Conducătorul de doctorat: Prof. univ. dr. Tudor NISTORESCU

Transcriere

1 UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA FACULTATEA DE ECONOMIE ŞI ADMINISTRAREA AFACERILOR Şcoala Doctorală de Ştiinţe Economice Domeniul: Management Sabina-Mădălina ŞOMĂCESCU REZUMATUL TEZEI DE DOCTORAT ABORDĂRI MANAGERIALE PRIVIND COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ ÎN RELAŢIILE CONSULARE Conducătorul de doctorat: Prof. univ. dr. Tudor NISTORESCU Craiova 2017

2 CUVINTE CHEIE comunicare organizaţională comunicare integrată procesul comunicării managementul reputaţiei relaţii publice imaginea organizaţiei identitatea organizaţiei comunicare consulară relaţii consulare comunicare digitală instrumente de comunicare comunicare în situaţii de criză strategia comunicării consulare auditul comunicării modelul comunicării integrate 2

3 CUPRINS INDEXUL TABELELOR... INDEXUL REPREZENTĂRILOR GRAFICE... INTRODUCERE... CAPITOLUL 1. CADRUL TEORETIC GENERAL AL COMUNICĂRII ORGANIZAŢIONALE 1.1 Comunicarea organizaţională: definire şi proces Definirea comunicării organizaţionale Procesul comunicării în organizaţii Ariile tematice ale comunicării Evoluţia conceptului de comunicare organizaţională Rolul comunicării organizaţionale Consideraţii cu privire la problematica actuală a comunicării organizaţionale Comunicarea organizaţională în contextul noilor tehnologii Aplicabilitatea tehnologiilor emergente în procesul de management şi comunicare a cunoştinţelor Comunicarea organizaţională mediată de tehnologiile informaţionale Extinderea cadrului comunicării organizaţionale Integrarea aspectelor de natură etică în comunicarea organizaţională. 1.3 Raporturi şi interferenţe între comunicarea managerială şi comunicarea organizaţională Caracteristici ale comunicării manageriale Instrumentele comunicării manageriale Comunicarea managerială în sistemul unei organizaţii 1.4 Locul comunicării organizaţionale în strategia organizaţiei CAPITOLUL 2. COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ INTEGRATĂ Comunicarea internă: cheie a excelenţei organizaţionale Paradigmele comunicării organizaţionale interne Factori care influenţează comunicarea organizaţională internă Valenţele comunicării în diferite configuraţii ale culturii organizaţionale Lupta pentru putere şi comunicarea în organizaţii Leadership şi comunicare internă 2.2 Comunicarea externă: managementul relaţiilor cu stakeholderii Necesitatea şi rolul comunicării organizaţionale externe Influenţa comunicării organizaţionale în managementul reputaţiei organizaţiei De la comunicarea integrată de marketing la comunicarea organizaţională integrată Suportul media al comunicării organizaţionale Particularităţile relaţiilor publice în comunicarea integrată Extinderea sferei de cuprindere a comunicării

4 organizaţionale integrate Comunicarea în situaţii de criză Analiza comunicării organizaţionale prin prisma congruenţei dintre identitatea şi imaginea organizaţiei Managementul identităţii organizaţiei Comunicarea organizaţională liantul între identitatea organizaţiei şi reputaţia organizaţiei.... CAPITOLUL 3. RELAŢIILE CONSULARE ÎN CONTEXTUL ACTUAL AL MEDIULUI DIPLOMATIC INTERNAŢIONAL Diplomația între știință și artă Dezvoltarea diplomaţiei şi comunicării diplomatice Stăpânirea artei diplomaţiei: comunicare şi cultură diplomatică Organizarea relaţiilor consulare Structurarea relaţiilor consulare în cadrul Ministerului Afacerilor Externe Considerații cu privire la statutul personalului consular şi caracteristicile activităţilor acestuia CAPITOLUL 4. METODE, INSTRUMENTE ŞI TEHNICI DE COMUNICARE ÎN RELAŢIILE CONSULARE Particularităţile comunicării în organizaţiile diplomatice şi consulare Negocierea specific al comunicării diplomatice şi consulare Instrumente de comunicare utilizate în relaţiile consulare Comunicarea consulară prin intermediul publicităţii Temele strategice ale comunicării consulare Elaborarea materialelor de comunicare Planul media Organizarea de activităţi de relaţii publice în domeniul consular Comunicarea consulară prin intermediul întâlnirilor directe Comunicarea digitală cu petenţii Comunicarea consulară în situaţii de criză... CAPITOLUL 5. CERCETARE CU PRIVIRE LA COMUNICAREA ORGANIZAŢIONALĂ. STUDIU DE CAZ ÎN CADRUL DEPARTAMENTULUI CONSULAR DIN MINISTERUL AFACERILOR EXTERNE Studiul comunicării interne Obiectivele cercetării şi metodologia cercetării Elaborarea chestionarului Stabilirea eşantionului Legătura dintre comunicarea organizaţională şi satisfacţia angajaţilor Evaluarea satisfacţiei angajaţilor Evaluarea dimensiunilor comunicării organizaţionale Stabilirea naturii legăturii dintre comunicarea organizaţională şi satisfacţia în muncă Analiza relaţiei cultura organizaţională comunicarea organizaţională Analiza asocierii dintre leadership şi comunicarea organizaţională Modelul comunicării interne Analiza comunicării externe

5 5.2.1 Obiectivele cercetării Metodologia cercetării Elaborarea chestionarului pentru analiza comunicării Externe Stabilirea eşantionului în cadrul studiului comunicării externe Analiza şi interpretarea rezultatelor Analiza descriptivă Modelul comunicării externe Integrarea comunicării organizaţionale. 5.4 Propuneri privind strategia de comunicare organizaţională Rolul comunicării organizaţionale în susţinerea strategiei consulare Strategia de îmbunătăţire a comunicării organizaţionale în relaţiile consulare CONCLUZII ŞI PROPUNERI... BIBLIOGRAFIE... ANEXE

