicei, măsurători interne ale comportamentului pe care angajații îl manifestă în practică (de exemplu, concedii medicale, numărul plângerilor din partea personalului, numărul de propuneri de inovare etc.) 71

72 Criteriul 8: REZULTATE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA SOCIALĂ Principala misiune a unei instituiții publice este întotdeauna dedicată satisfacerii unei categorii de nevoi și așteptări ale societății. Dincolo de misiunea sa principală, o instituție publică ar trebui să adopte un comportament responsabil pentru a contribui la dezvoltarea durabilă și a componentelor sale economice, sociale și de mediu, legate de comunitatea locală, națională și internațională. Aceasta poate include abordarea și contribuția instituției la calitatea vieții, protecția mediului, conservarea resurselor globale, oportunități egale de angajare, comportament etic, implicarea în comunitate și contribuția la dezvoltarea locală. Caracteristica principală a responsabilității sociale este reprezentată de voința instituției, pe de o parte, de a integra aspectele sociale și de mediu în considerațiile sale decizionale (criteriul 2) și, pe de altă parte, de a putea răspunde pentru impactul pe care deciziile și acțiunile sale îl au asupra socieetății și a mediului. Responsabilitatea socială ar trebui să facă parte integrantă din strategia instituției. Obiectivele strategice ar trebui verificate în ceea ce privește responsabilitatea socială pentru a evita consecințele nedorite. Performanța unei instituții față de comunitatea în care operează (local, național sau internațional) și impactul acesteia asupra mediului au devenit o componentă esențială a măsurării performanței sale globale. O instituție care își exercită responsabilitatea socială va: - Încerca să-și îmbunătățească reputația și imaginea față de cetățeni în ansamblu; - Îmbunătăți capacitatea de a atrage și de a menține angajaţii și de a menține motivația și angajamentul personalului său; - Îmbunătăți relațiile sale cu companii, alte organizații publice, mass-media, furnizori, cetățeni / clienți și comunitatea în care funcționează 72

73 Criteriul 8: REZULTATE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA SOCIALĂ Sub-criteriul 8.1: Măsurători ale percepției Măsurarea percepției se concentrează pe percepția comunității asupra performanței instituției la nivel local, național sau internațional. Această percepție poate fi obținută prin diferite surse, inclusiv sondaje, rapoarte, ședințe publice, ONG-uri, feedback direct din partea părților interesate și din vecinătate etc. Percepția oferă o indicație a eficacității strategiilor sociale și de mediu. Aceasta include viziunea privind transparența, impactul asupra calității vieții și a calității democrației, viziunea asupra comportamentului etic în sprijinul cetățenilor, abordarea și rezultatele privind problemele de mediu etc. 73

74 Criteriul 8: REZULTATE CU PRIVIRE LA RESPONSABILITATEA SOCIALĂ Sub-criteriul 8.2: Măsurători ale performanței Măsurătorile de performanță se concentrează pe măsurile utilizate de instituție pentru a monitoriza, înțelege, anticipa și îmbunătăți performanța privind responsabilitatea socială. Ar trebui să ofere o indicație clară a eficacității abordărilor instituției în ceea ce privește problemele societății. Se pot lua în considerare comportamentul etic, inițiativele și rezultatele prevenirii riscurilor pentru sănătate, inițiativele de schimb de cunoștințe, inițiativele de conservare a resurselor și reducerea impactului asupra mediului etc. 74

