MINISTERUL EDUCAŢIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE CATEDR

Transcriere

1 MINISTERUL EDUCAŢIEI, CULTURII ȘI CERCETĂRII AL REPUBLICII MOLDOVA UNIVERSITATEA DE STUDII EUROPENE DIN MOLDOVA FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE CATEDRA ECONOMIE ȘI TURISM NOTE DE CURS la disciplina FUNDAMENTELE MANAGEMENTULUI (Ciclul I) Autor: Șargu Lilia, conf. univ., dr. în economie Elena Șipitca, Magistru, lector universitar CHIȘINĂU

2 CUPRINS Tema 1. Fundamentele teoretice a managementului 4 1. Definirea managementului Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și control...9 Tema 2. Evoluția managementului și școlile Caracteristica școlii clasice de management Particularitățile școlii relațiilor umane Aspecte teoretice ale școlii cantitativă Definirea școlii sistemice de management Caracteristica componenetelor sistemului de management..19 Tema 3. Organizația și funcțiile ei Conceptul de management al organizaţiei, caracteristica, elementele, tipologia Caracteristica finalităţillor întreprinderii în sistemul de management Definirea funcţiunilor organizației în management...25 Tema 4. Caracteristica generală a mediul extern și intern al organizației Definirea culturii organizaţionale a firmei în sistemul de management Caracteristica formelor de manifestare a culturii organizaționale a întreprinderii în sistemul de management Particularitățile nediul ambiant extern al organizaţiei în sistemul de management...34 Tema 5. Caracteristica, rolul și aptitudinile managerilor Definirea, categoriile şi rolurile managerilor Aptitudinile (abilităţile) manageriale Caracteristica tipurilor de manageri şi stiluri de management...39 Tema 6. Eficacitatea muncii managerului: competențe roluri și performanțe Managerii în sistemul de management Caracteristica modalităților de creștere a eficacității muncii managerilor Competențele și rolurile managerilor.43 Tema 7. Managementul organizational Conceptul de structură organizatională de management Structura liniară a controlului Structura de management functionala Structura de management al diviziei Structura de management Matrix Raportul de centralizare și descentralizare în structura managementului companiei..54 Tema 8. Planificarea în management Esența planificării strategice Misiunea și obiectivele organizației Analiza mediului extern și intern al organizației Analiza alternativelor și strategiilor de selecție Gestionarea, punerea în aplicare a planului strategic și monitorizarea punerii sale în aplicare...62 Tema 9. Soluții de management Deciziile de management în organizație ca un proces de lipire Clasificarea deciziilor administrative Procedura de decizie..65 Tema 10. Organizarea în management Caracteristica organizării procesuale în management 67 2

3 2. Caracteristica organizării structurale în management Particularitățile organizării informale în management Caracteristica și particularitățile organizării informaționale în management Tema 11. Comunicarea metodă de coordonare în management Conceptul de comunicare Mijloace și canale de comunicare Rețelele de comunicații și variațiile lor în organizație Tema 12. Gestiunea resurselor umane Caracteristica procesului de previziune a resurselor umane Particularitățile de recrutare, selectare și integrare a personalului Caracteristica metodelor de stimulare a creativității personalului..84 Tema 13. Motivația factor stimulator al resurselor umane Motivația noțiune, elemente, caracteristică Teoriile de conținut ale motivației Teoriile de remediere ale motivației...98 Tema 14. Funcția de control în management Esența controlului în organizație Tipuri de control de gestiune Etapele procesului de controlul Control extern și intern Tema 15. Leadership Puterea și influența conducгtorului Forme de putere și influență Conceptul de conducere și de management оn cadrul organizației Tipurile de conducători Stilurile de conducere Autoritatea managerului Bibliografia

4 Tema 1 Fundamentele teoretice a managementului 1. Definirea managementului 2. Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și control 1. Definirea managementului Folosit iniţial în ţările anglo-saxone, conceptul de management a cunoscut o rapidă dezvoltare pe toate meridianele globului. Pentru a putea să precizăm în mai bune condiţii sensul conceptului de management, considerăm necesară o scurtă incursiune etimologică. Management derivă de la latinescul manus (mână) şi reprezintă ca expresie literară manevrare, pilotare. Aşa cum subliniază acad. Al. Graur, de la latinescul manus s-a format în limba italiană mannegio (prelucrarea cu mâna), de unde, prin intermediul cuvântului francez manege a trecut în limba română cu semnificaţia de loc unde sunt dresaţi caii. Din franceză, cuvântul a fost împrumutat de limba engleză, sub forma verbului to manage, care înseamnă a administra, a conduce. Englezii au derivat apoi manager şi management, ceea ce ar însemna conducător şi conducere. Cu timpul, verbul to manage a trecut în domeniul artei operative şi al ştiinţei militare. Aici a primit o nouă semnificaţie, şi anume aceea de a pregăti cantitativ şi calitativ unitatea militară pentru a obţine victoria în bătălie. Din acest punct de vedere, termenul englez se aseamănă ca sens cu termenul american de logistică. Termenul management nu îşi află împlinirea vocaţiei în domeniul economic în secolul al XVIII lea, şi nici în secolul următor. În această situaţie se pune fireasca întrebare: de ce termenul management nu s-a aplicat pe parcursul celor două secole în domeniul precumpănitor al activităţii industriale sau al celor economice desfăşurate în Marea Britanie şi ulterior în Statele Unite, Germania şi Japonia? Pentru a putea răspunde la această întrebare esenţială este necesar să punem în ecuaţie termenul management cu elementul său esenţial factorul uman, căruia să i se poată aplica conceptul de management. În secolele XVIII şi XIX activitatea economică reprezenta un proces de prospectare, producţie şi desfacere, iar mâna de lucru nu punea probleme. Ea era destul de abundentă, ca urmare a procesului de migrare a ţărănimii la oraşele în curs de industrializare. În acelaşi timp nu ridicau probleme nici materiile prime, resursele imperiului colonial britanic fiind uriaşe. Şi, în sfârşit, piaţa engleză şi insulele protecţioniste asigurau clientela pentru bunurile şi serviciile oferite de economia britanică. Această conjunctură a durat aproape două secole. Ea explică motivul pentru care termenul de management a întârziat să intre în rândul conceptelor fundamentale ale vieţii economice. 4

