EVALUAREA ORGANIZAȚIILOR NEGUVERNAMENTALE CARE ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL INCLUZIUNII SOCIALE A ROMILOR Raport 1. Scopul și obiectivele cercetării Cercetar

Transcriere

1 EVALUAREA ORGANIZAȚIILOR NEGUVERNAMENTALE CARE ACTIVEAZĂ ÎN DOMENIUL INCLUZIUNII SOCIALE A ROMILOR Raport 1. Scopul și obiectivele cercetării Cercetarea de față face parte din proiectul Rețeaua de Incluziune Socială a Romilor Capacitare și Advocacy. Proiectul își propune să contribuie la dezvoltarea sectorului neguvernamental prin capacitarea organizațiilor mici și medii cu activitate în domeniul incluziunii sociale de a accesa fonduri și de a derula campanii de advocacy. Ca atare, proiectul urmărește să creeze o rețea de organizații care să devină un partener de dialog al structurilor publice, facilitând încheierea de parteneriate între ONG-uri și autoritatea publică locală. În acest context, este necesară o evaluare inițială care să permită cunoașterea situației generale astfel încât proiectarea ulterioară a domeniilor de intervenție să fie în concordanță cu nevoile specifice de dezvoltare a organizațiilor non-profit din categoria vizată în cadrul proiectului. Ca atare, cercetarea urmărește să realizeze o diagnoză a organizațiilor (mici și medii) care activează domeniul incluziunii sociale a romilor. Cu alte cuvinte, cercetarea își propune să descrie capacitatea instituțională și operațională a organizațiilor neguvernamentale de profil cu scopul de a stabili direcții prioritare de intervenție care să se constituie ca puncte de reper în dezvoltarea sistemului de asistență tehnică axat pe teme asociate managementului de proiect. În acest context, obiectivele cercetării sunt: O1. evaluarea globală a gradului de adecvare a activităților desfășurate (din punctul de vedere al conceperii, implementării și dezvoltării) la misiunea, viziunea și obiectivele organizației; O2. evaluarea abilităților organizaționale în raport cu sistemul de management al performanței utilizat atât pentru planificarea activităților și stabilirea modului de lucru, cât și pentru gestionarea riscurilor și elaborarea strategiei de dezvoltare instituțională; O3. evaluarea raportului dintre resursele disponibile (umane, financiare, logistice) și necesitățile de funcționare și dezvoltare a organizației, precum și aprecierea modului în care mijloacele avute la dispoziție sunt implicate în sistemul de luare a deciziilor;

2 O4. evaluarea capacității de a colabora și stabili parteneriate cu organizații care activează în domenii similare prin elaborarea unei strategii viabile de menținere a relațiilor publice și de poziționare în sectorul neguvernamental; O5. evaluarea potențialului de influențare a deciziilor guvernamentale și de participare activă la elaborarea politicilor publice prin inițiative de advocacy și lobby; O6. evaluarea formelor în care tema incluziunii sociale a romilor este abordată la nivel instituțional și a modului în care aceasta este integrată pentru a susține unitatea și convergența activităților organizației. 2. Descrierea metodelor de culegere a datelor Cadrul cercetării este reprezentat de organizațiile neguvernamentale românești care șiau manifestat interesul de a face parte din Rețeaua de Incluziune Socială a Romilor Capacitare și Advocacy (RISOROM). Ca metodă de cercetare este utilizat chestionarul auto-administrat. Conținutul acestuia urmărește logica și principiile de evaluare descrise prin grila McKinsey (aspirații, strategie, abilități organizaționale, resurse umane, sisteme și infrastructură, structură organizațională). Astfel, instrumentul utilizat propune o formă de operaționalizare a dimensiunilor în funcție de care poate fi atestată capacitatea instituțională a organizațiilor neguvernamentale (Anexa 1). Prin includerea unor indicatori care să reflecte specificul proiectelor desfășurate, modul de lucru adoptat pe plan intern și resursele disponibile pentru derularea activităților, instrumentul oferă posibilitatea de a pune în evidență tendințe și procese care, abordate în mod agregat, se constituie într-o imagine a situației actuale a sectorului neguvernamental de nivel mic și mediu care activează în domeniul incluziunii sociale a romilor. Printre punctele slabe ale cercetării se numără: nivel ridicat de non-răspunsuri: 30 de chestionare completate din peste 100 de solicitări; suprareprezentare a organizațiilor care și-au exprimat nevoia de a primi asistență tehnică în domeniul managementului de proiect; probabilitate ridicată de apariție a erorilor sistematice: tendința de a furniza răspunsuri prin raportare la modalitatea proprie de înțelegere a scopului proiectului din care face parte cercetarea. Printre punctele forte ale cercetării se numără: operaționalizarea dimensiunilor din grila McKinsey: stabilirea de indicatori care să ateste îndeplinirea standardelor relevante anumitor domenii de activitate; posibilitatea de a verifica validitatea datelor înscrise prin intermediul documentelor solicitate pentru depunerea dosarului de candidatură pentru a face parte din RISOROM;

3 variabilitatea tipurilor de organizații participante la studiu în funcție de anul înființării (Tabelul 1), județul de proveniență (Tabelul 2) și tipul de beneficiari vizați prin intermediul programelor/proiectelor desfășurate (Tabelul 3). Tabelul 1. Distribuția organizațiilor neguvernamentale participante la studiu după anul înființării Anul înființării Nr. de organizații participante la studiu An nedeclarat 2 Tabelul 2. Distribuția organizațiilor neguvernamentale participante la studiu după județul de proveniență Județul de Nr. de organizații proveniență participante la studiu Arad 1 Argeș 1 Brăila 1 București 5 Buzău 3 Călărași 1 Cluj 2 Constanța 2 Dâmbovița 1 Dolj 2 Ialomița 1 Iași 1 Olt 1 Suceava 1 Vaslui 6 Vrancea 1 Total 30 Tabelul 3. Tipuri de beneficiari avuți în vedere de organizațiile participante la studiu adulți 27 studenți 16 copii 24 persoane cu nivel de trai scăzut 15 familii 24 persoane fără locuințe 14 comunități locale 24 minorități sexuale 12 victime ale dezastrelor naturale 23 refugiați 12 elevi 22 victime ale violenței 11 bătrâni 20 șomeri 10 persoane suferinde de o boală 20 grupuri profesionale 9 dependenți de alcool, droguri 19 femei 5 minorități etnice 18 persoane cu handicap 4 pensionari 17 tineri 2 Modalitate de citire a tabelului: 27 dintre organizațiile neguvernamentale participante la studiu desfășoară programe/proiecte adresate adulților