75 Criteriul 9: REZULTATE CHEIE REFERITOARE LA PERFORMANȚA INSTITUȚIEI Criteriul Rezultate cheie referitoare la performanța instituției se referă la tot ceea ce instituția consideră ca realizări esențiale și măsurabile pentru succesul instituției pe termen scurt și lung. Rezultatele cheie referitoare la performanță reprezintă măsura în care politicile și procesele puse în practică de instituție au permis realizarea scopurilor și obiectivelor asumate în misiunea, viziunea și planul instituției, inclusiv a scopurilor specific determinate de nivelul politic. Criteriul 9 se concentrează pe capacitățile instituției de a realiza aceste rezultate cheie referitoatre la performanțele instituției. Rezultatele cheie referitoatre la performanțele instituției pot fi împărțite în: 1. Rezultate externe: rezultatele și efecte cu privire la scopuri, concentrându-se pe legătura cu / între - misiunea și viziunea (Criteriul 1), - strategia și planificarea (Criteriul 2), - procesele (Criteriul 5) și - rezultatele obținute pentru părțile interesate externe. 2. Rezultate interne: nivelul de eficiență atins, concentrându-se pe legătura cu - angajații (Criteriul 3), - parteneriatele și resursele (Criteriul 4) și - procesele (Criteriul 5) și - rezultatele obținute de instituție în atingerea excelenței. 75

76 Criteriul 9: REZULTATE CHEIE REFERITOARE LA PERFORMANȚA INSTITUȚIEI Sub-criteriul 9.1: Măsurători ale percepției Rezultatele externe reprezintă măsura eficacității strategiei instituției în termeni de satisfacere a nevoilor și așteptărilor cetățenilor (părților interesate), în acord cu misiunea și viziunea instituției. Fiecare instituție publică ar trebui să evalueze în ce măsură obiectivele sale cheie, așa cum sunt definite în strategie, sunt atinse pentru a avea capacitatea de a-și îmbunătăți performanța în mod eficient. Obiectivele se măsoară în termeni de rezultate - servicii și produse, iar rezultatele se măsoară în termeni de impact a principalelor activități ale instituției asupra părților interesate și asupra comunității în general. 76

77 Criteriul 9: REZULTATE CHEIE REFERITOARE LA PERFORMANȚA INSTITUȚIEI Sub-criteriul 9.2: Măsurători ale performanței Rezultatele interne sunt legate de eficiența, eficacitatea proceselor interne și măsurile economice legate de funcționarea instituției. Ele iau în considerare gestionarea proceselor (de exemplu, productivitatea, eficiența costurilor), performanța financiară (utilizarea eficientă a resurselor financiare, conformitatea cu bugetul), utilizarea eficientă a resurselor (parteneriate, informații, tehnologie etc.), capacitatea de implicare a părților interesate in cadrul instituției și a rezultatelor inspecțiilor și auditurilor interne. 77

78 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF 6. Îndrumări pentru îmbunătăţirea organizaţiilor prin utilizarea CAF 78

79 Planul de îmbunătățiri 1. Stabilirea cadrului specific 2. Prioritizarea acțiunilor de îmbunătățire 3. Elaborarea Planului de îmbunătățiri: Acțiuni de îmbunătăţire PRIORITARE; - Rezultate; - Activități; - Indicatori; - Surse de verificare; - Termen; - Responsabil; - Resurse alocate 4. Modalitatea de implementare a Planului de îmbunătățiri 5. Modalitatea de monitorizare/evaluare a Planului de îmbunătățiri 6. Modalitatea de revizuire a Planului de îmbunătățiri 79

80 FAZA 1 - ORGANIZAREA EVALUARII Etapa 1 Angajamentul directiunii si integrarea CAF intr-un demers de imbunatatire - Inainte de a lansa acest proiect se vor stabili urmatoarele aspecte: Scopul auto-evaluarii Modalitatile de conducere ale auto-evaluarii Urmarile acestei auto-evaluari 80

81 FAZA 1 - ORGANIZAREA EVALUARII Etapa 2 Angajamentul directiunii si integrarea CAF intr-un demers de imbunatatire - Seful de prroiect se va asigura ca grupul de autoevaluare sa dispuna de informatiile si documentatia necesara, va distrribui inforrmatia in cadrrul grrupului, organizeaza reuniuni, rapoartele catre conducere, etc. 81