5 Deşi nu a căpătat utilizare în domeniul economicului, termenul management a fost totuşi folosit în acest timp în sfera politicului şi în domeniul ziaristicii. Încă din secolul al XVIII-lea termenul de management s-a impus şi în domeniul administraţiei publice, cu accent în chestiunile de poliţie, probleme navale şi militare. Una din arme, cea a cavaleriei, punea la dispoziţie modelul manejului, adică al managementului cailor. Folosit astăzi în toate activităţile economice, termenul management s-a impus în sfera acestor domenii în ultimii 65 de ani şi aceasta datorită răspândirii imediate şi atotcuprinzătoare a lucrării lui James Burnham, The Managerial Revolution, publicată prima oară la New York în anul El a impus în mod categoric şi definitiv noţiunea de manager, ca vector al inovaţiei şi progresului, iar adjectivul managerial l-a cuprins în titlul lucrării cu semnificaţia de analiză interdisciplinară a poziţiei şi a rolului managerului în societatea contemporană. Burnham vedea în manageri un grup de indivizi, o categorie socială capabilă să organizeze o întreprindere în spirit novator şi expansionist. Ideea nouă şi de mare valoare şi actualitate pusă în circulaţie de Burnham este aceea că orice societate, indiferent de regimul ei ideologic, juridic sau politic are nevoie de manageri dacă vrea ca economia ei să prospere în ritm novator şi creator. Condiţia esenţială actuală şi de perspectivă a managerului este sugestiv definită prin ceea ce Peter Drucker numeşte noile postulate ale managementului, şi anume: managementul este general, afirmându-se în toate domeniile economice şi sociale; dezvoltarea spiritului de inovare constituie trăsătura esenţială a managementului modern; managementul este orientat spre sporirea continuă a productivităţii muncii intelectuale şi fizice; managementul se grefează pe tradiţiile culturale, sociale şi politice ale fiecărei ţări, pe condiţiile istorice de dezvoltare ale acesteia; managementul constituie principalul factor de sporire a eficienţei activităţii desfăşurate; ca o consecinţă logică a postulatului precedent, managementul constituie principalul animator al dezvoltării economice, afirmaţie susţinută cu argumentul existenţei unor ţări sărace în resurse materiale, dar puternic dezvoltate economic. Se cunosc mai multe feluri de manageri, în funcţie de nivelul competenţelor, astfel: junior management sau lower supervizor, care corespunde conducerii de supraveghere, middle management, în care intră şefii de servicii, şi top management, corespunzând conducerii de vârf. În concordanţă cu spiritul practicist american, prin management se înţelege înainte de toate o stare de spirit, un mod de a privi şi de a aborda problemele, o modalitate concretă de a dirija într-o viziune dinamică, îndreptată către un scop bine conturat, respectiv spre eficienţa maximă în orice activitate. În concepţia americană, managementul înglobează funcţiile de conducere ale tuturor cadrelor din întreprindere, începând de la director până la şeful de echipă. În concepţia prezentată se înscriu 5

6 lucrările autorilor E. Peterson şi E. Plowman, P. Drucker, William Newman, A. Mackensie, K. Heyel, D. Hemphil şi alţii. McCollum K. J. foloseşte un dicton ce este adeseori redus la o formulă: (Spaţiu + Resurse + Oameni) x Organizare = Putere Această formulă indică faptul că, atunci când spaţiul, resursele şi oamenii unei naţiuni sunt bine organizate, rezultă puterea: puterea economică, puterea culturală, puterea politică şi puterea militară. În România, factorii care trebuie imediat îmbunătăţiţi sunt cei organizatorici, pentru a fructifica la maximum resursele existente. Formula succesului managerial în concepţia lui Robert Kreitner este: S = A x M x O în care succesul(s) este produsul dintre abilitatea managerială(a), motivaţia de a conduce(m) şi oportunitatea conducerii(o). Formula este astfel concepută încât dacă unul din termeni este zero, succesul managerial devine nul. O definiţie sintetică ne oferă prof. Ovidiu Nicolescu, arătând că acesta rezidă în studierea proceselor şi relaţiilor de management din cadrul firmelor, în vederea descoperirii legităţilor şi principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici şi modalităţi de conducere, de natură să asigure obţinerea şi creşterea competitivităţii. O definiţie a procesului de management este dată şi de profesorii Costache Rusu şi Monica Voicu, definindu-l ca ansamblul de eforturi de gândire şi acţiune prin care conducătorul prevede, organizează, antrenează, coordonează şi controlează activitatea în vederea obţinerii unei eficienţe maxime a activităţii. În opinia prof. Corneliu Russu, complexitatea semantică a termenului este determinată de sensurile sale multiple: managementul constituie o ştiinţă, adică un ansamblu organizat şi coerent de cunoştinţe concepte, principii, metode şi tehnici prin care se explică, în mod sistematic, fenomenele şi procesele ce se produc în conducerea organizaţiilor; managementul reprezintă, de asemenea, o artă, care reflectă latura sa pragmatică şi care constă în măiestria managerului de a aplica la realităţile diferitelor situaţii, cu rezultate bune, în condiţii de eficienţă, cunoştinţele ştiinţifice; în sfârşit, managementul constituie şi o stare de spirit specifică, reflectată de un anumit fel de a vedea, a dori, a căuta şi a accepta progresul. Din punctul nostru de vedere, managementul reprezintă procesul de conducere propriu-zis, prin realizarea a şase subprocese de bază ale conducerii, în utilizarea eficientă a personalului, materialelor, banilor, utilajelor, comenzilor şi informaţiilor aparţinând unui sistem social. Privit în extrem, managementul poate fi: a) empiric, desfăşurat numai pe baza bunului simţ şi a experienţei proprii; b) ştiinţific, reprezentând procesul prin care sistemul conducător acţionează asupra sistemului condus, în scopul sporirii eficienţei acestuia, bazându-se pe rezultatele ştiinţei conducerii (teoriei managementului). 6