4 3. Rezultatele cercetării 3.1. Evaluarea gradului de adecvare a activităților desfășurate la misiunea, viziunea și obiectivele organizației Dintre cele 30 de organizații participante la studiu, 24 au declarat că organizația are o misiune scrisă, luată în considerare ca punct de reper în dezvoltarea de programe și proiecte. În cele mai multe cazuri, componenta de incluziune socială apare vizibilă în formularea misiunii, iar majoritatea proiectelor organizației sunt în concordanță cu scopul asumat la înființare. Cu toate acestea, formularea misiunii nu prezintă un nivel ridicat de claritate și specificitate. De asemenea, într-un număr considerabil de cazuri formularea misiunii organizației nu punctează o finalitate ce se urmărește a fi atinsă prin activitatea desfășurată. În formularea misiunii sunt incluse ca elemente de conținut tipuri concrete de acțiuni sau valori/principii, elemente care nu fac obiectul acesteia. Așa cum apare în răspunsurile oferite la chestionar, misiunea organizațiilor participante la studiu vizează domenii extinse de desfășurare a activității. Astfel, misiunea cuprinde în conținutul ei aspecte de ordin economic, politic, cultural și social, cu un caracter mai degrabă local și regional decât național. În 5 dintre cazuri, misiunea organizației a suportat modificări de la înființare până în prezent, aceasta presupunând o respecificare a tipurilor de acțiuni și o extindere a domeniului de activitate. Dintre cele 30 de organizații participante la studiu, 14 au declarat că organizația are o viziune scrisă utilizată ca principiu de organizare a activităților și ca metodă de îndeplinire a misiunii asumate. În majoritatea cazurilor, viziunea nu este definită în mod corect, incluzând în conținutul său elemente pe care organizația își propune explicit să le realizeze pe parcursul funcționării. În cadrul viziunii nu este menționată o perspectivă prin care se poate ajunge la îndeplinirea anumitor obiective, ci sunt incluse cu precădere domeniile de activitate sau tipul de beneficiari vizați. Ca atare, nu există o relație adecvată între misiune și viziune, tocmai pentru că viziunea conține un duplicat al elementele ce constituie misiunea organizației. Așa cum se poate observa din Figura 1, misiunea organizației are o vizibilitate mai ridicată decât viziunea atât pe plan intern, cât și pe plan extern. Misiunea este inclusă într-o măsură mai ridicată decât viziunea în statutul organizației, în actul constitutiv, pe website-ul propriu, în materialele de informare, fiind totodată vehiculată într-o proporție ceva mai ridicată și în cadrul ședințelor interne. Cu toate acestea, numărul de organizații în care misiunea și viziunea constituie elemente care să orienteze activitatea curentă este redus.

5 Figura 1. Prezența misiunii și viziunii în documentele organizației Modalitate de citire a graficului: 18 dintre organizațiile neguvernamentale participante la studiu au inclusă misiunea în statutul organizației Prezența redusă a misiunii și viziunii în activitatea curentă a organizațiilor este subliniată și de rezultatul conform căruia în doar 17 cazuri (dintr-un total de 30) s-a afirmat faptul că misiunea a fost adusă în atenția voluntarilor, numărul fiind mai mic în ceea ce privește viziunea (12 cazuri din 30). Cazurile analizate pun în evidență că misiunea și viziunea organizației le este prezentată voluntarilor fie în cadrul ședințelor interne, fie prin punerea la dispoziție a unor documente specifice, fie prin organizarea unor sesiuni de formare în perioada de probă sau anterior acceptării în organizație Evaluarea abilităților organizaționale în raport cu sistemul de management al performanței Așa cum reiese din datele analizate (Figura 2), organizațiile mici și medii incluse în studiu declară un nivel redus de utilizare a documentelor specifice pentru planificarea activității. Doar 10 dintre acestea au un plan strategic, 8 un plan bugetar, iar 7 un plan operațional. Rapoarte anuale de activitate sunt realizate de 16 organizații din 27 (ținând cont de faptul că din totalul de ong-uri participante, 3 au fost înființate în anul 2014).

6 Figura 2. Tipuri de documente utilizate în organizarea activității (n=30) Organizațiile care dispun de un plan strategic includ în conținutul său următoarele elemente: obiective stabilite pe termen mediu și lung însoțite de mijloacele de îndeplinire, informații legate de parteneri și calitatea activităților ce urmează a fi desfășurate, criterii și indicatori de performanță, probleme și oportunități, precum și particularități ale situației beneficiarilor. Organizațiile care dispun de un plan bugetar includ în conținutul său următoarele elemente: costuri pentru demararea activității, previziuni financiare, cheltuieli preconizate, dar și posibile surse de finanțare. Organizațiile care dispun de un plan operațional includ în conținutul său următoarele elemente: planificarea în timp a activităților, definirea sarcinilor și responsabilii privind îndeplinirea acestora. Organizațiile care dispun de rapoarte anuale de activitate includ în conținutul lor următoarele elemente: obiective, activități desfășurate pe anul în curs, date financiare, prezentarea echipei, beneficiari, rezultate obținute. Așa cum se poate observa din Tabelul 4, distribuirea sarcinilor indică un nivel ridicat de implicare a membrilor din Consiliul Director în realizarea documentelor de planificare. În 8 din 10 cazuri, Consiliul Director se implică în realizarea planului strategic, iar în 6 cazuri de cel operațional. Același nivel ridicat de implicare este atribuit și directorului executiv care în peste jumătate din cazuri este menționat ca având atribuții în realizarea planului strategic și bugetar. În realizarea rapoartelor de activitate, distribuirea sarcinilor este mai variată.