82 FAZA 1 - ORGANIZAREA EVALUARII Etapa 3 Componenta grupului de evaluare, desemnarea coordonatorului grupului de autoevaluare - Componenta grupului de auto-evaluare trebuie sa tina cont de doua necesitati: - Sa reprezinte o varietate de puncte de vedere pentru a avea cea mai precisa si mai detaliata posibil perspectiva interna a organizatiei - Sa aiba un grup limitat care sa garanteze eficacitatea muncii colective (a se evita un numar mai mare de zece persoane) 82

83 FAZA 1 - ORGANIZAREA EVALUARII Etapa 4 Informarea grupului de evaluare asupra scopurilor si modalitatilor demersului - Va fi organizata o prima reuniune a auto-evaluatorilor pentru a li seprezenta CAF. Vor fi explicate scopurile si natura procedurii deautoevaluare. Grupul va fi asigurat ca nimeni nu va avea de suferit de peurma exprimarii unei opinii sincere - Pentru ca grupul sa inteleaga mai bine modul in care opereaza CAF, vorputea fi evaluate in comun un aspect legat de factori si un aspect legat de rezultate. Va trebui sa se obtina un consens asupra modului de evaluare a justificarilor cu atribuirea unei note 83

84 FAZA 2 - EVALUAREA Etapa 5 Faza de evaluare individuala - Se cere fiecarui membru din grupul de auto-evaluare sa evalueze fiecare sub-criteriu in ordinea in care sunt prezentate. In acest scop, evaluatorii vor utiliza Ghidu evaluatorului - Este indispensabil ca evaluarea sa se bazeze pe elemente concrete, pe fapte. De aceea se recomanda evaluatorului sa inceapa cu identificarea aspectelor favorabile si defavorabile legate de sub-criteriul respectiv, bazandu-se pe cunoasterea personala a organizatiei si pe experienta sa de munca, inainte de a-i atribui o nota. - Coordonatorul este responsabil de compilarea tuturor autoevaluarilor si de listarea pistelor de imbunatatire, a punctelor tari si slabe legate de fiecare sub-criteriu 84

85 FAZA 2 - EVALUAREA Etapa 6 Cautarea unui consens - Dupa faza de evaluare individuala, se face o a doua reuniune a grupului de evaluare, reuniunea de consens. Aceasta reuniune va permite evaluatorilor sa-si schimbe punctul de vedere asupra punctelor tari, slabe, pistelor de imbunatatire, notarii fiecarui sub-criteriu. Este de preferat ca perioada de timp intre reuniunea de prezentare a CAF si reuniunea de consens sa fie destul de scurta (maximum o luna) - In procesul de cautare a consensului, poate fi utilizata o metoda in patru etape: Prezentarea notelor individuale pentru fiecare sub-criteriu, cat si a mediei statistice a evaluarilor individuale; Identificarea punctelor semnificative de consens si de divergente; Discutarea motivelor, a contextului pentru fiecare caz semniificativ de divergenta Incercarea de a se ajunge la un consens, eventual pe baza unei a doua evaluari pentru criteriul respectiv 85

86 FAZA 3 - UTILIZAREA REZULTATELOR Etapa 7 Allegerea aspectelor prioritare de imbunatatit - Rezultatele auto-evaluarii vor trebui comunicate organizatiei si examinate cu grija de catre conducere pentru a identifica cele mai importante concluzii, pentru a determina domeniile in care este cel mai necesar o imbunatatire si pentru a preconiza modurile de actiune cele mai adaptate. Pregatirea unui astfel de plan, trebuie sa urmareasca o abordare structurata care sa contina urmatoarele aspecte: Fixarea strrategiei si a obiectivelor Ce tip de actiuni trebuie sa intreprindem pentru a atinge aceste obiiective ((plan de actiune//definirrea ssarrcinilor) 86