7 Rezultă că, pentru a fi ştiinţific, sunt necesare şi suficiente următoarele condiţii: teorie de conducere, din toate cele existente la momentul respectiv, care se poate aplica în diferite situaţii oricărui sistem social în condiţii de eficienţă; aplicarea propriu-zisă a teoriei la un sistem concret, în funcţie de capacitatea managerului. Această aplicare este subiectivă, deoarece fiecare conducător percepe şi aplică diferenţiat acelaşi principiu stabilit de ştiinţa conducerii, ca şi metodele şi tehnicile utilizate în activitatea de zi cu zi De la bun început se impun următoarele precizări în delimitarea conceptuală utilizată, astfel: evitarea confuziei între management şi teoria managementului, în sensul în care, aşa cum am precizat anterior, management înseamnă conducerea efectivă a unui micro sau macrosistem social, pe când teoria managementului presupune ansamblul de legităţi, tehnici, metode şi procedee pe care se bazează conducerea propriu-zisă; diferite tipuri de management, cum sunt: managementul transporturilor, managementul financiar-contabil, managementul instrucţional, managementul sportiv, managementul aprovizionării şi desfacerii, managementul producţiei etc., înseamnă conducerea diferitelor domenii pe baza unei teorii unice, aplicată la specificul domeniului respectiv. Managementul sistemic oferă posibilitatea aplicării Teoriei generale a sistemelor în conducerea efectivă a diferitelor subsisteme profesionale şi a modelării de simulare a evoluţiei acestora în timp. Când vorbim de managementul sistemic al logisticii, înţelegem conceperea pe baza teoriei a unui model sistemic, având indicatori specifici pentru fiecare flux şi, totodată, interconectarea acestora. La nivelul unei firme se derulează procese de muncă axate pe îmbinarea variată a factorilor de producţie. Practic, două importante categorii de procese de muncă asigură funcţionalitatea oricărui tip de organizaţii: procese de execuţie, determinante din punct de vedere cantitativ, concretizate în acţiunea factorului uman, cu ajutorul unor factori materiali de producţie, asupra altor factori materiali, în vederea obţinerii de bunuri economice; aceste procese de muncă dau consistenţă obiectului de activitate al firmei; procese de management, determinante din punct de vedere calitativ, al importanţei, în care o parte a factorului uman acţionează asupra celeilalte părţi în ceea ce priveşte previziunea, organizarea, coordonarea şi control-evaluarea la nivel de firmă şi componente procesuale şi structurale ale acesteia. Mai concret, procesul de management în firmă constă în ansamblul fazelor prin care se determină obiectivele acesteia şi ale subsistemelor încorporate, resursele şi procesele de muncă necesare realizării lor şi executanţii acestora, prin care se integrează şi controlează munca personalului folosind un complex de metode şi tehnici în vederea îndeplinirii cât mai eficiente a raţiunilor ce au determinat înfiinţarea respectivei firme. Momentul esenţial al procesului de management îl reprezintă decizia managerială. Aceasta reprezintă momentul esenţial al procesului de management 7

8 întrucât se regăseşte în toate funcţiile managementului; astfel, previziunea se încheie cu decizia privind obiectivele şi direcţiile de acţionare, organizarea se încheie cu decizia privind formele şi metodele de organizare a producţiei, muncii şi managementului; coordonarea se încheie cu decizii de armonizare a personalului şi a activităţilor, antrenarea se încheie cu decizii privind sistemul stimulentelor care motivează personalul, control-evaluarea se încheie cu decizii de corecţie în vederea realizării obiectivelor. La baza deciziei manageriale stau informarea şi comunicarea. Exercitarea tuturor funcţiilor managementului şi adoptarea deciziilor necesită informaţii relevante asupra mediului intern şi extern al organizaţiei. Calitatea informării influenţează calitatea deciziei şi, implicit, calitatea procesului de management. Exercitându-şi funcţiile sale, managementul pune în mişcare o serie de activităţi specifice grupate după omogenitatea lor în funcţiunile firmei, care sunt: funcţiunea de cercetare dezvoltare, de producţie, comercială, financiar contabilă şi de personal. Toate funcţiile managementului se regăsesc în fiecare din funcţiunile firmei. De exemplu, în funcţiunea de producţie se exercită funcţia de previziune prin care se stabilesc obiectivele cantitative şi calitative privind producţia, direcţiile de acţionare în vederea realizării obiectivelor şi se alocă resursele materiale, financiare şi umane necesare; se exercită funcţia de organizare a producţiei şi a muncii; se coordonează activităţile de producţie din secţii şi ateliere; se antrenează personalul prin acordarea de stimulente materiale şi psiho-sociale în vederea realizării producţiei; se controlează realizarea obiectivelor cantitative şi calitative şi se adoptă măsuri de reglare a activităţilor de producţie. Prin exercitarea acestor funcţii ale managementului se creează condiţii pentru derularea activităţilor de execuţie propriu-zise privind producţia. Relaţiile de management reprezintă raporturile care se stabilesc între componenţii unei firme sau între aceştia şi componenţii altor sisteme socio-economice, în procesele previzionării, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării activităţilor firmei. Particularităţile constructive şi funcţionale ale firmei şi managementului său le imprimă trei caracteristici de bază: dimensiunea socio-economică, dată de natura proprietăţii, de natura relaţiilor economice. În felul acesta se manifestă particularităţile managementului societăţilor comerciale, regiilor autonome, iar în cadrul societăţilor comerciale apar deosebiri determinate de statutul juridic; dimensiunea tehnico-materială, asigurată de natura proceselor tehnologice şi a echipamentelor de producţie (materii prime, materiale). Astfel, se manifestă deosebiri în managementul firmelor din sectorul primar (agricultura, silvicultura, piscicultura şi industria extractivă), secundar (industria prelucrătoare, construcţiile) ori terţiar (activităţile prestatoare de servicii) precum şi în managementul firmelor din interiorul aceluiaşi sector; 8