7 Tabelul 4. Distribuirea atribuțiilor în realizarea documentelor organizației Plan strategic (10) Plan bugetar (8) Plan operațional (7) Rapoarte anuale de activitate (16) Membrii Consiliului Director Directorul Executiv Alte persoane din conducere Experți din interiorul organizației Experți din exteriorul organizației Voluntari Modalitate de citire a tabelului: în 8 dintre 10 organizațiile care au un plan strategic, membrii Consiliului Director se implică în realizarea documentului respectiv Așa cum reiese din răspunsurile oferite la chestionar de reprezentanții organizațiilor neguvernamentale, practicile de monitorizare a activității sunt variate (Figura 3). În situația în care monitorizarea se realizează prin includerea unor indicatori, cele mai multe cazuri corespund includerii unor indicatori stabiliți la nivel de proiect / program. De asemenea, se poate remarca faptul că în 9 din 30 de cazuri monitorizarea activității se realizează prin mijloace stabilite pe plan organizațional în absența unor indicatori. Figura 3. Moduri de monitorizare a activității în cadrul organizației După cum reiese din Figura 4, nu există o cultură organizațională a evaluării programelor/proiectelor odată cu finalizarea acestora: doar 8 din 30 de organizații declară că programele încheiate au fost urmate de o formă de evaluare a impactului, iar 11 afirmă că niciunul dintre programe/proiecte nu a fost însoțit de a astfel de acțiune.

8 Figura 4. Moduri de evaluare a activității în cadrul organizației Pe de o parte, Figura 5 ilustrează motivele pentru care organizațiile declară că nu a putut fi realizată o evaluare de impact la finalizarea proiectelor. În cele mai multe cazuri o astfel de acțiune nu a fost considerată necesară. De asemenea, imposibilitatea realizării unei evaluări de impact este semnalată și prin faptul că organizația nu a dispus de resurse umane cu expertiză în evaluare sau de resursele financiare. Pe de altă parte, Figura 5 pune în evidență procedurile care au stat la baza evaluărilor de impact realizate frecvent sau ocazional de către organizațiile participante la studiu. Astfel în 12 din 13 cazuri impactul a fost măsurat de organizație pe baza unor proceduri elaborate pe plan intern, iar în 6 din 13 cazuri pe baza unor proceduri elaborate de experți externi.

9 Figura 5. Moduri de evaluare a activității organizației Absența unei culturi a evaluării este însoțită de o definire și utilizare incorectă a indicatorilor. În unele cazuri indicatorii se confundă cu obiectivele formulate la începutul unui program, neexistând astfel o separare între cele două elemente (astfel indicatorii nu reprezintă o operaționalizare a obiectivelor, ci înseși obiectivele). De asemenea, se poate observa un accent ridicat pus pe indicatorii de input și output în detrimentul celor de outcome sau de impact. În ceea ce privește exclusiv situația organizațiilor participante la studiu, se poate observa în medie o ușoară creștere a numărului de angajați permanent pe fondul unei scăderii a numărului de angajați temporar, colaboratori sau voluntari. În timp ce numărul de angajați în funcții de conducere se menține relativ constant, se poate observa o scădere a numărului de membri în Consiliul Director (Tabelul 5). Tabelul 5. Evoluția personalului implicat în activitățile organizațiilor ( ) Medie 2012 Medie 2013 Număr membri Consiliu Director 9 8 Număr angajați în posturi de conducere 4 4 = Număr angajați permanent 2 3 Număr angajați temporar Număr colaboratori Număr voluntari Modalitate de citire a tabelului: În 2012 existau in medie 9 membri in Consiliul Director

10 Competențele valorizate la nivelul fiecărui tip de post ocupat sunt în concordanță cu rolurile atribuite fiecărui membru al organizației. Astfel, printre competențele care sunt valorizate în cazul directorului executiv se numără: competențele manageriale, de comunicare, organizatorice și de negociere. De asemenea, sunt apreciate calități precum corectitudinea, flexibilitatea, preocuparea pentru perfecționarea profesională, devotamentul față de valorile organizației, capacitatea de previziune și de rezolvare a problemelor. Atât în cazul angajaților temporari, cât și a celor care ocupă un post permanent sunt valorizate îndeosebi aspecte precum seriozitatea, dorința de implicare, spiritul de echipă sau profesionalismul cu care realizează o sarcină. Competențele așteptate de la colaboratori și voluntari sunt la rândul lor similare. În acest caz, sunt valorizate în special aspecte precum dorința de implicare și nivelul ridicat de asumare a valorilor organizației. Datele privind vechimea în funcție a directorului executiv (Tabelul 6) pun în evidență caracterul stabil al stilurilor de conducere ceea ce reprezintă un element important în desfășurarea activităților conform misiunii și viziunii asumate de organizație: în 11 din 18 cazuri directorul executiv are o vechime mai mare de 3 ani în funcție. Tabelul 6. Vechimea în funcție a directorului executiv Vechimea în funcție a directorului executiv (număr de ani) Număr de organizații 1 an 4 2 ani 3 3 ani 1 5 ani 3 8 ani 1 9 ani 1 peste 10 ani 5 NC/NR 12 Așa cum rezultă din datele prezentate în Tabelul 7, organizațiile incluse în studiu au fost active în ultimii ani ținând cont de faptul că în 11 din 17 cazuri s-au realizat angajări în anul Tabelul 7. Data ultimei angajări (indiferent de post) în cadrul organizației NS/NR 13

11 Organizarea ședințelor de staff reprezintă principalul mijloc utilizat de organizații pentru asigurarea coeziunii echipei (Figura 6). Acestea sunt urmate de organizarea unor ieșiri în oraș (menționate în 15 cazuri ca realizându-se frecvent sau ocazional) și de organizarea de teambuildinguri (10 cazuri). Stabilirea unor relații de mentorat pe plan intern sau discutarea unor propuneri de tip concept paper reprezintă mijloace mai puțin valorificate. Figura 6. Mijloace utilizate pentru menținerea coeziunii echipei Așa cum rezultă din Figura 7, la nivelul organizațiilor participante la studiu funcționează mai degrabă un sistem de planificare zilnică sau săptămânală. Periodizarea lunară sau anuală a activităților este menționată în mai puțin de 10 cazuri. Figura 7. Sisteme de planificare utilizate în cadrul organizației

12 În ceea ce privește modalitățile de planificare, se poate remarca o frecvență mai ridicată a planificării în cadrul ședințelor (22 cazuri) și a planificării prin (17 cazuri). Utilizarea unor instrumente specifice precum Schema Gantt sau platforme online specializate este redusă. Astfel de rezultate pot pun în evidență inexistența unui sistem centralizat de planificare, majoritatea sarcinilor fiind stabilite ad-hoc și pe cale verbală. Figura 8. Tipuri de instrumente de planificare utilizate în cadrul organizației Indiferent de forma în care se realizează, demersul de planificare include o serie de activități specifice printre care cea mai mare pondere o ocupă desemnarea responsabililor pe activități urmată de stabilirea termenelor limită sau de stabilirea riscurilor. În cel puțin jumătate din cazuri, în cadrul activității de planificare, este stabilit atât modul de implicare a partenerilor, cât și procedura de monitorizare. Figura 9. Elemente se stabilesc în cadrul demersului de planificare întreprins la nivelul organizației