87 FAZA 3 - UTILIZAREA REZULTATELOR Etapa 8 Dezvoltarea si implementarea unui plan de imbunatatire - Chiar daca auto-evaluarea prin CAF marcheaza inceputul unei strategii de imbunatatire pe termen lung, evaluarea va arata in mod sigur sii catteva probleme care vor putea fii abordate relativ repede si usor. Daca se va acttiiona in sensul acestora, credibilitatea programului de imbunatatire va spori si se vor vedea rezultate imediate in termeni de tiimp si formare 87

88 FAZA 3 - UTILIZAREA REZULTATELOR Etapa 9 Urmarirea progreselor si reluarea evaluarii - Dupa ce a fost formulat planul de actiuni de imbunatatire si implementare a schimbarilor a inceput, este important sa se verifice daca schimbarile au un efect pozitiv si nu afecteaza in mod negativ domeniile in care organizatia functiona bine; - Unele organizatii au introdus o auto-evaluare regulata in procesul de planificare a activitatilor lor. Evaluarile lor sunt programate pentru a sustine procesul anual de fixare a obiectivelor si cererea de resurse financiare. - Rezultatele auto-evaluarii vor face parte integranta din banca de date CAF europeana, care contine informatii privind organizatiile care au utilizat CAF.Oferind aceste informatii cheie, banca de date poate ajuta organizatiile din sectorul public sa identifice parteneri de benchmarking potriviti. 88

89 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF 7. Dezvoltarea durabilă 89

90 DEZVOLTARE DURABILĂ Dezvoltarea durabilă = menţinerea valorilor mediului înconjurător viteza de consum a resurselor regenerabile < viteza cu care le pot reface sistemele naturale viteza şi cantitatea de substanţe poluante emise < capacitatea factorilor de mediu de a le asimila, transforma şi de a le anula efectele dăunătoare într-un timp cât mai scurt, fără efecte asupra mediului sau efecte cât mai mici, de scurtă durată Responsabilitatea unei organizatii pentru impacturile deciziilor si activitatilor sale asupra societatii si mediului trebuie: sa contribuie la dezvoltarea durabila, inclusiv a sanatatii si a starii de bine a societatii. sa tina cont de asteptarile partilor interesate, sa fie in conformitate cu legislatia aplicabila si consecventa cu normele internationale de comportament, sa fie integrat in organizatie si practicat in relatiile sale in sfera sa de influenta. 90

91 DEZVOLTARE DURABILĂ Cerinţe minime: redimensionarea creşterii economice - resurse şi calitatea producţiei eliminarea sărăciei creştere demografică controlată conservarea şi sporirea resurselor naturale, întreţinerea diversităţii ecosistemelor, supravegherea impactului activităţilor economice asupra mediului reorientarea tehnologiilor şi controlul riscului descentralizarea formelor de guvernare, creşterea gradului de participare la luarea deciziilor 91

92 A. Promovarea dezvoltării durabile DEZVOLTARE DURABILĂ Responsabilitatea pentru implementarea Strategiei Naționale pentru Dezvoltarea Durabilă a României Orizonturi revine Uniunii Europene și statelor sale membre, implicând toate componentele instituționale la nivel comunitar și național. Dezvoltarea durabilă promovează conceptul de conciliere între progresul economic şi social fără a pune în pericol echilibrul natural al planetei. Dezvoltarea durabilă a fost gândită ca o soluţie la criza ecologică determinată de intensa exploatare industrială a resurselor şi degradarea continuă a mediului şi caută în primul rând prezervarea calităţii mediului înconjurător. În prezent, conceptul s-a extins asupra calităţii vieţii prin repartizarea bogăţiei între ţările dezvoltate şi cele mai puţin dezvoltate, asigurarea unui trai decent milioanelor de bărbaţi, femei şi copii aflaţi în pericol, acolo unde planeta pare deja asfixiată de exploatarea excesivă a resurselor naturale, dar mai ales cum să facem să transmitem o planetă sănătoasă generaţiilor viitoare. 92