9 dimensiunea umană, evidenţiată de competenţa profesională şi managerială a personalului firmei, de cultura organizaţională a acesteia. Adesea, o asemenea determinare este decisivă în diferenţierea firmelor din punct de vedere al competitivităţii şi profitabilităţii. Principiile generale alcătuiesc împreună un sistem a cărui cunoaştere şi aplicare este indispensabilă pentru toţi managerii. Aceste principii sunt: principiul managementului participativ; principiul motivării tuturor factorilor implicaţi, a stakeholderilor în activităţile firmei; principiul eficacităţii şi eficienţei; principiul permanentei corelări, adaptari si perfecţionări a sistemului de management la situaţia efectiv existentă în cadrul firmei şi la contextul socio economic în care îşi desfaşoară activitatea. 2 Funcţiile managementului: de planificare, organizare, coordonare, verificare și control Funcţiile conducerii reprezintă ansambluri de acţiuni relativ independente care se succed într-o anumită ordine în timp şi care sunt efectuate de orice subiect conducător ce exercită o influenţă raţională asupra obiectului condus în vederea stabilirii obiectivelor şi a realizării lor. În formularea şi delimitarea funcţiilor managementului trebuie avute în vedere următoarele cerinţe: - funcţiile managementului sunt acţiuni universale, tipice, care sunt efectuate în mod obligatoriu de orice subiect de conducere; - funcţiile sunt relativ independente, însă fiecare funcţie exercită o influenţă asupra celorlalte funcţii, fiind influenţată la rândul ei de celelalte funcţii; - acţiunile componente ale funcţiilor sunt dinamice, ele schimbându-se în timp sub influenţa unor factori, cum sunt: progresul ştiinţifico-tehnic, dezvoltarea ştiinţei managementului, mediul ambiant extern al firmei ş.a. Pornind de la aceste cerinţe, precum şi de la diferite puncte de vedere asupra funcţiilor managementului, în opinia specialiştilor, managerii trebuie să exercite următoarele funcţii: previziunea; organizarea; coordonarea; antrenarea; control-evaluarea. Funcţia de previziune 9

10 Funcţia de previziune cuprinde ansamblul proceselor de muncă prin intermediul cărora se stabilesc obiectivele firmei pe termen scurt, mediu şi lung, se formulează modalităţile de acţiune în vederea realizării acestora şi se fundamentează necesarul de resurse. Previziunea răspunde, deci, la întrebările: Ce trebuie şi ce poate fi realizat în cadrul firmei? concomitent cu desemnarea resurselor necesare. Rezultatele previziunii se împart în funcţie de orizont, grad de detaliere şi obligativitate în trei categorii principale. Prognozele acoperă un orizont minim de 10 ani, au un caracter aproximativ, nefiind obligatorii. Fie că sunt normative sau exploratorii, în final conţin un set de date cu valoare indicativă referitoare la ansamblul firmei. Cea mai mare parte a proceselor de previziune se finalizează în planuri, care se referă, de regulă, la perioade cuprinse între cinci ani şi o lună. Gradul lor de detaliere variază invers proporţional cu orizontul. Planurile firmei, inclusiv în ţările dezvoltate, au un caracter obligatoriu, fiind baza desfăşurării activităţilor încorporate. Specific programelor este orizontul redus, cel mai adesea o decadă, o săptămână, o zi, un schimb, o oră. Programele sunt foarte detaliate, elementele cuprinse fiind obligatorii şi prezentând un grad ridicat de certitudine. De regulă, programele cuprind previzionări referitoare la activităţile de aprovizionare şi fabricaţie, stabilind precis cantităţile de materie primă sau de produs pe formaţii de muncă şi executanţi, la nivel de săptămână, zi, schimb etc. Exercitând funcţia de previziune cu componentele sale, managerii promovează, totodată, schimbări structurale la nivelul firmei. Aşadar, funcţia de previziune este strâns legată de managementul schimbărilor. Funcţia de organizare Organizarea, ca funcţie managerială, desemnează ansamblul proceselor de management prin intermediul cărora se stabilesc şi delimitează procesele de muncă fizică şi intelectuală şi componentele lor (mişcări, timpi, operaţii, sarcini etc.), precum şi gruparea acestora pe posturi, formaţii de muncă, compartimente şi atribuirea lor personalului, corespunzător anumitor criterii manageriale, economice, tehnice şi sociale, în vederea realizării obiectivelor previzionate. Funcţia de organizare răspunde la întrebările: Cine şi cum contribuie la realizarea obiectivelor firmei?. Răspunsul îl constituie combinarea nemijlocită a resurselor umane şi, în mod indirect, materiale, informaţionale şi financiare, la nivelul locurilor de muncă, compartimentelor şi firmei în ansamblul său. Corespondentul pragmatic al funcţiei de organizare îl constituie activitatea de organizare, cu două importante dimensiuni: organizarea de ansamblu a firmei, concretizată în proiectarea/ reproiectarea şi întreţinerea funcţionării sistemului de management (cu prioritate a structurii organizatorice şi sistemului informaţional) şi este exercitată de managementul superior al firmei; 10

11 organizarea la nivelul principalelor componente ale firmei: cercetarea-dezvoltarea, producţia, personalul etc. şi se realizează la nivelul managementului mediu şi inferior. Funcţia de coordonare Abordată ca prelungire a funcţiei de organizare, coordonarea constă în armonizarea deciziilor şi acţiunilor subordonaţilor şi ale subdiviziunilor organizatorice ale firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor. Deci, se poate spune că această funcţie cuprinde ansamblul acţiunilor prin care un manager creează şi menţine armonia între activităţile şi oamenii pe care îi conduce, într-un mediu ce se află într-o continuă schimbare. Suportul coordonării îl constituie comunicarea, definită ca procesul de transmitere de mesaje informaţionale, pe fluxuri descendente sau ascendente, între manager şi subordonaţi. Ipostazele în care se regăseşte coordonarea ca, de altfel, şi comunicarea sunt: coordonarea bilaterală, ce se desfăşoară între un manager şi un subordonat, cu avantajul transmiterii de mesaje nedistorsionate şi obţinerii operative a feed-back - ului şi dezavantajul supradimensionării bugetului de timp al managerului; coordonarea multilaterală, derulată între un manager şi mai mulţi subordonaţi, de regulă prin intermediul şedinţei. Asigură o mai bună utilizare a timpului de muncă al managerilor şi, în acelaşi timp, creează posibilitatea înţelegerii diferite a conţinutului mesajului informaţional. Asigurarea unei comunicări eficace depinde atât de calitatea managementului (nivelul de pregătire a managerilor, stilul de management etc.), cât şi a executanţilor (nivelul lor de pregătire generală şi în domeniul respectiv, receptivitatea la nou etc.). Funcţia de antrenare Funcţia de antrenare reprezintă ansamblul acţiunilor prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea şi realizarea obiectivelor previzionate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează. Antrenarea prezintă un pronunţat caracter operaţional, urmărind angajarea concretă, efectivă a salariaţilor cu funcţii de conducere şi execuţie pentru realizarea obiectivelor prestabilite. Prin urmare, antrenarea răspunde la întrebarea: De ce personalul firmei participă la stabilirea şi realizarea obiectivelor circumscrise acesteia?. Suportul economic al antrenării îl reprezintă, aşadar, motivarea personalului, care presupune corelarea recompenselor/sancţiunilor materiale şi moral-spirituale cu rezultatele efectiv obţinute din realizarea obiectivelor. Esenţa motivării o constituie trinomul recompense/sancţiuni rezultate obiective. Funcţie de preponderenţa recompenselor sau sancţiunilor, motivarea se regăseşte în două ipostaze: motivarea pozitivă, când prioritare sunt recompensele materiale şi moralspirituale; motivarea negativă, când, pe intervale scurte de timp, sancţiunile sunt prioritare. 11