13 La nivelul organizațiilor analizate, nu există o diviziune clară a sarcinilor privind alocarea bugetului. Așa cum rezultă din date (Figura 10), toți membrii organizației, indiferent de funcția pe care o îndeplinesc, participă în proporții similare în activități ce țin de distribuirea resurselor financiare. Figura 10. Tipuri de persoane implicate în luarea deciziilor privind alocarea bugetului În schimb, deciziile de angajare a unor noi persoane sunt luate îndeosebi de membrii Consiliului Director, cu implicarea Directorului Executiv. De remarcat este faptul că în aceste decizii sunt implicate și alte persoane din conducere sau alți experți din interiorul organizației. Figura 11. Tipuri de persoane implicate în luarea deciziilor privind realizarea de noi angajări

14 Așa cum rezultă din declarațiile participanților la studiu, deciziile privind noile angajări se iau ținând cont, pe de o parte, de necesitățile și posibilitățile organizației, iar pe de altă parte de experiența și pregătirea profesională a persoanei care urmează a fi angajată. În stabilirea parteneriatelor, un rol important îl au Membrii din Consiliul Director și Directorul executiv. Cu toate acestea sunt implicate, de asemenea, alte persoane din conducere sau alți experți (Figura 12). Așa cum era de așteptat, voluntarii și experții din exteriorul organizației sunt implicați într-o măsură mai mică în astfel de decizii. Figura 12. Tipuri de persoane implicate în luarea deciziilor privind stabilirea de parteneriate Conform declarațiilor respondenților la studiu, parteneriatele se stabilesc prin corelarea obiectivelor partenerilor cu cele ale organizației, ținându-se cont de criteriul utilității parteneriatului, de disponibilitatea și experiența partenerilor sau de necesitatea parteneriatului pentru grupul țintă. Atribuțiile Consiliului Director sunt diversificate după cum poate fi remarcat în rezultatele expuse în Figura 13. Principalele responsabilități ale Consiliului Director includ monitorizarea și evaluarea performanțelor angajaților, participarea la elaborarea strategiilor organizației și la stabilirea responsabilităților conducerii executive.

15 Figura 13. Atribuții deținute de Consiliul Director (n=30) Figura 14 pune în evidență elemente ce țin de implicarea angajaților în activitățile organizației cu accent pe elemente ce susțin motivația acestora. Astfel, rezultă că, în cea mai mare parte, angajații sunt motivați de faptul că pot oferi sprijin indivizilor sau grupurilor (14 cazuri). Acest factor motivațional este urmat de posibilitatea de perfecționare (10 cazuri), aprecierea rezultatelor muncii (9 cazuri) și realizarea unor activități diversificate (9 cazuri). În schimb, siguranța locului de muncă, posibilitatea de a influența deciziile celorlalți și salariul atractiv reprezintă aspecte cel mai puțin motivante pentru angajați. Figura 14. Elemente care susțin implicarea angajator în activitățile organizației Datele prezintă distribuția răspunsurilor la întrebarea: Vă rugăm selectați din lista de mai jos cele mai importante trei elemente care considerați că îi motivează pe angajații organizației

16 Datele prezentate în Figura 15 ilustrează o frecvență redusă de utilizare a unor practici pentru menținerea relațiilor publice. Mai puțin de jumătate dintre organizații lansează comunicate de presă, actualizează pagina Facebook sau website-ul organizației. Figura 15. Practici utilizate de organizație pentru menținerea relațiilor publice (n=30) 3.3. Evaluarea raportului dintre resursele disponibile și necesitățile de funcționare și dezvoltare a organizației Tabelul 8 prezintă evaluarea subiectivă a resurselor avute la dispoziție pentru desfășurarea activității în cadrul organizației. Astfel, se poate observa un nivel moderat de satisfacție cu resursele logistice avute la dispoziție. Cel mai ridicat grad de mulțumire este manifestat în raport cu computere de tip laptop sau cu imprimante multifuncționale. Tabelul 8. Evaluarea subiectivă a resurselor avute la dispoziție pentru desfășurarea activității Tipul de resurse Gradul de satisfacție Computere de tip desktop 3.21 Imprimante profesionale 3.3 Videoproiectoare 3.5 Imprimante / Multifuncționale 3.66 Computere de tip laptop 3.78 Datele prezintă media scorurilor obținute la întrebarea: Vă rugăm precizați resursele de care dispune organizația pentru desfășurarea activității, evaluând totodată și calitatea acestora prin scoruri de la 1 la 5 unde 1 reprezintă nu satisfac deloc nevoile organizației, iar 5 reprezintă satisfac în totalitate nevoile organizației

17 Rezultatele studiului pun în evidență mai degrabă absența resurselor pentru facilitarea procesului de comunicare. Mai puțin de jumătate dintre organizații dispun de adrese de mail instituționale sau de website propriu. Numărul este și mai mic în ceea ce privește organizațiile care au pagină Facebook. Figura 16. Resurse de care dispun organizațiile pentru facilitarea procesului de comunicare (n=30) Cu toate acestea, organizațiile care dispun de website propriu sau de pagina Facebook realizează actualizări constante, incluzând informații despre proiectele/ programele aflate în desfășurare, modalități de implicare a voluntarilor, prezentarea echipei sau o serie de noutăți privind activitățile organizației. Printre resursele existente în organizații se numără arhiva documentelor utilizate în procesele anterioare și baze de date cu contacte din sectorul neguvernamental. De asemenea, se mai poate remarca în 10 din 30 de cazuri existența unei liste cu evidența beneficiarilor.