93 DEZVOLTARE DURABILĂ Obiectivele Strategiei pentru Dezvoltare Durabilă a Uniunii Europene: - Limitarea schimbărilor climatice şi a costurilor şi efectelor sale negative pentru societate şi mediu; - Să ne asigurăm că sistemul nostru de transport satisface nevoile economice, sociale şi de mediu ale societăţii noastre, minimizând impacturile sale nedorite asupra economiei, societăţii şi mediului; - Promovarea modelelor de productie şi consum durabile; - Îmbunătăţirea managementului şi evitarea supraexploatării resurselor naturale, recunoscând valoarea serviciilor ecosistemelor; - Promovarea unei bune sănătăţi publice în mod echitabil şi îmbunătăţirea protecţiei împotriva ameninţărilor asupra sănătăţii; - Crearea unei societăţi a includerii sociale prin luarea în considerare a solidarităţii între şi în cadrul generaţiilor, asigurarea securităţii şi creşterea calităţii vieţii cetăţenilor ca o precondiţie pentru păstrarea bunăstării individuale; - Promovarea dezvoltării durabile pe scară largă; asigurarea ca politicile interne şi externe ale UE sunt în acord cu dezvoltarea durabilă şi angajamentele internaţionale ale acesteia. 93

94 DEZVOLTARE DURABILĂ Obiective strategice pe termen scurt, mediu şi lung Orizont 2020: Atingerea nivelului mediu actual al ţărilor Uniunii Europene la principalii indicatori ai dezvoltării durabile. Orizont 2030: Apropierea semnificativă a României de nivelul mediu din acel an al ţărilor membre ale UE din punctul de vedere al indicatorilor dezvoltării durabile. Îndeplinirea acestor obiective strategice va asigura, pe termen mediu şi lung, o creştere economică ridicată şi, în consecinţă, o reducere semnificativă a decalajelor economicosociale dintre România şi celelalte state membre ale UE. Prin prisma indicatorului sintetic prin care se măsoară procesul de convergenţă reală, respectiv produsul intern brut pe locuitor (PIB/loc), la puterea de cumpărare standard (PCS), aplicarea Strategiei creează condiţiile ca PIB/loc exprimat în PCS să depăşească, în anul 2013, jumătate din media UE din acel moment, să se apropie de 80% din media UE în anul 2020 şi să fie uşor superior nivelului mediu european în anul

95 MANAGEMENTUL CALITĂŢII - CAF 8. Egalitatea de șanse 95

96 Egalitatea de şanse și de tratament Legea nr. 202/19 aprilie 2002 privind egalitatea de sanse intre femei si barbati, vizeaza armonizarea legislatiei interne cu normele comunitare referitoare la promovarea egalitatii de sanse intre femei si barbati. Hotărârea de Guvern nr. 365/ , publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 465/ , a fost aprobată Strategia națională privind promovarea egalității de șanse între femei și bărbați și prevenirea și combaterea violenței domestice pentru perioada precum și Planul operațional pentru perioada pentru implementarea Strategiei.. 96

97 Egalitatea de şanse și de tratament În baza celor două documente programatice, ANES va iniția și va dezvolta structurat, unitar și coerent politici publice pe cei doi piloni majori care definesc misiunea instituției noastre și anume: - Pilonul Egalitate de șanse și de tratament între femei și bărbați - Pilonul Prevenirea și combaterea violenței domestice Documentul este publicat pe site-ul ANES și poate fi consultat la secțiunea Despre ANES Strategii : Agentia Nationala pentru Egalitatea de Sanse intre Femei si Barbati - ANES 97

98 Egalitatea de şanse și de tratament Egalitatea de şanse (equal opportunities) conceptul conform căruia toate fiinţele umane sunt libere să-si dezvolte capacităţile personale şi să aleagă fără limitări impuse de roluri stricte; faptul că diferitele comportamente, aspiraţii şi necesităţi ale femeilor şi bărbaţilor sunt luate în considerare, evaluate şi favorizate în mod egal înseamnă că femeile şi bărbaţii se bucură de aceeaşi libertate de a-şi realiza aspiraţiile. Relevanţa în problemele de gen (gender relevance) punerea în discuţie a relevanţei unei politici sau a unei acţiuni cu privire la relaţiile de gen, a egalităţii dintre femei şi bărbaţi. 98

