Layout 1

Transcriere

1 AVIZAT Ministerul Educaþiei, Cercetãrii ºi Tineretului Valentina Capotã Mirela Nicoleta Dinescu Daniela Paraschiv Planificare operaþionalã Manual pentru clasa a XI-a

2 Aprobat de Ministerul Educa]iei, Cercet\rii [i Tineretului cu Ordinul nr din Valentina Capot\ Mirela Nicoleta Dinescu Daniela Paraschiv Planificare Opera]ional\ Manual pentru clasa a XI-a, PROFIL SERVICII SPECIALIZAREA: TEHNICIAN ACTIVIT }I ECONOMICE, TEHNICIAN IN TURISM, TEHNICIAN CONTRACT RI {I ACHIZI}II,TEHNICIAN ÎN ADMINISTRA}IE PUBLIC

3 Planificare Opera]ional\ Manual pentru clasa a XI-a Copyright 2007 Akademos Art Toate drepturile asupra acestei edi]ii apar]in editurii Akademos Art. Reproducerea integral\ sau par]ial\ a acestei lucr\ri este interzis\ f\r\ acordul prealabil scris al editurii Akademos Art. Manualul a fost aprobat prin Ordinul Ministrului Educa]iei, Cercet\rii [i Tineretului nr. 1561/110 din în urma evalu\rii calitative [i este realizat în conformitate cu programa analitic\ aprobat\ prin Ordin al Ministrului Educa]iei [i Cercet\rii nr din Referen]i: Profesor gradul I, doctor Chiac Teodora Profesor universitar doctor Margareta Costea Editura Akademos Art Aleea Botorani 2, Bucure[ti, sector 5 Tel./Fax: 021/ Tel.: [i ISBN Tip\rit la tipografia Ana Descrierea CIP a Bibliotecii Na]ionale a României CAPOT, VALENTINA Planificarea opera]ional\ : manual pentru clasa a XI-a / Valentina Capot\, Mirela Nicoleta Dinescu, Daniela Paraschiv. - Bucure[ti : Akademos Art, 2007 ISBN I. Dinescu, Mirela Nicoleta II. Paraschiv, Daniela Carmen 65(035.35)

4 Manual clasa a XI-a Structura organizatoric\ a întreprinderii 1.1. Identificarea factorilor de influen]\ a tipurilor de structuri organizatorice: - tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii, dimensiunile întreprinderii, calificarea personalului, cadrul juridic [i statul juridic de func]ionare, strategia dezvolt\rii Tipuri de structuri organizatorice: - complexe, simple 1.3. Stabilirea pozi]iei sale în structura organizatoric\: - în cadrul firmei, în cadrul compartimentelor, în cadrul birourilor Tema I Competenta specific\ C1 Analizeaz\ structura organizatoric\ a unita]ii economice 1.1. Conceptul de structur\ organizatoric\ Structura organizatoric\ este ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice [i al rela]iilor dintre acestea astfel constituite încât s\ asigure premisele organizatorice adecvate realiz\rii obiectivelor prestabilite. Organizarea [i functionarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiec tivelor sale, în sensul c\ fiecare component\ organizatoric\ sau ac]iune trebuie s\ corespund\ unor cerin]e clar definite reie[ite din obiectivele proprii. Structura organizatorica reprezint\ expresia organiz\rii formale a întreprinderii. Structura organizatoric\ poate fi considerat\ drept scheletul firmei [i cuprinde dou\ p\r]i: a) structura de conducere sau func]ional\; b)structura de produc]ie sau opera]ional\. În cadrul acestor p\r]i se reg\sesc componentele primare ale structurii organizatorice [i anume: postul, func]ia, compartimentul, rela]iile organi zato - rice, ponderea ierarhic\, nivelul ierarhic. 3