12 Caracteristic managementului ştiinţific este conceperea motivării şi, implicit, a antrenării pe baza aşa-numitelor scări motivaţionale, ce asigură ierarhizarea nevoilor individuale în funcţie de importanţă. Dintre scările motivaţionale utilizate cu precădere în literatura de specialitate este cea a lui Maslow (fig.1.1), care a evidenţiat cinci grupe de nevoi (trebuinţe), a căror satisfacere trebuie asigurată în ordinea: nevoi fiziologice elementare (hrană, adăpost, îmbrăcăminte), nevoi de securitate şi siguranţă, nevoi de contacte umane şi afiliere la grup, nevoi de statut social şi stimă, nevoi de autorealizare. Indiferent de forma pe care o îmbracă, motivarea trebuie să răspundă unor cerinţe fundamentale, fără de care rolul său în susţinerea participării personalului la stabilirea şi realizarea obiectivelor este compromis: să fie complexă, adică să cuprindă recompense/ sancţiuni atât materiale, cât şi moral-spirituale, în proporţii care să faciliteze manifestarea potenţialului personalului; să fie diferenţiată, în sensul că dimensionarea şi acordarea de recompense/ sancţiuni să se realizeze funcţie de specificitatea persoanei, specificitatea colectivului din care acesta face parte şi specificitatea situaţiei la care se referă. Astfel, se creează premise favorabile pentru atenuarea şi, ulterior, eliminarea caracterului colectivist de motivare; să fie graduală, adică să urmărească satisfacerea nevoilor specifice individului, de la simplu la complex, de la nevoi de nivel inferior la cele de nivel superior. Fig. 1.1 Scara motivaţională a lui Maslow Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I.- Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 47 Din examinarea graficului prezentat în fig.1, reies două concluzii importante: 1. o necesitate de ordin inferior trebuie satisfăcută înainte ca următoarea, mai intensă, să se poată manifesta la nivel maxim; 12

13 2. singurele necesităţi care nu se epuizează sunt cele de autorealizare, nemijlocit legate de procesul şi rezultatele muncii depuse, de recunoaşterea lor socială, de manifestarea plenară a personalităţii salariaţilor. Funcţia de control evaluare (control reglare) Funcţia de control-evaluare cuprinde ansamblul acţiunilor de evaluare operativă şi postoperativă a rezultatelor firmei, a verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat, de identificare a abaterilor care apar de la obiectivele, normele, normativele şi standardele stabilite iniţial şi a cauzelor care le-au generat, precum şi de adoptare de măsuri care să asigure eliminarea abaterilor, menţinându-se echilibrul dinamic al firmei. Această funcţie răspunde la întrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca depusă? Funcţia de control-evaluare presupune ca principale activităţi: evaluarea operativă şi postoperativă a realizărilor firmei, verigilor ei organizatorice şi a fiecărui salariat (măsurarea realizărilor); compararea realizărilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele, standardele stabilite iniţial şi evidenţierea abaterilor produse; identificarea cauzelor care au generat abaterile constatate; adoptarea măsurilor de reglare, adică de efectuare a corecţiilor ce se impun şi de adaptare a organizaţiei la noile condiţii ale mediului ambiant. Funcţia de control-reglare este indispensabilă ciclului managementului, întrucât asupra fiecărui sistem acţionează două tendinţe contradictorii: tendinţa de organizare, manifestată prin activitatea subiectului conducător, şi tendinţa de dezorganizare (entropia), determinată îndeosebi de factorii externi (greutăţi în aprovizionarea cu materii prime şi materiale, apariţia unor produse şi tehnologii noi ş.a.), dar şi de unele neajunsuri în funcţionarea subiectului conducător şi a subiectului condus. În cadrul acestei funcţii, rolul dinamizator îl au acţiunile de reglare prin care se manifestă funcţia antientropică a managementului. Reglarea reprezintă ansamblul acţiunilor întreprinse de subiectul conducător pentru menţinerea stabilităţii sistemului şi are la bază mecanismul conexiunii inverse. Conexiunea inversă reprezintă acţiunea ieşirii asupra intrării prin intermediul căreia sistemul se autoreglează menţinându-şi stabilitatea sau homeostaza sistemului, cum se mai numeşte. Această funcţie a managementului încheie o etapă a procesului managerial corespunzătoare unui ciclu de conducere şi deschide, prin măsurile proiectate a se adopta, un nou ciclu al conducerii, asigurându-se astfel continuitatea şi unitatea procesului de management. Foarte importantă pentru manageri este precizarea variaţiei în timp a fiecărei funcţii manageriale, ca premisă a concentrării eforturilor managerilor pentru asigurarea fluenţei proceselor de management. Funcţia de previziune se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape, când se fundamentează componente ale previziunii specifice etapei viitoare şi la începutul unei etape când se definitivează aceste componente. De pildă, elaborarea 13