6 REZUMAT Lucrarea de doctorat Abordări manageriale privind comunicarea organizaţională în relaţiile consulare îşi propune să investigheze rolul comunicării în relațiile consulare, pentru a înţelege modul în care comunicarea poate să îşi aducă aportul la atingerea obiectivelor organizației, satisfacția angajaților și a beneficiarilor de servicii consulare. Lucrarea este structurată în cinci axe de cercetare, corespunzătoare a cinci capitole. Designul fiecărei axe de cercetare a fost conceput astfel încât să asigure atingerea obiectivului principal de cercetare al tezei de doctorat. În capitolul unu, intitulat Cadrul teoretic general al comunicării organizaţionale, am căutat să definim comunicarea organizaţională şi să surprindem principalele provocări cu care aceasta se confruntă în prezent. Analizând literatura de specialitate din ţară şi din străinătate am constatat o diversitate de opinii în legătură cu comunicarea organizaţională, fapt ce demonstrează complexitatea şi valenţele acestui concept. Domeniul comunicării organizaţionale abordează comunicarea din perspectiva comportamentului organizaţional. Comunicarea organizaţională se preocupă de folosirea simbolică a limbajului, de rolul comunicării în organizaţii, de transmiterea obiectivelor şi implementarea strategiei organizatiei. Am definit comunicarea organizațională ca fiind transmiterea și recepţionarea de mesaje între indivizi interconectați într-un anumit mediu în vederea atingerii obiectivelor individuale și organizaţionale. Comunicarea organizațională este contextuală, dependentă cultural și nu este un fenomen izolat. Indivizii din organizații transmit mesaje oral, scris și prin intermediul unor canale mediate. Am arătat că, în organizaţii, comunicarea organizaţională se plasează între comunicarea managerială (orientată preponderent intern) şi comunicarea de marketing (orientată preponderent extern) ocupându-se de acele elemente neacoperite de cele două tipuri de comunicări dar foarte importante în plan organizaţional. Astfel, în plan intern, comunicarea organizaţională internă vizează subiecte precum: rolul comunicării în asigurarea climatului şi culturii organizaţionale, puterea în organizaţii, acţiunile politice, leadershipul şi rolul comunicării în formarea echipelor, socializarea în organizaţii. În plan extern, comunicarea organizaţională externă se focalizează pe acele subiecte neabordate de comunicarea de marketing: afacerile publice, relaţiile cu investitorii, relaţiile cu autorităţile de reglementare, relaţiile cu grupurile de presiune externă şi alte organisme non-guvernamentale. Comunicarea organizaţională ca ştiinţă şi domeniu de interes al managementului se află la confluenţa a patru arii tematice înrudite în literatura de specialitate: comunicarea în afaceri (engl. business communication), comunicarea managerială (engl. management 6

7 communication), comunicarea corporativă (engl. corporate communication) şi comunicarea de marketing (engl. marketing communication). Între cele patru arii tematice există bineînţeles suprapuneri de ordin conceptual şi metodologic, astfel că putem vorbi de caracterul multidisciplinar al comunicării organizaţionale. Comunicarea organizaţională a fost abordată de cercetătorii în ştiinţa managementului odată cu primele încercări de a formula o teorie închegată a managementului. În cadrul teoriei clasice a managementului comunicarea organizaţională s-a preocupat de standardizare şi organizare, percepute ca un pas înainte în eficientizarea activităţii. Comunicarea organizaţională trebuia să fie clară, concisă şi sintetică. Şcoala relaţiilor umane a extins câmpul de aplicare a comunicării organizaţionale prin luarea în considerare a nevoilor angajaţilor, ca principali determinanţi ai performanţelor organizaţionale. Se realizează trecerea către comunicarea empatică şi asertivă, comunicarea organizatională integrând în aria sa de cunoaştere elemente de psihologie şi sociologie. Teoria sistemică subliniază importanţa comunicării în ajustarea relaţiei dintre inputuri şi outputuri, comunicarea jucând deci un rol de reglare. Am arătat faptul că, în ceea ce priveşte comunicarea organizaţională, aceasta se confruntă cu noi provocări legate de integrarea noilor tehnologii emergente, luarea în considerare a aspectelor de natură etică şi extinderea cadrului comunicării organizaţionale. În prezent, comunicarea organizaţională este puternic mediată de noile tehnologii care uşurează procesul de comunicare dar în acelaşi timp îl fac să fie mai vulnerabil. Am concluzionat că, în prezent, este mai importantă gestionarea procesului de cunoaștere decât gestionarea cunoștințelor, care devin obsolete într-un ritm accentuat. Am abordat raporturile dintre comunicarea managerială şi comunicarea organizaţională şi am subliniat că, în procesul realizării activităţilor de management, comunicarea a devenit un instrument indispensabil. O comunicare managerială eficientă asigură atât un climat organizaţional propice performanţei cât şi o bună imagine în rândul deţinătorilor de mize. Comunicarea managerială este o componentă importantă a comunicării organizaţionale, care influenţează comunicarea organizaţională şi creează contextul în care se manifestă comunicarea organizaţională. Analizând raporturile dintre comunicarea organizaţională şi strategia organizaţiei am arătat că, în ceea ce priveşte comunicarea organizaţională, aceasta asigură transmiterea coerentă a strategiei organizaţiei către părţile implicate. Astfel, beneficiind de o comunicare flexibilă, o organizaţie este capabilă să obţină receptarea corectă a strategiei de către cei chemaţi să o implementeze. Comunicarea managerială trebuie să fie utilizată de către manageri pentru a-şi conduce cu succes organizaţiile şi pentru a păstra performanţa organizaţiilor lor într-un mediu din ce în ce mai turbulent şi mai imprevizibil. Folosirea 7