18 Figura 17. Tipuri de baze de date existente în interiorul organizației (distribuția răspunsurilor la întrebarea: Ce tipuri de baze de date există în cadrul organizației? ) Cele mai importante obstacole pe care organizațiile neguvernamentale participante la studiu declară că le resimt sunt următoarele: (1) absența unor resurse financiare și logistice adecvate, (2) lipsa de interes a instituțiilor publice privind tema incluziunii sociale, (3) problema eligibilității în aplicarea pentru anumite fonduri (cerințe: experiență minimum 2 ani și buget), (4) absența unor dotări suficiente sau a unui spațiu adecvat, (5) absența unei strategii a organizației și a resurselor umane, (6) birocratizarea excesivă și legislație neclară și (6) mediu social restrictiv în realizarea unor acțiuni de implicare civică Evaluarea capacității de a colabora și stabili parteneriate cu organizații care activează în domenii similare Datele indică un nivel ridicat de colaborare a organizațiilor neguvernamentale participante la studiu cu alte organizații de profil. Cel mai adesea comunicarea cu acestea se realizează prin (26 de cazuri) sau prin participarea la evenimente comune (24 de cazuri). De asemenea, sunt indicate și întâlnirile cu membrii altor organizații neguvernamentale la sediul acestora (24 de cazuri).

19 Figura 18. Mijloacele prin care sunt menținute relațiile cu alte organizații neguvernamentale Așa cum rezultă din declarațiile membrilor organizațiilor participante la studiu, gradul de vizibilitate a activităților organizației pe site-urile de profil este redus. În fiecare dintre cei patru ani incluși în analiză sunt publicate, în medie, mai puțin de 4 articole pe an care să facă referire la activitățile organizației. Datele indică o ușoară creștere între anii 2011 și 2012, urmată de o scădere în Figura 19. Evoluția numărului de articole care includ numele organizației publicate pe site-ul de profil stiriong.ro /alte site-uri asemănătoare Modalitate de citire a graficului: În 2011, existau în medie 2.77 articole publicate pe site-urile de profil și care conțineau numele organizației

20 Datele prezentate în Tabelul 9 pot pune în evidență o intensificare a participării la evenimentele din mediul ONG odată cu trecerea timpului (de exemplu, în anul 2014, 20 din cele 30 de organizații au participat la evenimente comune, pondere care este mai mare decât cea corespunzătoare anilor precedenți). Cu toate acestea, rezultatele trebuie interpretate prin prisma faptului că evenimentele recente sunt mai ușor de actualizat pentru a fi raportare în chestionar. Tabelul 9. Implicarea în evenimente specifice mediului ONG Număr de organizații care au participat la Număr total de organizații Pondere evenimente din mediul ONG înființate în anul respectiv Anul Anul Anul Anul Anul Modalitate de citire a tabelului: 4 din 17 organizații neguvernamentale înființate în anul 2010 au participat la evenimente din mediul ONG Un număr de 13 organizații dintr-un total de 30 au menționat cel puțin 2 organizații neguvernamentale cu care au încheiat mai multe parteneriate de la înființare până în prezent. Organizațiile partenere astfel enumerate de participanții la studiu au un domeniu de activitate similar, desfășurând programe adresate aceluiași tip de beneficiari Evaluarea potențialului de influențare a deciziilor guvernamentale și de participare activă la elaborarea politicilor publice prin inițiative de advocacy și lobby Rezultatele studiului pun în evidență o slabă capacitare a organizațiilor în desfășurarea unor campanii de advocacy, doar 9 din cele 30 de organizații incluse în cercetare declarând că au realizat o astfel de campanie în ultimii trei ani. De remarcat este faptul că dintre acestea toate au menționat atingerea cu succes a obiectivelor. Printre schimbările produse se regăsesc anularea unor acțiuni ale Poliției Locale, aprobarea unor strategii locale de dezbatere a problemelor adresate grupurilor vulnerabile și împiedicarea autorităților de a include anumite acțiuni în exercițiul bugetar Succesul campaniei de advocacy este prezentat și prin creșterea vizibilității activităților organizației. În viziunea reprezentanților ONG-urilor incluse în studiu, elementele care au contribuit la succesul celor 9 campanii sunt perseverența în purtarea de discuții cu toți actorii implicați, alături de munca în echipă și buna coordonare. În 6 din cele 9 campanii de advocacy au participat și beneficiari care împărtășesc același scop cu cel al organizației, în calitate de voluntari.

21 Figura 20. Desfășurarea acțiunilor de advocacy la nivelul organizațiilor Figura prezintă distribuția răspunsurilor la întrebarea: Ați inițiat vreo campanie de advocacy în ultimii 3 ani? Printre acțiunile desfășurate în cadrul campaniei de advocacy se numără cu precădere luarea de poziție prin semnarea unor scrisori deschise urmată de luarea de poziție prin apariții televizate și mai puțin prin apariții în presa scrisă sau prin organizarea conferințelor de presă. Figura 21. Principalele acțiuni derulate în campania de advocacy (n=9) Modalitate de citire a graficului: 6 din cele 9 organizații implicate în campanii de advocacy au luat poziție prin semnarea unor scrisori deschise.

22 3.6. Evaluarea formelor în care tema incluziunii sociale a romilor este abordată la nivel instituțional Prin analiza specificului proiectelor desfășurate în ultimii ani, rezultă că tema incluziunii sociale este abordată îndeosebi prin acțiuni de apărare a drepturilor omului, urmată de acțiuni de educație formare și integrare profesională (Tabelul 10). Dezvoltarea inițiativelor civice, dezvoltarea economică pe plan local și desfășurarea unor servicii de asistență socială sunt, de asemenea, printre domeniile de activitate ale organizațiilor incluse în studiu. Tabelul 10. Tipuri de activități destinate grupurilor vulnerabile Număr de proiecte realizate în domeniu Dezvoltare economică pe plan local 4 Educație, formare și integrare profesională 15 Apărarea drepturilor omului 19 Servicii de asistență socială 12 Dezvoltarea inițiativelor civice 11 Modalitate de citire a tabelului: 4 proiecte enumerate de organizațiile neguvernamentale incluse în studiu au vizat acțiuni de dezvoltare economică pe plan local 4. Concluzii și recomandări Rezultatele cercetării indică faptul că proiectul a răspuns unor nevoi concrete ale organizațiilor, acestea confruntându-se cu o serie de dificultăți în ceea ce privește capacitatea de a elabora proiecte și campanii de advocacy. De asemenea, proiectul din care face parte această cercetare a reușit să atragă beneficiari a căror apartenență la rețeaua RISOROM ar putea contribui substanțial la dezvoltarea instituțională și atragerea de fonduri pentru inițierea de proiecte. Datele obținute în urma aplicării chestionarului au pus în evidență necesitatea dezvoltării la nivel organizațional a unui cadru care să asigure o prezență mai ridicată a misiunii (ca finalitate) și viziunii (ca perspectivă) în activitățile concrete ale ong-urilor. De asemenea, se poate observa necesitatea realizării unei instruiri în privința elaborării planului strategic, a celui bugetar și operațional ca urmare a faptului că un număr foarte mic dintre organizații utilizează astfel de documente în planificarea activității. Organizațiile nu au fundamentată o cultură a monitorizării activității și evaluării efectelor proiectelor, fie ca urmare a absenței resurselor umane, fie a celor financiare. Astfel, este recomandată găsirea unor mijloace de rafinare a practicilor de monitorizare a activității pe plan intern, prin utilizarea nu numai a unor indicatori de input sau output, ci și a unora de outcome sau de impact.