5 Tema I Planificarea opera]ional\ O structur\ organizational\ optim\ trebuie s\ îndeplineasc\ urm\toarele condi]ii: a) s\ reflecte obiectivele [i planul de ac]iune; b) s\ oglindeasc\ autoritatea în m\sur\ s\ administreze întreprinderea; c) s\ eviden]ieze cadrul de desf\[urare al activit\]ilor; d) s\ fie alc\tuit\ din persoane foarte bine preg\tite. Func]ionalitatea structurii organizatorice este condi]ionat\ atât de factori endogeni cât [i exogeni firmei, analiza acestora fiind o rezerv\ nelimitat\ în cre[terea eficien]ei managementului firmei. Fig.I.1. {edin]\ a managerilor firmei pentru modificarea structurii organizatorice 1.2. Factori de influen]\ a tipurilor de structuri organizatorice Factorii care influen]eaz\ tipurile de structuri organizatorice sunt : 1. tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii; 2. dimensiunile întreprinderii; 3. calificarea personalului, 4. cadrul juridic [i statul juridic de func]ionare 5. strategia dezvolt\rii. Prin tip de produc]ie se în]elege o stare organizatoric\ [i func]ional\ a întreprinderii determinat\ de nomenclatura produselor fabricate, volumul produc]iei executate pentru fiecare pozi]ie din nomenclatur\, gradul de specializare a întreprinderii, a sec]iilor [i a locurilor de munc\, modul de deplasare a obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul. 4

6 Manual clasa a XI-a Tipul [i complexitatea produc]iei de bunuri [i servicii Tema I Conducerea [i organizarea activit\]ilor productive din cadrul întreprinderilor se afl\ într-o dependen]\ direct\ de tipul de produc]ie. ~n practic\ se disting trei tipuri de produc]ie [i anume: a) tipul de produc]ie mas\ b) tipul de produc]ie în serie (la comand\) c) tipul de produc]ie individual\ (pe unicate). a) Tipul de produc]ie de mas\ este caracteristic\ întreprinderilor care fabric\ o gam\ redus\ de tipuri de produc]ie, fiecare tip de produs executânduse în cantit\]i foarte mari. ~n condi]iile acestui tip de produc]ie, are loc o specializare a întreprinderii în ansamblul s\u sau pe sec]ii, ateliere, pân\ la nivelul locurilor de munc\. Deasemenea for]a de munc\ este specializat\. Pentru acest tip de produc]ie deplasarea obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul se face continuu, de regul\ bucat\ cu bucat\. Prin caracteristicile sale tipul de produc]ie de mas\ creaz\ condi]ii optime pentru automatizarea produc]iei [i organizarea de linii tehnologice în flux. b) Tipul de produc]ie de serie caracterizeaz\ firmele care fabric\ o gam\ mai redus\ sau mai larg\ de produse, în cantit\]i mari, mijlocii sau mici. ~n func]ie de nomenclatura produselor fabicate [i m\rimea seriei de fabrica]ie, gradul de specializare a sec]iilor, atelierelor [i locurilor de munc\ va fi mai accentuat sau mai redus. Deplasarea produselor de la un loc de munc\ la altul se realizeaz\ pe loturi de transport. Fig.I.2. Produc]ia de automobile, produc]ie de mas\, orga ni za t\ în flux 5