14 planului lunar sau anual trebuie realizată cu câteva zile înaintea debutului lunii sau anului vizat, astfel încât caracterul anticipativ, prospectiv al managementului să devină o realitate. Chiar dacă în prima parte a perioadei de planificare se operează unele corecţii, important este ca, pe ansamblu, obiectivele previzionate să păstreze dimensiunea la care au fost stabilite. Nivelul maxim de intensitate al funcţiei de organizare se înregistrează în zilele de după elaborarea şi aprobarea planului întreprinderii, fără ca această funcţie să înceteze în restul intervalului de timp. În decursul anului, organizarea se menţine la un nivel mai ridicat decât previziunea, reflectare a intensităţii participării la realizarea obiectivelor previzionate. Funcţia de coordonare are o evoluţie ciclică diferită de cele ale previziunii şi organizării. Înregistrează niveluri ridicate de intensitate după definirea obiectivelor şi pregătirea condiţiilor organizatorice de realizare a acestora. Funcţia de antrenare se realizează de-a lungul unei etape menţinând în permanenţă interesul executanţilor pentru stabilirea şi realizarea obiectivelor; totuşi, acţiunile specifice acestei funcţii se intensifică la sfârşitul unei perioade când se acordă recompensele în funcţie de gradul de realizare a obiectivelor. Funcţia de control-evaluare se manifestă în tot intervalul de timp corespunzător unei etape, efectuându-se un control previzional şi operativ asupra stabilirii şi realizării obiectivelor, dar această funcţie se manifestă cu o intensitate mai mare la sfârşitul unei etape a procesului de management când se face o evaluare finală a rezultatelor şi se prefigurează măsuri de reglare a activităţii pentru etapa viitoare. În ansamblu, evoluţia procesului de management, rezultantă a evoluţiei funcţiilor componente, este ciclică, ondulatorie, intensităţile maxime corespunzând încheierii şi începerii principalelor subdiviziuni temporale folosite în previzionarea activităţilor firmei. Se constată că în decursul timpului, pe măsura dezvoltării ştiinţei managementului, a creşterii nivelului dezvoltării economice, a perfecţionării pregătirii managerilor se manifestă o tendinţă de intensificare a procesului de management în ansamblul său şi, implicit, a funcţiilor sale. Tema 2 Evoluția managementului și scolile 1. Caracteristica școlii clasice de management 2. Particularitățile școlii relațiilor umane 3. Aspecte teoretice ale școlii cantitativă 4. Definirea școlii sistemice de management 5. Caracteristica componenetelor sistemului de management 1. Caracteristica școlii clasice de management Studierea literaturii de specialitate în domeniul managementului relevă existenţa unor multiple clasificări ale şcolilor de management. 14

15 După prof. Ovidiu Nicolescu, principalele şcoli de management sunt: şcoala clasică (tradiţională), şcoala behavioristă sau comportistă, şcoala cantitativă şi şcoala sistemică. Prof. Corneliu Russu identifică următoarele şcoli şi mişcări în evoluţia ştiinţei managementului: şcoala clasică, mişcarea cantitativă, şcoala relaţiilor umane, şcoala sistemelor sociale, şcoala empirică (neoclasică), mişcarea sistemică. Alţi autori grupează teoriile despre ştiinţa managementului în următoarele şcoli: şcoala clasică, şcoala relaţiilor umane (sociologică), şcoala cantitativă (matematică), şcoala sistemică, şcoala (teoria) managementului contextual sau situaţional. În concepţia lucrării de faţă, delimitarea principalelor şcoli de management se referă la: Şcoala clasică; Şcoala relaţiilor umane (sociologică); Şcoala cantitativă (matematică); Şcoala sistemică. Şcoala clasică Reprezintă o abordare anglo-saxonă, preponderent pragmatică, axată pe metodele inductive, promovate de Frederick Winslow Taylor (1971) care a pus bazele ştiinţei managementului. Abordarea latină aparţine francezului Henry Fayol (1964) care, utilizând metodele moderne deductive, extinde managementul taylorist de la cercetarea proceselor de muncă la ansamblul întreprinderii, de la elementele productivităţii individuale la procesele de producţie şi la organismele sociale ca factori ai progresului economic. În afară de Taylor şi Fayol, regăsim ca reprezentanţi de seamă ai şcolii clasice pe americanii H. Koontz şi C. O Donnel, ruşii Lisitin, Kuzneţov, Kozlova şi Popova, englezii L. Urwick şi J. Woodward, francezul O. Géllinier, germanii K. Bücher, E. Schaer şi H. Nicklish. Frederick Taylor ( ) a formulat o serie de principii ale conducerii şi organizării muncii, afirmând pentru prima dată că managementul întreprinderii trebuie aşezat pe baze ştiinţifice. El concepe cele patru principii ale managementului ştiinţific, astfel: - dezvoltarea unei ştiinţe pentru fiecare loc de muncă, care să includă reguli de mişcare, realizarea unei munci standardizate şi condiţii de lucru adecvate; - selecţionarea cu grijă a lucrătorilor ce au aptitudini adecvate pentru locul de muncă respectiv; - pregătirea cu grijă a lucrătorilor pentru a-şi exercita munca, precum şi oferirea de stimulente acestora; - sprijinirea lucrătorilor prin planificarea muncii lor şi atenuarea problemelor ce li se ivesc în exercitarea muncii. Concepţiile sale privind managementul întreprinderii au dat naştere la ceea ce astăzi se numeşte Sistemul Taylor. 15