99 Egalitatea de şanse și de tratament Abordarea integratoare a egalităţii de gen (gender mainstreaming) elementul esenţial utilizat în definiţia abordării integratoare a egalităţii de gen este punerea accentului pe procesele de elaborare a politicilor. Abordarea integratoare se referă la (re)organizarea procedurilor şi reglementărilor uzuale, (re)organizarea responsabilităţilor şi capacităţilor în scopul integrării perspectivei de gen în toate aceste proceduri, reglementări, responsabilităţi, capacităţi, etc. Se referă, de asemenea, la utilizarea expertizei de gen în elaborarea şi planificarea politicilor, utilizarea analizei privind impactul de gen în acest proces, includerea consultărilor şi participării grupurilor şi organizaţiilor relevante. Numai când toate aceste (pre)condiţii sunt îndeplinite se poate afirma că procesul abordării integratoare este în curs de realizare. 99

100 Egalitatea de şanse și de tratament Dizabilitatea(disability) termenul general pentru pierderile sau devierile semnificative ale funcţiilor sau structurilor organismului, dificultăţile individului în executarea de activităţi şi problemele întâmpinate prin implicarea în situaţii de viaţă, conform Clasificării Internaţionale a Funcţionării Dizabilităţii şi Sănătăţii; Discriminare (discrimination) a diferenţia sau a trata diferit două persoane sau două situaţii, atunci când nu există o distincţie relevantă între acestea sau de a trata într-o manieră identică situaţii care sunt în fapt diferite. Directive UE anti-discriminare 5 interzic atât discriminarea directă, cât şi discriminarea indirectă şi dau aceeaşi definiţie a discriminării. 100

101 Egalitatea de şanse și de tratament Egalitatea de şanse în legislaţia naţională şi comunitară: Potrivit prevederilor OUG nr. 61/2008 privind implementarea principiului egalităţii de tratament între femei şi bărbaţi în ceea ce priveşte accesul la bunuri şi servicii şi furnizarea de bunuri şi servicii, prin principiul egalităţii de 7 tratament se înţelege că nu va exista nicio discriminare directă bazată pe criteriul de sex, inclusiv aplicarea unui tratament mai puţin favorabil femeilor pe motive de sarcină şi maternitate şi că nu va exista nicio discriminare indirectă bazată pe criteriul de sex. În sensul Legii nr. 202/2002 privind egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi, republicată, prin egalitate de şanse între femei şi bărbaţi se înţelege luarea în considerare a capacităţilor, nevoilor şi aspiraţiilor diferite ale persoanelor de sex masculin şi, respectiv, feminin şi tratamentul egal al acestora Art. 21 alin. (1) din Carta UE privind Drepturile fundamentale statutează că orice discriminare bazată pe orice criteriu precum sex, rasă, culoare, etnie sau origine socială, trăsături genetice, limbă, religie sau credinţă, opinie politică sau de altă natură, apartenenţă la o minoritate naţională, proprietate, naştere, dizabilitate, vârstă sau orientare sexuală este interzisă. 101

102 Egalitatea de şanse și de tratament Legea nr. 202/19 aprilie 2002 privind egalitatea de sanse intre femei si barbati, vizeaza armonizarea legislatiei interne cu normele comunitare referitoare la promovarea egalitatii de sanse intre femei si barbati. Hotărârea de Guvern nr. 365/ , publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I, nr. 465/ , a fost aprobată Strategia națională privind promovarea egalității de șanse între femei și bărbați și prevenirea și combaterea violenței domestice pentru perioada precum și Planul operațional pentru perioada pentru implementarea Strategiei.. Anexele nr. 1 și 2 la Hotărârea Guvernului nr. 365/2018 pentru aprobarea Strategiei naționale privind promovarea egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați și prevenirea și combaterea violenței domestice pentru perioada și a Planului operațional pentru implementarea Strategiei naționale privind promovarea egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați și prevenirea și combaterea violenței domestice pentru perioada , din