7 Tema I Planificarea opera]ional\ c) Tipul de produc]ie individual este specific întreprinderilor care execut\ o gam\ foarte larg\ de produse, fiecare fel de produs fiind unicat sau fabricat în cantit\]i foarte reduse. In condi]iile produc]iei individuale,sec]iile, atelierele [i locurile de munc\ sunt organizate dup\ principiul tehnologic, folosind utilaje universale [i for]\ de munc\ policalificat\ pentru a se putea adapta rapid [i eficient la execu]ia diferitelor tipuri de produse incluse în fabrica]ie. O alt\ caracteristic\ a acestui tip de produc]ie presupune delplasarea obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul fie bucat\ cu bucat\, fie pe loturi mici. Tip de produc]ie 1. Produc]ia de mas\ 2. Produc]ia de serie: -mare -mijlocie -mic\ (pe comenzi ) 3. Produc]ia individual\ (pe unicate) Nomenclatura de fabrica]ie Volumul de produc]ie din fiecare tip de produs Restrâns\, uneori un singur Foarte mare tip de produs Relativ mare, creste pe m\sur\ ce se trece de la seria mare la seria mijlocie [i mic\ Foarte mare Mare, ins\ scade prin trecerea de la seria mare spre seria mijlocie [i mic\ Mic, in general un singur exemplar Caracteristicile locurilor de munc\ Specializate tehnologic (realizeaz\ o singur\ opera]ie tehnologic\) Specializate tehnologic (pentru seria mare) [i universale (la seria mijlocie [i mic\) Universale Forma de deplasare a obiectelor muncii Individual\, bucat\ cu bucat\, continuu Individual\ (la seria mare) [i pe loturi (la seria mijlocie [i mic\) Individual\, pentru reperele componente ale unui produs sau pe loturi mici. Sisteme de organizare a produc]iei specifice tipurilor de produc]ie analizate a) Organizarea produc]iei în flux este specific\ întreprinderilor care fabric\ o gam\ redus\ de tipuri de produse, care au produc]ie de mas\ sau de serie mare. Organizarea produc]iei în flux are urm\toarele tr\s\turi caracteristice: - divizarea procesului tehnologic pe opera]ii egale sau multiple ca volum de munc\, fixând o succesiune ra]ional\ a execut\rii lor; - repartizarea execut\rii unei opera]ii sau a unui grup de opera]ii pe un anumit loc de munc\; 6

8 Manual clasa a XI-a Tema I - amplasarea locurilor de munc\ în ordinea impus\ de succesiunea execut\rii opera]iilor tehnologice; - trecerea obiectelor muncii de la un loc de munc\ la altul în mod continuu sau discontinuu cu un ritm reglementat sau liber. Formele superioare de organizare a produc]iei în flux sunt benzile rulante de prelucrare sau montaj, liniile automate de produc]ie, folosirea de robo]i indus triali. b) Organizarea fabric\rii produselor dup\ metodele produc]iei individuale [i de serie mic\ are urm\toarele tr\s\turi caracteristice: - organizarea unit\]ilor de produc]ie dup\ principiul tehnologic, fiecare unitate de produc]ie realizeaz\ anumite stadii ale procesuluitehnologic, iar amplasarea utilajelor se face pe grupe omogene de ma[ini; Fig.I.3. Robo]i industriali tip scar\, folosit pentru produc]ia de mas\ Tehnologia reprezint\ un ansamblu de procese de transformare realizate în întreprindere. În orice organiza]ii exist\ tehnologii diferite care impun modul de divizare a lucrului [i modalitatea de coordonare a diferitelor compartimente, astfel structurile lor organizatorice se diferen]iaz\. De exemplu, într-o întreprindere constructoare de aparate electronice, unde produc]ia este de serie [i numeroase materiale [i componente sunt standardizate, structura organizatoric\ este înalt\. Într-o întreprindere de construc]ii, fiecare [antier are structur\ flexibil\, conduc\torii au un grad mare de autonomie. [antierele au o structur\ organizatoric\ simpl\. 7