16 Meritul deosebit al lui Taylor constă în aplicarea pentru prima dată a sistemului de stat major în industrie, astfel: constatând că şefii de ateliere şi maiştrii erau deosebit de încărcaţi cu sarcini, şi pentru a urmări rolul lor în producţie, Taylor a emis ideea creării unor posturi de ajutor ale acestora; aceştia urmau să preia o serie de atribuţii de la şefii de ateliere şi de la maiştri. În acest fel, Taylor nu nega în nici un fel principiul unităţii de conducere. Pentru prima etapă de dezvoltare a managementului, respectiv a taylorismului, este caracteristică considerarea deschisă a muncitorului ca o simplă anexă a maşinii. Problemele sociale ale muncii erau ignorate. Atenţia era concentrată exclusiv spre ridicarea productivităţii muncii acestui executant. Taylor se bazează pe ideea că munca oamenilor poate fi considerabil îmbunătăţită atât prin uneltele utilizate, cât şi prin modul în care sunt ele folosite, omul fiind tratat nu numai ca o anexă a maşinii, dar chiar ca un mecanism capabil de a fi perfecţionat pe bază de calcul, ca orice mecanism. Concepţia sa, larg răspândită la începutul secolului al XX-lea, pornea de la faptul că principalul obiectiv al managementului trebuie să fie asigurarea maximei prosperităţi, atât pentru patronul întreprinderii, cât şi pentru salariaţii săi. Taylor vedea în management arta de a şti precis ce trebuie făcut cât mai bine şi mai ieftin. Totodată, el arăta că: - managementul întreprinderilor trebuie să devină un sistem bazat pe anumite principii ştiinţifice şi să se realizeze prin folosirea unor metode, tehnici şi măsuri special elaborate şi verificate; - alături de tehnica de producţie trebuie proiectată, normată şi standardizată şi munca, organizarea şi managementul acesteia. Henry Fayol ( ), inginer şi geolog francez, s-a afirmat ca principalul exponent şi promotor al mişcării europene de management al întreprinderilor. Fayol a privit managementul atât din punct de vedere al organismului material, adică a totalităţii mijloacelor şi obiectelor muncii, cât şi din punct de vedere al organismului social, al organizării relaţiilor dintre oameni în procesul muncii. Meritul lui Fayol constă în faptul că a încercat să analizeze şi să trateze întreprinderea în întreaga ei complexitate tehnică şi social-economică. Fayol a împărţit operaţiile manageriale în şase grupe: tehnice (producţie), comerciale (aprovizionare, vânzare, schimb), financiare, de evidenţă (contabilitate, statistică), de asigurare şi administrative (previziune organizare, coordonare, control, comandă), considerând conducerea numai ultima operaţie. Contribuţia valoroasă a lui Fayol poate fi sintetizată astfel: a) pe baza unei analize temeinice a organizării şi a managementului întreprinderii, a formulat funcţiunile acesteia şi diviziunea muncii la nivelul conducerii; b) a determinat funcţiile managementului: a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona, a controla; c) a definit importanţa relativă a capacităţilor care constituie valoarea personalului întreprinderii; 16

17 d) a pus bazele principiilor generale de administrare a întreprinderilor: diviziunea muncii, autoritate şi responsabilitate, disciplină, unitatea de comandă, subordonarea intereselor individuale faţă de cele generale, remunerarea, lanţ scalar, ordinea, echitate(dreptate), stabilitatea menţinerii personalului, iniţiativă, promovarea spiritului de echipă. 2 Şcoala relaţiilor umane Conturată în special în ultimele patru decenii, şcoala este reprezentată prin numeroşi specialişti reputaţi, dintre care menţionăm nord-americanii Elton Mayo, Douglas McGregor, R. Lickert, Ch. Arghiris, francezul M. Crozier, italianul Moreno, rusul M. Gvisiani, polonezul J. Indraskiewicz. Concepţiile relaţioniste au apărut ca o critică adusă şcolii clasice, mai ales lui F. Taylor, fiind determinate de condiţiile sociale şi istorice; ele au impus reconsiderarea factorului uman în managementul întreprinderilor. Reprezentanţii şcolii sociologice acordă cea mai mare importanţă individului şi comportării lui. În cadrul întreprinderii unde activează o colectivitate se formează un complex de relaţii interumane, care dă naştere unui anumit comportament ce reflectă de fapt climatul organizaţional, caracterizat prin: atitudinea faţă de muncă, motivaţia în muncă, satisfacţia profesională, atitudinea faţă de grupul de muncă etc. În fundamentarea concepţiilor, relaţioniştii se sprijină pe ideea că oamenii ar putea fi determinaţi să muncească mai productiv dacă li se satisfac anumite necesităţi psihologice şi sociale. Dintre toţi reprezentanţii acestei şcoli, Elton Mayo a fost cel care are contribuţii deosebite în ceea ce priveşte descoperirea climatului psihosocial şi a rolului factorilor umani în întreprindere, fapt ce a modificat fundamental datele privitoare la cunoaşterea poziţiei omului în angrenajul industriei. Prin seria de experienţe efectuate între anii , Elton Mayo a arătat că omul nu poate fi tratat în mod individual, ca o persoană care îndeplineşte o anumită sarcină de producţie, ci trebuie examinat în calitate de membru a unui grup de muncă, în care acţiunea sa apare ca interacţiune. În acest fel, relaţia de muncă este inserată într-un context de relaţii psihosociale, în care se constituie şi acţionează un sistem de valori şi norme de comportament specifice. Principalele critici aduse tezelor acestei şcoli au vizat, în principal: - ineficacitatea operaţională a conceptelor şi teoriilor avansate; - concentrarea exclusivă asupra aspectului uman al întreprinderii; - supraevaluarea rolului climatului organizaţional ca element motivaţional. 3 Aspecte ale școlii cantitative Afirmându-se la sfârşitul celui de-al doilea război mondial, şcoala este reprezentată de numeroşi specialişti reputaţi, dintre care menţionăm americanii J. Starr şi F. Goronzy, francezul A. Kaufman, ruşii E. Kamenitzer şi C. Afanasiev, maghiarul Kornay. Conceptele şi modelele folosite în cadrul studiilor provin în marea majoritate 17