8 comunicării manageriale estompează şi atenuează din caracterul necunoscut al factorilor externi conferindu-i organizaţiei o anumită predictibilitate în activitatea sa. La nivelul managementului de vârf, comunicarea organizaţională este adesea percepută la nivel tactic și nu strategic, iar rezultatul acestui fapt este că acțiunile strategice cu privire la comunicarea organizaţională sunt adesea puse în aşteptare, considerate neprioritare sau chiar respinse din motive financiare. Din păcate, de multe ori comunicațiile sunt percepute ca fiind un cost, mai degrabă decât o investiție iar în criză cheltuielile de comunicare sunt primele care sunt reduse. Comunicarea organizaţională trebuie să devină apanajul managementului de vârf şi, de asemenea, un element important al strategiei organizaţiei. Relaţia este una de interdependenţă: comunicarea determină crearea şi ghidarea strategiei, favorizează implementarea strategiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei şi este esenţială în perioadele de schimbare sau de revizuire a strategiei. Strategia organizaţională stabileşte premisele comunicării organizaţionale şi creează mediul pentru o comunicare coerentă. Comunicarea organizaţională ajută la crearea şi ghidarea strategiei, ajută la transmiterea strategiei în interiorul şi exteriorul organizaţiei, poate să reprezinte contextul formulării strategiei; este esentială în perioadele de schimbare a strategiei. Strategia organizaţională dă tonul comunicării organizaţionale, stabileşte cadrul de referinţă a comunicării organizaţionale. În cadrul celui de al doilea capitol, Comunicarea organizaţională integrată, am analizat comunicarea organizaţională integrată în cadrul organizaţiei, dezvoltând cele două teme majore ale sale, comunicarea internă şi comunicarea externă. Analizând comunicarea internă am arătat că aceasta contribuie la crearea încrederii pentru deţinătorii de interese interni ai organizaţiei. O comunicare de slabă calitate, manipulativă, determină scăderea încrederii şi pierderea entuziasmului angajaţilor faţă de organizaţie. În felul acestea, comunicarea organizaţională sinceră conduce la îmbunătăţirea climatului organizaţional şi a performanţelor organizaţionale. Şi reciproca este adevărată, în sensul în care încrederea determină o comunicare de calitate, onestă. Am subliniat rolul deosebit al comunicării interne pentru partajarea informaţiilor şi cunoştinţelor organizaţionale. Partajarea informaţiilor şi permiterea accesului la informaţii oferă angajaţilor un sentiment de siguranţă, ceea ce contribuie la productivitatea lor. Crearea unui sentiment de siguranţă şi motivarea angajaţilor contribuie la creşterea încrederii angajaţilor, potenţând astfel resursele lor de creativitate. Partajarea informaţiilor şi cunoştinţelor într-o organizaţie contribuie la creşterea eficienţei angajaţilor şi poate să conducă la creşterea motivării lor şi la crearea unui sentiment de siguranţă. Comunicarea organizaţională internă trebuie să pună în centrul intereselor sale diseminarea şi partajarea cunoştinţelor, la toate nivelurile ierarhice şi către toţi angajaţii. 8

9 Am subliniat că, referitor la comunicarea internă aceasta se desfăşoară în cadrul unui climat organizaţional care este influenţat de cultura organizaţională. Comunicarea internă influenţează cultura întrucât reprezintă modul prin care se manifestă cultura. Evidenţiând rolul culturii organizaţionale am arătat că aceasta influenţează semnificativ comunicarea internă întrucât cultura este cea care dictează tonul, volumul şi amplitudinea comunicării. Cultura organizaţională oferă o ghidare cu privire la comportamentele aşteptate în viitor de la angajaţii organizaţiei, inclusiv cele de comunicare. Studiând puterea în organizaţii am arătat că că puterea determină un anumit model de comunicare. Oricât de democratică ar fi o organizaţie cei care controlează puterea vor fi interesaţi să controleze procesul de comunicare. Puterea nu este un fenomen static ci un aspect negociat al relaţiilor sociale. Puterea poate exprima raporturi evidente, observabile, dar în acelaşi timp relaţiile de putere în organizaţii sunt mult mai subtile. În mediul organizaţional contemporan, puterea nu se obţine prin forţă ci prin negociere. Comunicarea este esenţială în negocierea puterii. Indivizii şi grupurile depun un efort de comunicare asiduu pentru a-şi asigura accesul la putere. Comunicarea ajută indivizii să îşi proiecteze identitatea, să facă alianţe, să realizeze promisiuni. Analizând leadershipul şi comunicarea organizaţională am arătat că liderii de succes creează şi injectează noi înţelesuri în organizaţiei, oferindu-si acesteia un sens pentru raţiunea sa de a fi. În acest sens, liderul trebuie să se pefecţioneze în continuu şi să comunice alături de şi împreună cu membrii organizaţiei sale. Comunicarea internă şi externă trebuie să conducă la creşterea reputaţiei organizaţiei, adică la creşterea aprecierii generale a unei organizaţii prin prisma stakeholderilor săi. Comunicarea organizaţională externă, trebuie să ofere coerență, transparenţă, stabilitate şi să contribuie la informarea și convingerea părților interesate, îndeplinirea promisiunilor și la comportament responsabil şi dezirabil. De asemenea trebuie să existe o legătură, o unitate între comunicarea internă şi cea externă, cu alte cuvinte organizaţia trebuie să implementeze un sistem integrat de comunicare, care să fie eficient în transmiterea de mesaje informative şi persuasive. Pentru a relaţiona cu părţile interesate astfel încât să îşi atingă obiectivele, comunicarea organizaţiilor trebuie să înspire încredere şi organizaţia trebuie să îşi repecte promisiunile, desigur în limitele mandatului stabilit. Analizând contribuţia comunicării organizaţionale la reputaţia organizaţiei, am pus în evidenţă că, în ceea ce priveşte comunicarea organizaţională externă, aceasta nu determină neapărat creşterea reputaţiei organizaţiei dar ajută organizaţia să îşi pună în valoare şi să îşi afirme punctele forte. Comunicarea intervine în toate componentele reputaţiei organizaţionale. Comunicarea nu construieşte reputaţia acolo unde fundamentele organizaţionale sunt 9