9 Tema I Dimensiunile întreprinderii Planificarea opera]ional\ În func]ie de gradul de m\rime a întreprinderii, criteriu de clasificare aplicat in Uniunea European\ [i în România, exist\ întreprinderi : a) mari ( peste 250 salaria]i); b) mijlocii ( cu salaria]i) c) mici (cu salaria]i) d) microîntreprinderi (cu max 9 salaria]i ) M\rimea întreprinderii influen]eaz\ divizarea muncii [i prelucrarea volumului informa]ional. O întreprindere mic\ începe cu o structur\ simpl\, dar, pe m\sur\ ce se dezvolt\, apare necesitatea construirii unor niveluri intermediare între sistemul director [i cel de execu]ie. Complexitatea unei structuri nu influen]eaz\ eficacitatea ei. O structur\ simpl\ a unei întreprinderi mici poate fi la fel de bun\ ca aceea a unei întreprinderi mari. Unele organiza]ii au o structur\ organizatoric\ relativ plat\ (au relativ pu]ine nivele ierarhice), în timp ce altele au mai multe nivele ierarhice, au o structur\ organizatoric\ înalt\ (sunt organiza]ii puternic ierarhizate). În general, organiza]iile cu arii de control mai largi au mai pu]ine nivele [i pot fi considerate aplatizate. Iat\ câteva dintre diferen]ele dintre organiza]iile plate [i cele puternic ierarhizate: ORGANIZA}IE PUTERNIC IERARHIZAT ORGANIZA}IE PLAT 1. Arie de control îngust\. 1. Arie de control larg\. 2. Cre[terea lungimii liniilor de comunicare. 3. Subalternii sunt mai pu]ini numero[i [i pot fi condu[i mai îndeaproape. 4. Împ\r]irea autorit\]ii între managerii de pe mai multe nivele. 5. Delegarea nu este la fel de important\ ca supravegherea direct\. 2. Linii de comunicare mai scurte. 3. Subalternii sunt prea numero[i [i nu pot fi condu[i îndeaproape. 4. Autoritatea este localizat\ pe mai pu]ine nivele. 5. Delegarea este esen]ial\. 8

10 Manual clasa a XI-a Tema I Liniile de comunicare sunt mai lungi [i posibilitatea apari]iei de blocaje informa]ionale este mai mare în organiza]iile cu o piramid\ ierarhic\ înalt\. De asemenea, în organiza]iile cu o piramid\ ierarhic\ aplatizat\, managerii apeleaz\ de obicei la delegare [i acord\ mai mult\ autonomie subalternilor. Organiza]iile plate au structuri organizatorice simple, în timp ce organiza]iile puternic ierarhizate au structuri organizatorice complexe. Afacerile moderne au tendin]a de a trece la forme de organizare aplatizate pentru a îmbun\t\]i comunicarea, pentru a introduce practica deleg\rii [i pentru a cre[te responsabilitatea fiec\rui angajat, în condi]iile elimin\rii nivelelor manageriale inutile. Printre dezavantajele aplatiz\rii organiza]iilor se num\r\ [i nemul]umirea managerilor de pe nivele ierarhice inferioare care nu au posibilit\]i de avansare, de aceea î[i caut\ alte locuri de munc\. Pentru a func]iona eficient, acest tip de organizare are nevoie de manageri policalifica]i. Fig.I.4.Piramid\ aplatizat\ Dir Birouri Magazin Calificarea personalului ~n prezent în România exist\ 5 nivele de calificare profesional\, primele trei nivele sunt formate prin înv\]\mântul preuniversitar, iar nivelele 4 [i 5 sunt specifice înv\]\mântului superior. Prin aplicarea deciziilor Comisiei Europene privind formarea continu\ a adul]ilor vor fi delimitate 8 nivele de calificare profesional\. Prin hot\rârea Guvernului nr.1246 din 6 decembrie 2001 privind sistemul de certificare a nivelurilor de calificare prin înv\]\mântul profesional, liceal - filiera 9