23 În cazul organizațiilor participante la studiu se remarcă o cultură democratică reflectată prin participarea mai multor tipuri de persoane (cu roluri diferite în cadrul organizațiilor) la luarea deciziilor. De asemenea, rezultatele indică existența unui climat organizațional adecvat definit prin stabilitatea stilurilor de conducere, prin existența unor mijloace de menținere a coeziunii echipei sau prin factorii care susțin motivația angajaților. În plus, se remarcă deschiderea organizațiilor participante la studiu pentru stabilirea de parteneriate, aspect ce ar putea fi valorificat în acțiunile următoare. Ca urmare a inexistenței unui sistem centralizat de planificare, în majoritatea cazurilor nu există o planificare pe termen lung, aceasta fiind însă un element esențial în realizarea obiectivelor cu care a fost înființată organizația. Rezultatele pun în evidență o slabă capacitate o organizațiilor neguvernamentale mici și medii atât în desfășurarea campaniilor de advocacy, cât și în menținerea unor relații publice eficiente. Ca atare, este indicat ca inițiativele de dezvoltare a abilităților organizaționale să fie direcționate spre dezvoltarea acestor două aspecte. O parte considerabilă dintre organizațiile neguvernamentale care au răspuns invitației de a participa la studiu resimt o serie de obstacole în desfășurarea activității a căror sursă este variată. Aceste obstacole vizează: (1) absența unor resurse financiare și logistice adecvate, (2) lipsa de interes a instituțiilor publice privind tema incluziunii sociale, (3) problema eligibilității în aplicarea pentru anumite fonduri (cerințe: experiență minimum 2 ani și buget), (4) absența unor dotări suficiente sau a unui spațiu adecvat, (5) absența unei strategii a organizației și a resurselor umane, (6) birocratizarea excesivă și legislație neclară și (6) mediu social restrictiv în realizarea unor acțiuni de implicare civică.

24 Anexa 1 CHESTIONAR Rețeaua de incluziune socială a romilor capacitare și advocacy Agenția de Dezvoltare Comunitară Împreună în parteneriat cu Policy Center for Roma and Minorities și Centrul de Resurse în Participare Publică în cadrul proiectului Rețeaua de incluziune socială a romilor capacitare și advocacy, finanțat prin granturile SEE , în cadrul Fondului ONG România, realizează o cercetare cu scopul de a crea o imagine de ansamblu privind dezvoltarea societății civile în domeniul incluziunii sociale a romilor, de a măsura nivelul de dezvoltare a capacității organizaționale a ONG-urilor rome și nerome active în domeniul incluziunii sociale a romilor precum și a de identifica în general tipuri de nevoi privind capacitatea organizațională. Avem nevoie de sprijinul dumneavoastră pentru a răspunde unei serii de întrebări referitoare la activitatea desfășurată de organizația dumneavoastră de la înființare până în momentul actual. Vă asigurăm că informațiile pe care ni le furnizați sunt confidențiale și vor fi utilizate doar în scopul prelucrării statistice, de obiectivitatea răspunsurilor dumneavoastră depinzând valabilitatea diagnozei mediului ONG pe care o întreprindem. Vă mulțumim pentru amabilitatea și timpul acordat în acest demers! DATE DE IDENTIFICARE A ORGANIZAȚIEI Q1. Numele complet al organizației Q2. Numele scurt al organizației (dacă este cazul) Q3. Organizația a purtat anterior un alt nume? 1 Nu 2 Da Q3a. Dacă Da la Q3. Care a fost numele anterior? Q4. Anul înființării Q5. Forma juridică 1 Asociație 2 Fundație 3 Alta. Care?

25 Q6. Localitatea în care organizația are sediul Q7. Adresă Q8. Număr de telefon Q.9 Adresă de Q10. Domeniul principal de activitate Q11. Domeniul secundar de activitate Q12. Categorii de beneficiari vizați (se pot bifa multiple variante de răspuns) 1 copii 13 dependenți de alcool, droguri 2 tineri 14 persoane cu handicap 3 adulți 15 persoane fără locuințe 4 femei 16 persoane cu nivel de trai scăzut 5 elevi 17 persoane suferinde de o boală 6 studenți 18 refugiați 7 bătrâni 19 șomeri 8 pensionari 20 victime ale violenței 9 familii 21 victime ale dezastrelor naturale 10 comunități locale 22 grupuri profesionale 11 minorități etnice 23 Alte categorii de beneficiari. Care? 12 minorități sexuale Q13. Numele persoanei de contact din cadrul organizației Q14. Telefon Q15. Adresă de ASPIRAȚII

26 Q16. Organizația are o misiune scrisă? 1 Nu 2 Da Q17. Organizația are o vizune scrisă? 1 Nu 2 Da [Dacă Da la Q16] Q16.1. Care este misiunea organizației? Dacă Da la Q17] Q17.1. Care este vizunea organizației? [Dacă Da la Q16] Q16.2. Misiunea scrisă a organizației a suportat modificări de-a lungul timpului? [Dacă Da la Q17] Q17.2. Viziunea scrisă a organizației a suportat modificări de-a lungul timpului? 1 Nu 2 Da 1 Nu 2 Da [Dacă Da la Q16.2] Q16.2a În ce au constat aceste modificări? [Dacă Da la Q17.2] Q1672a În ce au constat aceste modificări? [Dacă Da la Q16] Q16.3. Când a fost formulată actuala misiune scrisă a organizației? 0 La înființarea organizației 1 În primul an de la înființarea organizației La [ ] ani de la înființarea organizației [Dacă Da la Q17] Q173. Când a fost formulată actuala viziune scrisă a organizației? 0 La înființarea organizației 1 În primul an de la înființarea organizației La [ ] ani de la înființarea organizației [Dacă Da la Q16] Q16.4. În ce context a fost formulată actuala misiune scrisă a organizației? 1 La depunerea actelor de înființare a organizației 2 La depunerea unei cereri de finanțare 3 La solicitarea unui finanțator 4 La solicitarea unui ONG partener 5 În alt context. Care? [Dacă Da la Q17] Q17.4. În ce context a fost formulată actuala viziune scrisă a organizației? 1 La depunerea actelor de înființare a organizației 2 La depunerea unei cereri de finanțare 3 La solicitarea unui finanțator 4 La solicitarea unui ONG partener 5 În alt context. Care?