103 Egalitatea de şanse și de tratament Guvernul României adoptă prezenta hotărâre.articolul 1 Se aprobă Strategia națională privind promovarea egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați și prevenirea și combaterea violenței domestice pentru perioada , prevăzută în anexa nr. 1. Articolul 2 Se aprobă Planul operațional pentru implementarea Strategiei naționale privind promovarea egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați și prevenirea și combaterea violenței domestice pentru perioada , prevăzut în anexa nr. 2. Articolul 3 Finanțarea obiectivelor prevăzute în Strategia națională privind promovarea egalității de șanse și de tratament între femei și bărbați și prevenirea și combaterea violenței domestice pentru perioada se face în limita fondurilor aprobate anual prin legile bugetare anuale, precum și din alte surse legal constituite, potrivit legii. 103

104 Egalitatea de şanse și de tratament Egalitatea de șanse și de tratament între femei și bărbați reprezintă un principiu fundamental al drepturilor omului cu o largă aplicare în diferite domenii. În același timp, realizarea egalității de drept și de fapt între femei și bărbați este un element cheie în prevenirea și eliminarea inechităților sociale manifestate pregnant la nivelul societății contemporane. În fapt, persistența inegalităților dintre femei și bărbați reprezintă o consecință a relațiilor istoric inegale de putere dintre femei și bărbați, care au condus la discriminarea împotriva femeilor de către bărbați și la împiedicarea progresului deplin al femeilor. În mod indiscutabil, egalitatea de șanse și de tratament între femei și bărbați se referă la relațiile sociale între indivizi, atât în spațiul public, cât și în cel privat. Tocmai de aceea elaborarea de politici publice în acest domeniu trebuie să aducă îmbunătățiri asupra vieții sociale, să corecteze acele atitudini și comportamente care ar putea conduce la excluderea sau marginalizarea persoanelor, de un sex sau altul, și să promoveze beneficiile construirii unei societăți incluzive și nediscriminatorii, în care dimensiunea de gen este integrantă, astfel încât să se înregistreze beneficii reale asupra vieții tuturor femeilor și bărbaților și să se elimine orice formă de discriminare și de violență de gen. 104

105 Egalitatea de şanse și de tratament La nivel european, Angajamentul strategic pentru egalitatea de şanse între femei şi bărbaţi concentrează acţiunile principale ale Comisiei Europene pe cinci obiective prioritare: 1. încurajarea participării femeilor pe piaţa muncii şi independenţei economice; 2. reducerea disparităţilor în ceea ce priveşte remuneraţia şi veniturile din pensii; 3. promovarea egalităţii de gen în procesul decizional; 4. combaterea violenţei împotriva femeilor şi asigurarea sprijinului pentru victime; 5. promovarea egalităţii de gen şi în afara Uniunii Europene. 105