10 iremediabil compromise dar comunicarea ajută organizaţiile oneste să îşi afirme şi consolideze reputaţia. Am analizat mijloacele de realizare a comunicării externe cu un focus pe relaţiile publice, pe care le considerăm esenţiale pentru domeniul organizaţiilor publice. Comunicarea prin intermediul relaţiilor publice se bazează pe trei componente: afacerile publice, transmiterea de comunicate de presă şi organizarea de evenimente, fiecare dintre acestea având specificul său. Atât relaţiile publice cât şi media tradiţională se confruntă cu o presiune puternică din partea digitalizării comunicării care este un proces inevitabil. În acest context provocările de comunicare pentru organizaţii devin mai mari în termeni de asigurarea securităţii, transparenţei şi calităţii informaţiei. Cu privire la comunicarea organizaţională integrată am arătat că acest concept vizează eforturile organizaţiei de a coordona și de a alinia toate procesele de comunicare, astfel încât organizația să adreseze mesaje unitare diferitelor segmente de public și mass-media. Integrarea comunicării presupune în primul rând conştientizarea managementului în legătură cu acest lucru. Un alt element vizează coordonarea structurilor de comunicare şi o organizare internă care să permită acest lucru. Integrarea comunicării trebuie să fie un proces invers, care să plece de la nevoile clienţilor, stakeholderilor şi nu în ultimul rând necesităţile angajaţilor organizaţiei. Integrarea comunicării oferă organizaţiei sinergii puternice, care îi permit să comunice pe un ton autoritar, eficient şi respectat, ceea ce conduce la creşterea prestigiului şi reputaţiei organizaţiei. Comunicarea integrată a evoluat de la o orientare exclusiv externă către aspectele interne. Comunicarea organizațională își găsește pe deplin rolul în cazul manifestării situațiilor de criză. Aspectele de gestionare a crizelor țin de problematica strategiei de comunicare. Managementul de vârf al organizției este direct interesat de rezolvarea crizelor. La fel cum comunicarea organizaţională joacă un rol semnificativ în dezvoltarea reputației organizaţiei, ea joacă de asemenea un rol important în cazul apărării reputației unei organizații în perioade de criză și dezastru. Evenimentul care declanșează o criză nu este în mod normal de interes major, însă consecințele unei crize pot fi devastatoare pentru organizație. Organizaţiile sunt în prezent interesate de identitatea organizaţională şi comunicarea acesteia întrucât doresc să controleze imaginea organizaţiei în mediul extern. Organizaţiile doresc să se afirme prin valorile lor fundamentele şi au interesul ca publicul extern să recepţioneze în mod corect identitatea. Comunicarea organizaţională aceasta este liantul care pune în mişcare angrenajul procesului de management al identităţii organizaţionale. Din studiul nostru a rezultat că planificarea strategică a identităţii organizaţionale este o activitate necesară pentru a alinia identitatea organizaţională cu valorile organizaţiei, pentru a defini obiective clare şi pentru a oferi o viziune asupra pieţei. Managementul strategic al 10

11 comunicării identităţii organizaţiei este procesul de management orientat spre cunoaşterea identităţii de către un public larg şi de obţinere a sinergiilor de imagine, pentru atingerea obiectivelor organizaţionale. Strategia de comunicare a identităţii organizaţionale cuprinde: viziune, obiective, implementarea şi evaluarea strategiei. Implementarea programului de comunicare a identităţii organizaţionale este un proces complex la al cărui succes trebuie să contribuie toţi angajaţii şi toate departamentele organizaţiei. În cel de al treilea capitol, Relaţiile consulare în contextul actual al mediului diplomatic internaţional, am analizat modul de organizare a relaţiilor consulare şi a principiilor care guvernează activitatea personalului consular. Relaţiile consulare au evoluat şi s-au dezvoltat concomitent cu relaţiile diplomatice, între cele două existând interacţiuni şi interdependenţe. Unul dintre obiectivele cele mai importante ale procesului diplomatic este construirea, îmbunătățirea și comunicarea în străinătate a imaginii unui stat la nivel global. În general, diplomația se referă la ansamblul de acțiuni desfășurate de instituțiile publice pentru comunicarea cu actorii societali terți în tentativa de a-i face să înțeleagă și să aprecieze ideile și idealurile țării respective, cultura și maniera funcțională a instituțiilor, realitatea și intenționalitățile cuprinse în dezideratele naționale și în politicile publice elaborate și puse în aplicare. La nivelul relațiilor internaționale, diplomația şi relaţiile consulare se fundamentează pe un climat volatil în care evenimentele se modifică radical și cu mare rapiditate. Ca urmare a avansării procesului de globalizare, interdependențele s-au amplificat și au cuprins cvasitotalitatea sferelor activității, atât publice cât și private. Peisajul societal actual presupune participarea tuturor actorilor societali, publici sau privați, la schimburile comerciale internaționale, la fluxurile de capital, la competiția tehnologică, la mobilitatea internațională a capitalului uman, la interferențele culturale, la soluționarea provocărilor etice sau ecologice. Pe acest fond radical modificat, comunicarea diplomatică şi consulară s-a completat pentru a permite atragerea în peisajul relațional actori supra-statali sau sub-statali, entități non-statale (companii, organizații non-guvernamentale, asociați profesionale, etc). Am analizat evoluţia relaţiilor diplomatice şi consulare şi transformările pe care acestea le-au parcurs până în prezent. În decursul acestei permanente dezvoltări, relaţiilor diplomatice şi consulare cunosc modificări calitative profunde în conținutul lor, dar și în metodele de bază. Relaţiile consulare sunt reglementate prin Convenţia de la Viena cu privire la relaţiile consulare din 24 aprilie România a aderat la Convenţia de la Viena cu privire la relaţiile consulare la 20 decembrie O serie de aspecte privind activitatea consulară sunt detaliate în Convenția de la Viena: modul de funcționare a relațiilor consulare, înființarea și stabilirea de relații consulare, calitatea membrilor corpului consular și condițiile de numire a acestora, 11