27 [Dacă Da la Q16] Q16.5. Cine a contribuit la formularea actualei misiuni scrise a organizației (vă rugăm precizați statutul deținut de persoana/ persoanele respective în cadrul organizației)? [Dacă Da la Q17] Q17.5. Cine a contribuit la formularea actualei viziuni scrise a organizației (vă rugăm precizați statutul deținut de persoana/ persoanele respective în cadrul organizației)? [Dacă Da la Q1] Q16.6. Pentru fiecare dintre afirmațiile următoare referitoare la misiunea actuală a organizației, vă rugăm bifați varianta care corespunde cel mai bine situației existente. a. Misiunea actuală este stipulată în documentele ale organizației? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul [Dacă Da ] În ce astfel de documente? Actul constituiv Statutul organizatiei Website: Strategia de comunicare Ședințele interne Materiale de prezentare/promoționale/informare Altele: [Dacă Da la Q2] Q17.6. Pentru fiecare dintre afirmațiile următoare referitoare la viziunea actuală a organizației, vă rugăm bifați varianta care corespunde cel mai bine situației existente. a. Viziunea actuală este stipulată în documentele ale organizației? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul [Dacă Da ] În ce astfel de documente? Actul constituiv Statutul organizatiei Website: Strategia de comunicare Ședințele interne Materiale de prezentare/promoționale/informare Altele: b. Misiunea actuală a fost adusă la cunoștință angajaților / volunatarilor? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul [Dacă Da ] Cum le-a fost adusă la cunoștință? b. Viziunea actuală a fost adusă la cunoștință angajaților / voluntarilor? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul [Dacă Da ] Cum le-a fost adusă la cunoștință? Q18. Ce altceva ați dori să precizați în legătură cu misiunea și / sau viziunea organizației?

28 STRATEGIA Q19. Care sunt principalele trei obiective ale organizației conform domeniului de activitate? Q20. Vă rugăm precizați în câmpurile de mai jos cele mai importante programe / proiecte desfășurate de organizație de-a lungul timpului (maxim 3). Titlul programului / proiectului 1 Tip Perioada desfășurării Bugetul (în RON) 1 finalizat 2 în curs Modalitatea de finanțare Parteneri Obiectivele organizației în care se încadrează Scurtă descriere a programului / proiectului (activitățile și rezultatele atinse) Titlul programului / proiectului 2 Tip Perioada desfășurării Bugetul (în RON) 1 finalizat 2 în curs Modalitatea de finanțare Parteneri Obiectivele organizației în care se încadrează Scurtă descriere a programului / proiectului(activitățile și rezultatele atinse)

29 Titlul programului / proiectului 3 Tip Perioada desfășurării Bugetul (în RON) 1 finalizat 2 în curs Modalitatea de finanțare Parteneri Obiectivele organizației în care se încadrează Scurtă descriere a programului / proiectului (activitățile și rezultatele atinse) Q21. Ce își propune organizația să realizeze în următorii 5 ani în ceea ce privește programele / proiectele desfășurate?... în ceea ce privește modalitățile de finanțare a activității?.. în ceea ce privește organizarea internă? ABILITĂȚI ORGANIZAȚIONALE 1.1. Managementul performanței Q22. Care dintre următoarele afirmații descrie cel mai bine situația organizației în momentul actual? 1 Monitorizarea activității se realizează prin indicatori stabiliți la nivelul fiecărui program / proiect 2 Monitorizarea activității se realizează prin indicatori stabiliți la nivel de organizație 3 Monitorizarea activității se realizează prin indicatori stabiliți atât la nivel de program / proiect, cât și la nivel de organizație 4 Monitorizarea activității se realizează în alt mod. Cum? 5 Organizația nu utilizează metode de monitorizare a activității

30 Q23. [Pentru răspuns 1 sau 3 la Q22] Vă rugăm precizați trei exemple de indicatori stabiliți la nivel de program / proiect Q24. [Pentru răspuns 2 sau 3 la Q22] Vă rugăm precizați trei exemple de indicatori stabiliți la nivel de organizație Q25. Care dintre următoarele afirmații descrie cel mai bine situația organizației prin raportare la programele / proiectele încheiate? 1 Toate programele / proiectele încheiate au fost urmate de o evaluare de impact 2 Unele programe / proiecte mai importante au fost urmate de o evaluare de impact 3 Niciun program / proiect încheiat nu a fost urmat de o evaluare de impact 4 Altă situație. Care? Q26. [Pentru răspuns 1 sau 2 la Q25] În general, în ce a constat evaluarea de impact? Q27. [Pentru răspuns 1 sau 2 la Q25] Cine a realizat evaluarea de impact a programelor / proiectelor încheiate? 1 Impactul a fost măsurat de organizație pe baza unor proceduri elaborate pe plan intern 2 Impactul a fost măsurat pe baza unor proceduri elaborate de experți externi 3 Impactul a fost măsurat pe baza unor proceduri elaborate prin alte mijloace. Care? Nu Nu Da Da Q28. [Pentru răspuns 3 la Q25] Care au fost motivele pentru care nu s-a realizat o evaluare de impact a programelor / proiectelor încheiate? (posibile mai multe variante de răspuns) 1 Nu a fost necesară realizarea unei evaluări de impact 2 Organizația nu a dispus de resurse financiare care să permită realizarea unei evaluări de impact 3 Organizația nu a dispus de resurse umane cu expertiză în analiza de impact 4 Altă situație. Care? 1.2. Planificarea Q29. Vă rugăm precizați dacă organizația deține în momentul actual următoarele tipuri de documente: Organigramă 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Minute ale ședințelor 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Fișe de post pentru angajați 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Analiză SWOT 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Regulament intern 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Registru de evidență contabilă 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Contracte de voluntariat 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul

31 Q30. Există un document intern ce include un plan strategic al organizației? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul Q30.1 [Pentru răspuns Da la Q30] Ce tip de informații conține planul strategic al organizației? Q30.2 [Pentru răspuns Da la Q30] Care sunt persoanele responsabile de elaborarea planului strategic? Membrii Consiliului Director 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Directorul Executiv 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane din conducere 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din interiorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din exteriorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Voluntari 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane. Care? Q30.3 Care este data la care a fost elaborat primul document ce include un plan strategic al organizației? An [ ] Nu se poate preciza Q30.4 Care este data la care a fost actualizat documentul ce include actualul plan strategic al organizației? An [ ] Nu se poate preciza Q31. Există un document intern ce include un plan bugetar al organizației? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul Q31.1 [Pentru răspuns Da la Q30] Ce tip de informații conține planul bugetar al organizației? Q31.2 [Pentru răspuns Da la Q31] Care sunt persoanele responsabile de elaborarea planului bugetar? Membrii Consiliului Director 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Directorul Executiv 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane din conducere 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din interiorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din exteriorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Voluntari 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane. Care? Q32. Există un document intern ce include un plan operațional al organizației? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul Q31.1 [Pentru răspuns Da la Q31] Ce tip de informații conține planul operațional al organizației? Q31.3 Care este data la care a fost elaborat primul document ce include un plan bugetar al organizației? An [ ] Nu se poate preciza Q30.4 Care este data la care a fost actualizat documentul ce include actualul plan bugetar al organizației? An [ ] Nu se poate preciza Q32.2 [Pentru răspuns Da la Q32] Care sunt persoanele responsabile de elaborarea planului operațional? Membrii Consiliului Director 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Q32.3 Care este data la care a fost elaborat primul document ce include un plan operațional al organizației?

32 Directorul Executiv 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane din conducere 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din interiorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din exteriorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Voluntari 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane. Care? An [ ] Nu se poate preciza Q32.4 Care este data la care a fost actualizat documentul ce include actualul plan operațional al organizației? An [ ] Nu se poate preciza Q33. În general, au fost elaborate rapoarte anuale de activitate ale organizației? 1 Nu 2 Da 3 Nu este cazul Q33.1 [Pentru răspuns Da la Q33] Ce tip de informații conțin rapoartele anuale de activitate? Q33.2 [Pentru răspuns Da la Q33] Care sunt persoanele responsabile de elaborarea rapoartelor anuale de activitate? Membrii Consiliului Director 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Directorul Executiv 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane din conducere 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din interiorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Experți din exteriorul organizației 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Voluntari 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul Alte persoane. Care? Q33.3 Care este data la care a fost elaborat primul raport anual de activitate? An [ ] Nu se poate preciza Q33.4 Care este data la care a fost elaborat ultimul raport anual de activitate? An [ ] Nu se poate preciza 1.3. Strângere de fonduri și activități generatoare de venit Q34. Vă rugăm precizați distribuirea venitului organizației în ultimii doi ani (%). Anul 2013 (RON) % Total Anul 2012 (RON) % Cotizații membri Donații individuale Direcționare 2% Sponsorizări din partea companiilor Granturi / Fonduri UE Granturi / Fonduri străine (alltele decât UE) Granturi de la autorități publice românești (buget de stat / local) Granturi de la fundații sau alte organizații internaționale

33 Alte surse de venit 1.4. Construirea relațiilor externe Fără activitate în 2013 Fără activitate în 2012 Q35. Vă rugăm precizați organizațiile neguvernamentale cu care ați încheiat cel puțin două parteneriate pe parcursul timpului în ceea ce privește desfășurarea de programe / proiecte. Q36. La ce evenimente a participat organizația de-a lungul timpului? Numele evenimentului Anii participării Q37. Vă rugăm precizați numărul de articole care includ numele organizației publicate pe site-ul de profil stiriong.ro /alte site-uri asemănătoare * în cazul în care nu există o evidență se poate utiliza opțiunea de căutare pusă la dispoziție pe platformă Număr de apariții în anul 2014 (până la 1 august) Număr de apariții în anul 2013 Număr de apariții în anul 2011 Nu este cazul Nu este cazul Nu este cazul 1.5. Alte aptitudini Q38. Care dintre următoarele practici sunt utilizate de organizație pentru menținerea relațiilor publice? Data ultimei lansări Lansarea comunicatelor de presă 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul An [ ] Lună [ ] Actualizarea paginii Facebook a organizației Actualizarea website-ului organizației Alte modalități. Care? 1 Nu 1 Nu 2 Da 3 Nu e cazul 2 Da 3 Nu e cazul Data ultimei actualizări An [ ] Lună [ ] An [ ] Lună [ ]

34 Q39. Care sunt mijloacele prin care sunt menținute relațiile cu alte organizații neguvernamentale? Comunicarea prin cu persoane din alte 1 Frecvent 2 Ocazional 3 Niciodată ONG-uri Întâlniri cu persoane din alte ONG-uri la sediul dvs. 1 Frecvent 2 Ocazional 3 Niciodată Întâlniri cu persoane din alte ONG-uri la sediul lor 1 Frecvent 2 Ocazional 3 Niciodată Participarea la evenimente (conferințe, seminarii) 1 Frecvent 2 Ocazional 3 Niciodată comune Prin intermediul rețelelor de socializare 1 Frecvent 2 Ocazional 3 Niciodată (Facebook) Alte mijloace. Care? Q40. Ati initiat vreo campanie de advocacy in ultimii 3 ani? 1 Nu 2 Da 3 Nu a fost cazul Doar unele acțiuni de advocacy punctuale Daca da, v-ati atins obiectivele? 1 Nu 2 Da Ce schimbare ati reusit sa produceti? Q41. Care au fost principalele acțiuni in campanie? a) Luarea de poziție prin semnarea unor scrisori deschise b) Luarea de poziție prin apariții televizate c) Luarea de poziție prin apariții în presa scrisă e) Luarea de poziție prin organizarea conferințelor de presă f) Alte mijloace prin care s-a semnalat luarea de poziție a organizației în legătură cu o temă de interes în domeniul de activitate. Care? Q. 42 Care a fost câștigul campaniei? a) Motivele principale ale succesului/insuccesului? b) În ce măsură ați implicat beneficiarii în campanie?