106 Egalitatea de şanse și de tratament Pentru anii , Ministerul Muncii și Justiției Sociale prin Agenția Națională pentru Egalitatea de Șanse între Femei și Bărbați şi-a propus atingerea următoarelor direcţii de acţiune, ţinând cont de măsurile prevăzute de prezenta strategie, respectiv: dezvoltarea capacităţii autorităţilor administraţiei publice locale de a interveni în prevenirea şi combaterea violenţei domestice; implementarea la nivel naţional a Sistemului informaţional unic integrat de înregistrare, raportare şi management al cazurilor de violenţă domestică; creşterea eficienţei în combaterea infracţiunilor de violenţă domestică; stimularea instituţiilor cu atribuţii în domeniul prevenirii şi combaterii violenţei domestice în vederea derulării în parteneriat de acţiuni de prevenire a fenomenului violenţei domestice; - formarea profesională continuă a specialiştilor care activează în domeniul violenţei domestice (de exemplu: asistent social, poliţist, medic/medic legist, psiholog, procuror, judecător); reabilitarea victimei şi/sau a agresorului domestic prin activităţi integrate şi complementare, de informare, consiliere, psihoterapie şi alte terapii, derulate în scopul creşterii autonomiei şi conştientizării valorii sociale a individului, a dezvoltării responsabilităţii şi redobândirii abilităţilor sociale; - continuarea procesului de finanţare pentru înfiinţarea de noi unităţi de prevenire şi combatere a violenţei domestice. 106

107 Egalitatea de şanse și de tratament Obiectivul specific 1. Dezvoltarea unor servicii sociale adecvate, suficiente, dezvoltate într-o distribuție geografică adecvată nevoilor identificate și a unor măsuri active de prevenire și combatere a violenței domestice care să răspundă nevoii de securitate pentru victimă. Obiectivul specific 2. Creșterea capacității de intervenție a profesioniștilor care intră în contact cu victimele și cu agresorii în situațiile de violență domestică. Obiectivul specific 3. Creșterea gradului de implicare și responsabilizare a reprezentanților autorităților administrației publice centrale și locale și ai comunităților și crearea unor forme de dialog și de colaborare între comunități și/sau la nivelul comunităților. 107

108 Rezultate aşteptate şi indicatori: Egalitatea de şanse și de tratament Ca urmare a implementării eficiente a prezentei Strategii în perioada , vor fi atinse următoarele rezultate la nivel naţional: I. CONSOLIDAREA CADRULUI LEGISLATIV DIN DOMENIUL PREVENIRII ȘI COMBATERII VIOLENȚEI DOMESTICE 1. Îmbunătățirea cadrului legislativ actual şi asigurarea implementării unitare a legislației primare prin adoptarea legislației secundare și terțiare. II. DEZVOLTAREA UNOR MĂSURI ADECVATE DE SPRIJIN ȘI PROTECȚIE PENTRU VICTIME. 1.Dezvoltarea serviciilor sociale adecvate nevoilor identificate și care să asigure acces facil, asistență de calitate tuturor victimelor și măsuri pentru agresori 2. Dezvoltarea și consolidarea competențelor profesionale prin formarea și pregătirea necesară și adaptată pentru intervenția diferitelor categorii de specialiști 3.Întărirea capacității instituționale a autorităților administrației publice centrale și locale de gestionare a violenței domestice. 4. Dezvoltarea relațiilor de colaborare între partenerii interni și între statul român și statele sau organismele internaționale implicate în prevenirea și combaterea violenței domestice 108

109 Egalitatea de şanse și de tratament III. PREVENIREA VIOLENȚEI DOMESTICE ȘI A RECIDIVEI ACESTEIA PRECUM ȘI A VIOLENȚEI SEXUALE 1. Creșterea eficacității măsurilor de prevenire a violenței domestice și a recidivei acesteia 2. Dezvoltarea de atitudini și comportamente nonviolente pentru atingerea obiectivului "toleranță zero" față de violența domestică IV. MONITORIZARE 1. Raportarea anuală a gradului de implementare a activităţilor asumate în cadrul Pilonului Prevenirea și Combaterea Violenței Domestice. 2. Evaluarea finală a Pilonului Prevenirea și Combaterea Violenței Domestice. În conformitate cu prevederile Legii nr. 217/2003 privind prevenirea şi combaterea violenţei în familie, republicată, implementarea Strategiei pentru prevenirea şi combaterea fenomenului violenţei domestice se va realiza sub autoritatea şi în coordonarea Ministerului Muncii și Justiției Sociale prin structurile de specialitate. 109

110 Vă mulţumim pentru atenţia acordată!