11 Tema I Planificarea opera]ional\ tehnologic\ [i voca]ional\ - [i postliceal, în art. 1. se precizeaz\: în înv\]\ mân - tul preuniversitar, organizat prin [coala profesional\, [coala de ucenici, liceu - filiera tehnologic\ [i voca]ional\ -, [coala postliceal\ [i [coala de mai[tri, se certific\ urm\toarele niveluri de calificare: a) nivelul 1 de calificare - muncitor ucenic, dac\ preg\tirea profesional\ se face prin [coala de arte [i meserii; b) nivelul 2 de calificare - muncitor, dac\ preg\tirea profesional\ se face prin [coala profesional\; c) nivelul 3 de calificare - tehnician, dac\ preg\tirea profesional\ se face prin liceu - filiera tehnologic\ [i voca]ional\; tehnician specialist, maistru, dac\ preg\tirea profesional\ se face prin [coala postliceal\, respectiv [coala de mai[tri. Complexitatea sarcinilor. Unele activit\]i cu un grad mai mare de complexitate pot necesita implicarea direct\ a managerului într-o m\sur\ mai mare decât activit\]ile simple de rutin\. Aria de control în structura organizatoric\ trebuie diminuat\ în cazul activit\]ilor complexe. Experien]a [i capacit\]ile celor condu[i. Angaja]ii cu experien]\ sau capacit\]i mai reduse au nevoie mai mare de contactul direct cu managerul, cel pu]in pân\ la dezvoltarea acestora, motiv pentru care aria ini]ial\ de control poate fi redus\ ini]ial, [i apoi extins\ pe parcurs. Fig.I.5. Utilizarea echipamentului birotic, sarcin\ complex\ 10

12 Manual clasa a XI-a Tema I Filozofia conducerii organiza]iei. Acest factor poate determina diferite dimensiuni ale ariei de control într-o organiza]ie în func]ie de orientarea spre centralizarea (arie de control redus\) sau descentralizarea (arie de control extins\) a structurii organizatorice concepute. Capacit\]ile [i experien]a managerului. Managerul poate fi lipsit de experien]\ sau de capacit\]i, motiv pentru care aria sa de control poate fi mai mic\. Este important s\ nu se considere c\ to]i managerii de la acela[i nivel ierarhic trebuie s\ aib\ aceea[i arie de control Cadrul juridic [i statul juridic de func]ionare Acest criteriu clasific\ inreprinderile astfel: a) întreprinderea proprietate public\ se organizeaz\ ca regie autonom\ sau companie na]ional\ Fig.I.6.Gara de Nord, Bucure[ti, apar]inând S.N.C.F.R. Regiile autonome sunt organizate în ramuri strategice ale economiei na]ionale sau alte domenii sau ramuri stabilite de guvern. În cadrul R.A. statul de]ine totalitatea capitalului. Regia autonom\ este o persoan\ juridic\ care func]ioneaz\ pe baz\ de gestiune economic\ [i autonomie financiar\, iar în acest scop este proprietara bunurilor din patrimoniul s\u. 11

13 Tema I Planificarea opera]ional\ Regia autonom\ este condus\ de un Consiliu de administra]ie. Ele au fost înfiin]ate pe baza legii nr.15/1990. Sunt fie regii autonome de importan]\ local\ având, de regul\, structuri organizatorice simple sau R.A.de importan]\ na]ional\, de dimensiuni mari, cu o structur\ organizatoric\ complex\ b) Întreprinderi în proprietate de grup, cooperatiste - când ini]iativa cre\rii patrimoniului apar]ine unei persoane asociate într-o cooperativ\. Ele au structuri organizatorice simple, dac\ se organizeaz\ la nivel local. Pot fi cooperative me[te[ug\re[ti, cooperative de credit, cooperative de pres t\ri servicii. c) Întreprinderi `n proprietate particular\ se caracterizeaz\ prin faptul c\ patrimoniul lor apartine unei persoane sau unui grup de persoane. Conform legii 300/2004 privind autorizarea persoanelor fizice [i a asocia]iilor familiale care desf\[oar\ activit\]i economice `n mod independent, publicat\ `n M. Of. partea I nr. 576 din `n România pot exista întreprinderi mici, cu structur\ organizatoric\ simpl\ având forma juridic\ : comerciant persoan\ fizic\ autorizat\ sau asocia]ie familial\. Persoanele fizice, cet\]eni români sau cet\]eni str\ini, care provin din statele membre ale Uniunii Europene [i din statele apar]inând Spa]iului Economic European, pot desf\[ura activit\]i economice pe teritoriul României, în mod independent, sau pot constitui asocia]ii familiale în condi]iile prev\zute de prezenta lege. Persoanele fizice [i asocia]ile familiale pot fi autorizate s\ desf\[oare activit\]i economice în toate domeniile, meseriile [i ocupa]iile, cu excep]ia celor reglementate prin legi speciale. Fig. I.7. Societatea comercial\ pe ac]iuni S.C. PAMBAC S.A., obiect de activitate: mor\rit [i panifica]ie, inreprindere particular\ 12