18 din matematică şi statistică. Cel mai frecvent se utilizează teoria grafurilor, teoria firelor de aşteptare, analiza combinatorie, programarea liniară etc., în special în abordarea funcţiilor de prognoză şi de organizare a conducerii. Meritele principale ale acestei şcoli constau în adaptarea instrumentarului matematic la cerinţele practicii sociale, conferind un plus de rigurozitate şi precizie soluţiilor de conducere, în condiţiile recurgerii la calculatorul electronic. Principalele critici aduse s-au referit îndeosebi la: - reducţionismul cantitativ al metodelor şi tehnicilor propuse; - simplificarea realităţii, încadrarea ei într-un număr limitat de tipare de rezolvare; - limitarea demersului numai la pregătirea deciziilor, metodele şi tehnicile specifice neoferind criterii pentru alegerea unei anumite alternative dintre variantele propuse şi elementele pentru precizarea responsabilităţilor şi riscurilor pe care acestea le incumbă. 4 Definirea școlii sistemice de management Şcoala sistemică reprezintă de fapt o sinteză a precedentelor şcoli, fiind cea mai tânără dar şi cea mai complexă şi aplicativă în acelaşi timp. Dintre reprezentanţii săi reputaţi menţionăm nord-americanii Jay Forrester, Peter Drucker, R. Johnson, francezii J. Melese şi J. Lobstein, ruşii C. Popov şi Gutstein, I. V. Blauberg, V. N. Sadovski, E. G. Iudin. Prin abordarea sistemică pe care o promovează, şcoala s-a impus rapid şi a câştigat un larg interes datorită caracteristicilor sale principale: - concepţia de tratare a sistemelor şi proceselor într-o viziune integratoare; - evidenţierea caracteristicilor integrative pe care le posedă sistemul şi care nu sunt proprii nici unuia dintre subsisteme; - operarea cu un ansamblu metodologic simplu şi unitar, valabil pentru toate sistemele în general; - capacitatea de a evidenţia legăturile între sisteme foarte diferite ca amploare şi complexitate, pe baza efectuării analizei de sistem; - realizarea conexiunii logice a informaţiilor între ştiinţele generale şi particulare, din domeniul filozofiei până în domeniul profesional; - reprezintă o cale importantă de apropiere a punctelor de vedere ale managerilor. Teoria de bază a şcolii sistemice o constituie Teoria generală a sistemelor (TGS), formarea sa ca ştiinţă fiind legată de lucrările lui Ludwig von Bertalanffy, către mijlocul secolului al XX-lea. El a elaborat metode de analiză sistemică în biologie, fiind preocupat de crearea unei teorii generale a sistemelor într-o formulare matematică. În ceea ce priveşte contribuţia lui Peter Drucker la Şcoala sistemică, autorul precizează că inovaţia este cauza principală a evoluţiei societăţii. Soluţia de perspectivă a progresului accelerat al oricărei naţiuni este sistemul antreprenorial naţional, opus celui politic. În ceea ce priveşte practica inovaţiei, Drucker arată că inovaţia este 18

19 instrumentul specific al antreprenorilor, putând fi în acelaşi timp şi o disciplină care poate fi învăţată şi practicată. Principalele concluzii care se pot trage privitoare la şcolile prezentate, care au jalonat evoluţia în cursul acestui secol a ştiinţei managementului, sunt următoarele: şcolile menţionate se ilustrează printr-o diversitate apreciabilă a abordărilor şi prin faptul că primele privesc sistemul nu în ansamblul lui, ci izolându-i anumite laturi pe care le investighează detaliat şi ignorându-le pe celelalte, iar ultima face sinteza primelor, conjugând contribuţiile acestora; abordările se determină succesiv, fiecare nouă şcoală apărând ca o reacţie la tezele şi conceptele celei precedente; abordările succesive ale problematicii teoretice şi pragmatice a managementului au avut fie un caracter normativ şcoala clasică, şcoala cantitativă fie descriptiv şcoala relaţiilor umane. 5 Caracteristica componentelor sistemului de management Exercitarea proceselor de management se concentrează în sistemul de management al firmei, alcătuit din elemente de natură metodologică, decizională, informaţională, organizatorică, psihosociologică, motivaţională etc. şi relaţiile ce se stabilesc între acestea pentru realizarea obiectivelor în condiţii de eficienţă. Sistemul de management reprezintă, aşadar, partea vizibilă a managementului, rezultatul unor decizii majore adoptate, în special de managerii individuali şi de grup amplasaţi în etajul superior al structurii organizatorice. Indiferent de caracteristicile agentului economic, sistemul de management cuprinde mai multe componente (fig. 2.1): - subsistemul organizatoric; - subsistemul informaţional; - subsistemul decizional; - subsistemul metode şi tehnici de management; - alte elemente de management. Abordate de sine-stătător aceste componente pot fi considerate sisteme, fiecare cu mai multe elemente şi relaţii specifice între ele. Subsistemul organizatoric al firmei constă în ansamblul elementelor de natură organizatorică ce asigură cadrul, divizarea, combinarea şi funcţionalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor previzionate. În cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite de fapt cele două principale categorii de organizare existente în orice firmă: organizarea formală şi cea informală. Prin organizare formală definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei, stabilite de către management prin regulamentul de organizare şi funcţionare, organigrame, descrieri de funcţii şi posturi şi alte documente organizatorice. Cuprinde organizarea procesuală şi organizarea structurală. 19

20 În esenţă, organizarea informală rezidă în totalitatea elementelor şi interacţiunilor umane cu caracter organizatoric care se manifestă în mod spontan şi natural între componenţii firmei. Fig. 2.1 Sistemul de management Sursa: Nicolescu, Ov., Verboncu, I. Management, Ediţia a III-a revizuită, Editura Economică, Bucureşti, 1999, pag. 58 Subsistemul organizatoric al firmei, rezultantă a interacţiunii elementelor organizatorice formale predominante cu cele informale îndeplineşte în cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome mai multe funcţii: - stabileşte principalele componente organizatorice ale firmei în funcţie de amploarea şi natura obiectivelor previzionate, de resursele disponibile şi de viziunea managerială a conducerii de nivel superior; - interconectează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii, în vederea asigurării unei funcţionalităţi normale agentului economic; - combină resursele firmei cu respectarea anumitor cerinţe, punând pe primul plan competitivitatea firmei; - asigură cadrul organizatoric pentru desfăşurarea ansamblului activităţilor întreprinderii, luând în considerare pe lângă criterii de ordin structural-organizatoric şi pe cele informaţional-decizionale. Prin subsistemul informaţional se desemnează totalitatea datelor, informaţiilor, circuitelor informaţionale, fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente într-o firmă, care au drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru previzionarea şi îndeplinirea obiectivelor. În cadrul firmei, orice sistem informaţional îndeplineşte mai multe funcţii care exprimă rolul şi contribuţia sa la desfăşurarea adecvată a activităţilor. Sistemul informaţional este necesar să asigure ansamblul informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere, ceea ce reprezintă conţinutul funcţiei decizionale. 20