12 beneficiile, drepturile și obligațiile personalului consular. Convenția de la Viena stabilește cadrul general al desfășurării activității consulare, care să favorizeze și să încurajeze stabilirea de relații consulare între țări. Departamentul Consular din cadrul Ministerului Afacerilor Externe este cel care conduce afacerile consulare din România. Obiectivul central al Departamentului Consular este de a oferi asistenţă de specialitate tuturor cetăţenilor români, indiferent de locaţia lor pe glob. În acest fel, reţeaua consulară a fost gândită şi structurată încât să poată să ofere servicii consulare în condiţii de eficienţă şi operativitate, la solicitările diverse ale cetăţenilor. Departamentul Consular se adaptează vremurilor şi se modernizează prin luarea în considerare a progresului tehnic şi prin pregătirea continuă a personalului consular. În prezent activitatea consulară este completă profesionalizată, fiind desfăşurată de oameni cu o bună pregătire de specialitate. Am subliniat că pregătirea personalului consular trebuie să fie continuă, cuprinzând atât noutăţi profesionale cât şi elemente de economie, geo-politică, etc. Am elaborat o serie de consideraţii cu privire la statutul personalului consular şi caracteristicile activităţilor acestuia, evidenţiind drepturile şi obligaţiile personalului consular. Legat de provocările profesiei de consul, se constată că dinamismul mediului economic şi social, dar mai ales tehnologic declanşează o serie de transformări pentru care activitatea consulară trebuie să fie pregătită. O provocare este legată de digitalizarea activităţilor şi posibilităţile uriaşe de partajare a informaţiilor din prezent, în condiţii relativ sigure. Organizaţiile diplomatice şi consulare trebuie să instaureze mijloace moderne de comunicare astfel încât viteza comunicării şi a prestaţiilor consulare să fie adaptată cerinţelor secolului XXI. În cel de al patrulea capitol, Metode, instrumente şi tehnici de comunicare în relaţiile consulare, am analizat particularităţile comunicării în organizaţiile diplomatice şi consulare. Astfel, am arătat că sistemul comunicării consulare se bazează pe structuri, proceduri şi operaţiuni specifice. Am subliniat rolul comunicării organizaţionale în conceperea unui sistem informaţional care să filtreze cele mai relevante informaţii pentru organizaţie. Comunicarea diplomatică şi comunicarea consulară se confruntă, în prezent, cu o abundenţă de informaţii astfel că sistemul informaţional este chemat să genereze informaţii pertinente, cu un conţinut informaţional adecvat. Diplomaţii şi consulii lucrează folosind comunicarea. Aşa cum am arătat anterior, diplomaţii şi consulii transmit mesaje către ţara de origine şi terţe părţi. Varietatea tipologică a acestor mesaje este de necontestat. În cazul negocierii unor tratate sau acorduri persuasiunea devine indispensabilă pentru arsenalul de comunicare al diplomaţilor. Persuasiunea implică ajungerea la un punct comun folosind comunicarea şi evitând astfel violenţa. Cu toate că persuasiunea provine din retorică, persuasiunea onestă nu poate fi 12

13 teatralizată, prezentată sub forma unui spectacol. Mai devreme sau mai târziu auditorul îşi va da seama de neadevărurile din discursul oratorului. Logosul, argumentul logic trebuie să predomine în negociere şi persuasiune întrucât emoţiile trebuie pe cât posibil minimizate. De asemenea, etica persuasiunii implică faptul că oratorul să nu îşi proiecteze o imagine falsă, departe de adevărata sa identitate. Eforturile de persuasiune pot să fie publice sau pot să aibă loc într-un context închis şi confidenţial. Trimişi diplomatici şi consulari îşi expun punctele de vedere în public, pe diferite canale media. Am subliniat că negocierea reprezintă arta comunicării în vederea ajungerii la o înţelegere. Negocierea de succces se finalizează cu un acord la care părţile subscriu, fiind un act de voinţă comun, iar rezultatul negocierilor nefiind unul impus. Negocierea este un proces continuu în care comunicarea este angrenată în plenitudinea sa în: obţinerea de informaţii, interpretarea acestora, transmiterea de mesaje persuasive. Negociatorul de succes este capabil să stăpânească şi să folosească în interesul său arta compromisului. Am arătat că Departamentul Consular foloseşte o gamă largă de instrumente de comunicare: publicitatea, relaţiile publice, întâlnirile directe, comunicarea digitală şi mobilă. Toate aceste instrumente de comunicare au drept obiectiv să contribuie la: cunoaşterea de către cetăţenii români a drepturilor şi obligaţiilor care le revin la călătoria într-o ţară străină; cunoaşterea de către cetăţenii români a drepturilor şi obligaţiilor la angajarea în străinătate. protejarea cetăţenilor români care călătoresc sau lucrează în străinătate; respectarea de către cetăţenii români a legislaţiei ţărilor de destinaţie. Organizarea de activităţi de relaţii publice se poate realiza centralizat, la Departamentului Consular, su individual, la nivelul fiecărei misiuni consulare. Aceste activităţi permit MAE să contribuie la o accentuată prezenţă în spaţiul public, să genereze o mai bună imagine, să antreneze diferite categorii de public în activităţile organizaţiei. Necesitatea de a oferi operativitate, promptitudine, precizie şi siguranţă în desfăşurarea activităţii consulare a condus la realizarea unui proiect de digitalizare şi integrare a activităţilor desfăşurate de către Departamentul Consular din cadrul Ministerului Afacerilor Externe. Astfel s-a dezvoltat un sistem integrat care poartă denumirea de E-Cons, un sistem care se aliniază la cerinţele tehnologice ale vremurilor prezente. Acest sistem informaţional reprezintă un uriaş pas înainte în modernizarea comunicării consulare, prin creşterea velocităţii şi operativităţii prestaţiei. Astfel se pot aduce în discuţie o serie de avantaje precum: integrarea întregii activităţii consulare, monitorizarea mai bună a acesteia, reducerea birocraţiei pentru cetăţean, uşurarea muncii lucrătorului consular, interconectarea sistemului cu alte baze de date ale statului român. 13