14 Manual clasa a XI-a Tema I Asocia]ia familial\ se poate înfiin]a la ini]iativa unei persoane fizice [i se constituie din membrii de familie ai acesteia. Cele mai multe întreprinderi private sunt organizate ca societ\]i comerciale. Societatea comercial\ reprezint\ un contract prin care dou\ sau mai multe persoane se învoiesc s\ pun\ ceva în comun, cu scop de a imp\r]i foloasele ce se pot ob]ine. Societatea comercial\ este o persoan\ juridic\ In func]ie de forma de organizare juridic\, precizat\ în legea nr.31/1990 modificat\ prin legea 441/2006, societ\]ile comerciale pot fi: a) societ\]i în nume colectiv ( S.N.C.) b) societ\]i în comandit\ simpl\ (S.C.S.) c) societ\]i în comandit\ pe ac]iuni (S.C.A.) d) societ\]i pe ac]iuni ( S.A.) e) societ\]i cu r\spundere limitat\ (S.R.L.) Tabel.I.2 Tabel comparativ al caracteristicilor societ\]ilor comerciale : Forma juridic\ S.N.C. S.C.S. S.C.A. Actul constitutiv format din: Contract de societate Contract de societate Contract de societate + statut Capital social minim Nu este precizat Nu este precizat EURO sau RON Num\r asocia]i Minim 2 Minim 2 Minim 5 P\r]ile de capital P\r]i sociale P\r]i sociale Ac]iuni R\spunderea asocia]ilor Asocia]ii r\spund nelimitat Comandita]iir\spund nelimitat Comanditarii r\spund limitat Comandita]iir\spund nelimitat Comanditarii raspund limitat S.A. Contract de societate + statut EURO sau RON Minim 2 Ac]iuni Ac]ionarii r\spund limitat S.R.L. Contract de societate + statut Doar statut când are 1 asociat 200 lei Minim 1 Maxim 50 P\r]i sociale Asocia]ii r\spund limitat 13

15 Tema I Planificarea opera]ional\ Observa]ie: Potrivit legii nr. 441/2006 pentru modificarea [i completarea Legii nr. 31/1990 privind societ\]ile comerciale, republicat\, [i a Legii nr. 26/1990 privind registrul comer]ului, republicat\: Art.10, aliniat (3): "Num\rul ac]ionarilor în societatea pe ac]iuni nu poate fi mai mic de 2. In cazul în care societatea are mai pu]in de 2 ac]ionari pe o perioad\ mai lung\ de 9 luni, orice persoan\ interesat\ poate solicita instan]ei dizolvarea societ\]ii. Societatea nu va fi dizolvat\ dac\, pân\ la r\mânerea irevocabil\ a hot\rârii judec\tore[ti de dizolvare, num\rul minim de ac]ionari prev\zut de prezenta lege este reconstituit." Societ\]ile comerciale pe ac]iuni sunt întreprinderi mari, cu structur\ organizatoric\ complex\. d) Întreprinderi mixte - formate din unirea capitalului public cu cel privat, alc\tuind societ\]i comerciale mixte (Joint-venture). Modul de constituire a societ\]ilor comerciale va fi prezentat succint datorit\ faptului c\ aceste cuno[tin]e sunt detaliate [i în cadrul modulului "Contracte economice". Conform legii nr.31/1990 legea societ\]ilor comerciale republicat\ în Monitorul Oficial 1066/2004 [i a legii nr. 441/2006 pentru modificarea [i completarea Legii nr. 31/1990 privind societ\]ile comerciale, republicat\, [i a Legii nr. 26/1990 privind registrul comer]ului, republicat\ Societatea in nume colectiv sau in comandit\ simpl\ se constituie prin contract de societate, iar societatea pe ac]iuni, în comandit\ pe ac]iuni sau cu r\spundere limitat\ se constituie prin contract de societate [i statut. Societatea cu r\spundere limitat\ se poate constitui [i prin actul de vointa al unei singure persoane. In acest caz se intocme[te numai statutul. Contractul de societate [i statutul pot fi incheiate sub forma unui înscris unic, denumit act constitutiv. ~n baza legii 31/1990, denumirea act constitutiv desemneaza atât înscrisul unic, cât [i contractul de societate [i/sau statutul societ\]ii. ~n cazurile in care contractul de societate si statutul constituie acte distincte, acesta din urma va cuprinde datele de identificare a asocia]ilor [i clauze reglementând organizarea, func]ionarea [i desf\[urarea activit\]ii societ\]ii. Actul constitutiv se semneaza de to]i asocia]ii. Actul constitutiv al societ\]ii în nume colectiv, în comandit\ simpl\ sau cu r\spundere limitata va cuprinde: 14