14 Eforturile de informatizare şi digitalizare realizate de către Ministerul Afacerilor Externe permit organizaţiei să comunice cu cetăţenii folosind instrumentarul secolului XXI, fapt care conduce la o creştere a velocităţii prestaţiei, a confortului resimţit de către solicitant, la o administrare mai performantă a sistemelor şi procedurilor de lucru. Digitalizarea activităţii poate fi însoţită şi de riscuri de securitate, însă cu proceduri specifice şi sisteme de protecţie avansată, aceste probleme pot fi evitate. Din studiul comunicării în situaţii de criză am evidenţiat cele mai reprezentative studii de caz cu privire la implicarea Departamentului Consular în situaţii de urgenţă şi criză. Prin intermediul unei proceduri bine stabilite şi a unei mobilizări excepţionale, Departamentul Consular poate să asigure o comunicare eficientă în cazul unor urgenţe determinate de situaţii de criză, care s-au multiplicat în ultimii ani. În cadrul celui de al cincelea capitol, Cercetare cu privire la comunicarea organizaţională. Studiu de caz în cadrul Departamentului Consular din Ministerul Afacerilor externe, am realizat o cercetare cu privire la comunicarea organizaţională în cadrul Departamentului Consular din Ministerul Afacerilor Externe. Astfel am proiectat şi realizat două studii de caz: o primă cercetare a vizat comunicarea organizaţională internă, studiul realizându-se în rândul personalului organizaţiei; a doua cercetare a luat în considerare comunicarea externă a organizaţiei, studiul realizându-se în rândul publicului extern al organizaţiei. Studiul intern a avut ca obiectiv principal stabilirea rolului comunicării organizaţionale pentru realizarea performanţelor organizaţiei, precum şi identificarea determinanţilor comunicării organizaţionale. Un alt obiectiv a vizat realizarea unui audit de comunicare în cadrul organizaţiei. Auditul comunicării organizaţionale din cadrul Departamentului Consular a arătat faptul că membrii organizaţiei apreciază comunicarea desfaşurată în organizaţie. Am luat în calcul şapte dimensiuni ale comunicării organizaţionale: integrarea organizaţională, feedback-ul personal, relaţia cu superiorii, calitatea comunicării, perspectiva organizaţională, comunicarea informală şi climatul comunicării. Pentru fiecare dimensiune am evaluat patru itemi. Personalul din cadrul Departamentului Consular apreciază modul în care s-au integrat în organizaţie şi modul în care comunicarea contribuie la această integrare a lor. Scorul obţinut la această dimensiune este mai ridicat întrucât comunicarea asociată cu integrarea organizaţională nu este negociabilă. Feed-backul personal investighează modalităţile prin care personalul este informat în legătură cu evaluarea realizărilor personale, recunoaşterea meritelor, percepţia angajaţilor dacă sunt apreciaţi. Scorul obţinut reflectă faptul că salariaţii sunt mulţumiţi de utilitatea feed- 14

15 back-ului cu privire la calitatea muncii depuse. În strânsă legătură cu calitatea feed-back-ului sunt şi rezultatele cu privire la relaţia cu superiorii. Astfel, putem să apreciem că managerii sunt recunoscuţi pentru meritele şi competenţa lor şi, în plus, dovedesc abilităţi de comunicare care îi ajută pe angajaţi să se simtă utili şi eficienţi. Calitatea comunicării, înţeleasă ca şi calitate a suporţilor şi mediilor prin care se realizează comunicarea, este apreciată de respondenţi, cu precăderea comunicarea scrisă. Îmbunătăţiri pot fi aduse în modul de realizare al şedinţelor şi totodată a modalităţilor de comunicare în cadrul şedinţelor. Cu privire la perspectiva organizaţională, respondenţii s-au arătat mai puţin mulţumiţi de comunicarea informaţiilor legate de strategia organizaţiei. Comunicarea informală nu se bucură de aceeaşi popularitate în rândul personalului consular. Dimensiunea climatul comunicării este apreciată cel mai puţin de către angajaţi. Studiul culturii organizaţionale a identificat faptul că organizaţia este cu precădere o organizaţie competitivă şi birocratică şi mai puţin o organizaţie orientată spre oameni şi o organizaţie cu o cultură care să sprijine inovarea. Apreciem că, pentru a face faţă provocărilor viitorului organizaţia trebuie să sprijine inovarea instituţională şi la nivelul tehnicilor de lucru. În plus, un accent deosebit trebuie acordat satisfacerii nevoilor angajaţilor astfel încât aceştia să lucreze la un randament superior în îndeplinirea sarcinilor care le revin. Analizând leadershipul organizaţional am subliniat că stilul de leadership dintr-o organizaţie asigură condiţiile pentru un climat organizaţional sănătos şi pentru o comunicare organizaţională eficientă. Studiul nostru a cuantificat trei stiluri de leadership în cadrul organizaţiei: leadershipul participativ, leadershipul de susţinere, leadershipul instrumental. Am arătat că, în organizaţie, dimensiunea dominantă a leadershipului este leadershipul instrumental, urmat de leadershipul de susţinere şi leadershipul participativ. Am arătat că leadershipul influenţează comunicarea organizaţională şi performanţa organizaţională. Felul de transmitere a viziunii leadershipului prin comunicare poate să constituie un factor motivaţional sau demotivaţional. Leadershipul trebuie să includă în preocupările sale comunicarea organizaţională datorită rolului său esenţial în transmiterea de informaţii şi asigurarea climatului propice performanţei organizaţionale. Comunicarea organizaţională internă influenţează performanţele organizaţionale în mod direct şi în mod mediat. Direct, comunicarea organizaţională asigură o conlucrare bună între personalul organizaţiei şi între manageri şi personalul cu sarcini operative. În mod indirect, comunicarea organizaţională este liantul dintre leadership, cultură şi satisfacţia în muncă. Implementarea viziunii conducerii şi a sarcinilor trasate sunt dependente de calitatea comunicării organizaţionale. Leadershipul influenţează comunicarea organizaţională şi performanţa organizaţională. Cultura organizaţională este cea care crează cadrul general al comunicării interne. 15

16 Am analizat comunicarea externă în relaţiile consulare prin luarea în considerare a cinci dimensiuni: publicitatea, relaţiile publice, elementele tangibile ale prestaţiei, operativitatea prestaţiei şi empatia personalului. În urma studiului am propus un model al comunicării externe în care satisfacţia beneficiarilor de servicii consulare este determinată de publicitate, elementele tangibile ale prestaţiei, operativitatea prestaţiei şi empatia personalului. Integrând cele două modele am propus un model al comunicării integrate în care comunicarea organizaţională este influenţată direct de cultura organizaţională şi de leadershipul dintr-o organizaţie. În cadrul organizaţiei comunicarea organizaţională internă are un rol central influenţând toate procesele organizaţiei. Direct, comunicarea organizaţională asigură o conlucrare bună între personalul organizaţiei şi între manageri şi personalul cu sarcini operative. Comunicarea organizaţională este liantul dintre leadership, cultură, satisfacţia în muncă şi satisfacţia beneficiarului. Organizaţiile au înţeles faptul că mediul ambiant deosebit de complex din prezent nu poate fi controlat decât printr-o comunicare continuă cu toţi deţinătorii de mize şi interese. Comunicarea între organizaţie şi părţile interesate trebuie să fie bidirecţională: organizaţia trebuie să ştie să asculte şi să transmită mesaje relevante. Propunerile privind îmbunătățirea comunicării organizaționale în Departamentul Consular au vizat: existența unui birou pentru comunicarea organizaţională sau a unui responsabil pentru comunicarea organizaţională care să răspundă direct conducătorului departamentului; implementarea unei culturi a excelenţei în relaţiile consulare. Cultura organizaţională trebuie să încurajeze comportamentul integru şi dedicat al personalului implicat în activitatea consulară; multiplicarea mijloacelor de informare a cetăţenilor atât on-line cât şi off-line şi creşterea relevanţei acestora; modernizarea şi extinderea locaţiilor consulatelor României; creşterea operativităţii prestării serviciilor consulare. Pentru aceasta trebuie să se continue procedurile de simplificare şi informatizare a activităţilor, precum şi acoperirea cu personal calificat a posturilor consulare. Lucrarea de doctorat contribuie la dezvoltarea teoriei şi practicii comunicării organizaţionale, prin luarea în considerare a comunicării organizationale integrate. Comunicarea organizaţională este liantul care aduce împreună elementele esenţiale ale valorilor organizaţiei. Comunicarea aduce claritate în definirea scopurilor şi misiunii organizaţiei, facilitează discursul organizaţional atât intern cât şi cel orientat spre exterior. 16

17 BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ Cărţi 1. Abric, Jean Claude (2002), Psihologia comunicării. Teorii şi metode, Polirom, Iaşi. 2. Adler Ronald, Rodman George (2006), Understanding human communication, 9 th Edition, Oxford University Press, New York. 3. Argenti, Paul (2003), Corporate Communication, 3rd ed., McGraw-Hill, New York. 4. Berger, Peter, Luckmann, Thomas (1966), The Social Construction of Reality, Penguin Books. 5. Berridge, G. R. (2002), Diplomacy: Theory and Practice, Palgrave, Basingstoke. 6. Burduş, Eugen, Căprărescu G. (1999), Fundamentele managementului organizaţiei, Editura Economică, Bucureşti. 7. Burlea Şchiopoiu, Adriana (2010), Metodologia cercetării în management, suport de curs, Craiova. 8. Cameron, S. Kim, Quinn, E. Robert (2006), Diagnosing and changing organizational culture, Jossey-Bass, San Francisco. 9. Canary, Heather, McPhee, Robert (2011), Communication and Organizational Knowledge, Routledge, New York and London. 10. Cândea, Rodica, Cândea, Dan (1996), Comunicarea managerială. Concepte, Deprinderi, Strategie, Editura Expert, Bucureşti. 11. Cândea, Rodica, Cândea, Dan (1998), Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert, Bucureşti. 12. Cheney, George, Christensen, Lars, Thøger, Zorn, Theodore, Ganesh Shiv (2011), Organizational communication in an age of globalization, 2nd edition, Waveland Press Inc, Illinois. 13. Christensen, Lars, Thøger, Morsing, Mette, Cheney, George (2008b), Corporate Communications, Convention, Complexity, and Critique, Sage Publication, Oxford. 14. Cismaru, Diana Maria (2008), Comunicarea internă în organizaţii, Editura Tritonic, Bucureşti. 17

18 15. Constantinescu, Dumitru, Gîrboveanu Sorina, Dumitraşcu Elena (2011), Comunicare organizaţională, Editura Pro Universitaria, Bucureşti. 16. Cornelissen, Joep (2008), Corporate Communication: Theory and Practice, 2nd edn. London: Sage. 17. Fombrun, Charles (1996), Reputation: Realizing the Value from the Corporate Image, Harvard Business School Press, Boston. 18. Gănescu, Cristina (2011), Cultura organizaţională şi competitivitatea, Editura Universitară, Bucureşti. 19. Goldhaber, Gerald (1990), Organizational communication, 5th edition, Wm. C. Brown, Dubuque, Iowa. 20. Hellriegel, Don, Slocum, John, Woodman, Richard (1986), Organizational Behavior, fourth edition, West Publishing Company. 21. Hofstede, Geert (2001), Culture s consequences, 2nd edition, Sage, Thousand Oaks, California. 22. Malita, Mircea (1970), Diplomaţia: şcoli şi instituţii, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti. 23. Melissen Jan (2005), The New Public Diplomacy: Soft Power in International Relations, Palgrave-Macmillan. 24. Nistorescu, Tudor (2002), Management strategic. Elemente fundamentale, Editura Universitaria, Craiova. 25. Petrescu Ion (2007), Managementul reputaţiei, Editura Expert, Bucureşti. 26. Robbins, Stephen (2001), Organizational Behavior, 9th Edition, Prentice Hall. 27. Roper, Stuart, Fill, Chris (2012), Corporate reputation: brand and communication, Pearson. 28. Schein, Edgar (2004), Organizational Culture and Leadership, third edition, Jossey- Bass, San Francisco. 29. Şchiopu, Andreea Fortuna (2012), Comunicarea în managementul organizaţiei, Editura ASE, Bucureşti. 30. Tran, Vasile, Stănciugelu, Irina (2003), Teoria comunicării, Editura comunicare.ro, Bucureşti. 18

19 Studii şi articole 31. Albert, Stuart, Whetten, David (1985), Organizational Identity, în Larry L. Cummings., Barry M. Staw (eds.), Research in organizational behavior. An annual series of analytical essays and critical reviews, pp JAI Press, Greenwich. 32. Balmer, Balmer, M.T. John, Greyser, A. Sthepan (2006), Commentary corporate marketing: integrating corporate identity, corporate branding, corporate ommunications, corporate image and corporate reputation, European Journal of Marketing, vol. 40, nr. 7/8, pp Barbara Gray, Bougon, Michel, Donnellon Anne (1985), Organizations as Constructions and Destructions of Meaning, Journal of Management, volume 11, nr. 2, pp Bromley, B. Dennis (2000), Psychological aspects of corporate identity, image and reputation, Corporate Reputation Review, vol. 3, nr. 3, pp Bromley, B. Dennis (2001), Relationships between personal and corporate reputation, European Journal of Marketing, vol. 35, nr. 3/4, pp Cheney, George, Christensen, Lars, Thøger (2001), Identity at issue: Linkages between internal and external organizational communication, în F. M. Jablin & L. L. Putnam (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research and methods (pp ). Thousand Oaks, CA: Sage. 37. Cornelissen, Joep, Harris, Phil (2001), The corporate identity metaphor: perspectives, problems, and prospects, Journal of Marketing Management, vol. 17, nr. 1-2, pp Cornelissen, Joep (2003), Change, continuity and progress: the concept of integrated marketing communications and marketing communications practice, Journal of Strategic Marketing, vol. 11, nr. 4, pp De Chernatony, Leslie, Harris, Fiona (2000), Developing corporate brands through considering internal and external stakeholders, Corporate Reputation Review, vol. 3, nr. 3, pp Deshpande, Rohit, Farley, John, Webster, Frederick (1993), Corporate Culture, Customer Orientation and Innovativeness in Japanese Firms: A Quadrad Analysis, Journal of Marketing, vol. 57, nr. 1, pp

20 41. Flanagin, Andrew, Bator, Melissa (2011), The Utility of Information and Communication Technologies in Organizational Knowledge Management, în Canary, Heather şi McPhee, Robert, Communication and Organizational Knowledge, Routledge, New York şi London. 42. Forman, Janis, Argenti, Paul (2005), How corporate communication influences strategy implementation, reputation and the corporate brand: an exploratory qualitative study, Corporate Reputation Review, vol. 8, nr. 3, pp French, John, Raven, Bertram (1959), The Bases of Social Power, în Cartwright D. (ed.) Studies in Social Power, University of Michigan Institute for Social Research, Ann Arbor, pp Jablin, Frederic, Sias, Patricia (2001), Communication competence, în Jablin, Frederic, Putnam, Linda (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods (pp ), Sage, Thousand Oaks, CA. 45. Kalla, Hanna (2005), Integrated internal communications: a multidisciplinary perspective, Corporate Communications: An International Journal, vol. 10 nr. 4, pp Kappeler, Dietrich (2004), The Birth and evolution of a diplomatic culture, în H. Slavik (ed.), Intercultural Communication and Diplomacy, DiploFoundations, pp Karakas, Fahri (2007), The Twenty-First Century Leader: Social Artist, Spiritual Visionary, and Cultural Innovator, Global Business &Organizational Excellence, March/April, pp Lievrouw, Leah, Bucy, Erik, Finn, Andrew, Frindte, Wolfang, Gershon, Richard, Haythornthwaite, Caroline, et al. (2001), Bridging the subdiciplines: An overview of communication and technology research, Communication Yearbook, vol. 24, pp McPhee, Robert, Poole, Marshall (2001), Organizational structures and configurations, în Jablin, Frederic, Putnam, Linda (Eds.), The new handbook of organizational communication: Advances in theory, research, and methods (pp ), Sage, Thousand Oaks, CA. 50. Ogbonna, Emmanuel, Harris, Lloyd (2000), Leadership style, organizational culture and performance: empirical evidence from UK companies, International Journal of Human Resource Management, vol. 11, nr. 4, pp

21 51. Parasuraman, A, Ziethaml, Valarie, Berry, L. Leonard (1988), SERVQUAL: A Multiple- Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality, Journal of Retailing, vol. 62, nr. 1, pp Sharp, Paul (2004), The idea of diplomatic culture and its sources, în Intercultural Communication and Diplomacy, edited by H. Slavik, DiploFoundations, pp Torp, Simon (2009), Integrated communications: from one look to normative consistency, Corporate Communications: An International Journal, vol. 14, nr. 2, pp Van Riel, Cees, Balmer, John (1997), Corporate identity: the concept, its measurement and management, European Journal of Marketing, vol. 31, nr. 5/6, pp Zorn, Ted, Taylor, James (2004), Knowledge management and/as organizational communication, în Tourish, D. and Hargie, O. (Eds), Key issues in Organizational Communication, Routledge, London, pp