16 Manual clasa a XI-a Tema I a) numele si prenumele, codul numeric personal, locul [i data na[terii, domiciliul [i cet\]enia asocia]ilor persoane fizice; denumirea, sediul [i na]ionalitatea asocia]ilor persoane juridice; num\rul de înregistrare în registrul comer]ului sau codul unic de înregistrare; la societatea în comandit\ simpl\ vor fi indica]i asocia]ii comanditari, asocia]ii comandita]i, precum [i reprezentantul fiscal, dac\ este cazul; b) forma, denumirea, sediul [i, dac\ este cazul, emblema societ\]ii; c) obiectul de activitate al societ\]ii, cu precizarea domeniului [i a activit\]ii principale; d) capitalul social subscris [i cel v\rsat, cu men]ionarea aportului fiec\rui asociat, în numerar sau în natur\, valoarea aportului în natur\ [i modul evalu\rii. Societatea în nume colectiv, societatea în comandit\ simpl\ [i societatea cu r\spundere limitat\ sunt obligate s\ verse integral la data constituirii capitalul social subscris (conform legii 441/2006). La societ\]ile cu r\spundere limitat\ se vor preciza num\rul [i valoarea nominal\ a p\r]ilor sociale( minim 10 lei) precum [i num\rul p\r]ilor sociale atribuite fiec\rui asociat pentru aportul s\u; e) asocia]ii care reprezint\ [i administreaz\ societatea sau administratorii neasocia]i, persoane fizice ori juridice, autoritatea ce li s-a conferit [i dac\ ei urmeaz\ s\ o exercite impreun\ sau separat; f) partea fiec\rui asociat la beneficii [i la pierderi; g) sediile secundare - sucursale, agen]ii, reprezentan]e sau alte asemenea unit\]i f\r\ personalitate juridic\ -, atunci când se infiin]eaz\ odat\ cu societatea, sau condi]iile pentru infiin]area lor ulterioar\, dac\ se are in vedere o atare infiin]are; h) durata societ\]ii; i) modul de dizolvare [i de lichidare a societ\]ii. Actul constitutiv al societ\]ii pe ac]iuni sau în comandit\ pe ac]iuni, conform legii 441/2006 va cuprinde: a) numele [i prenumele, codul numeric personal [i, dac\ este cazul, echivalentul acestuia, potrivit legisla]iei na]ionale aplicabile, locul [i data na[terii, domiciliul [i cet\]enia asocia]ilor persoane fizice; denumirea, sediul [i nationalitatea asocia]ilor persoane juridice, num\rul de inregistrare în registrul comer]ului sau codul unic de înregistrare; la societatea in comandit\ pe ac]iuni vor fi indica]i asocia]ii comanditari [i asocia]ii comandita]i, precum [i reprezentantul fiscal, dac\ este cazul; b) forma, denumirea, sediul si, dac\ este cazul, emblema societ\]ii; c) obiectul de activitate al societ\]ii, cu precizarea domeniului [i a activit\]ii principale; 15

17 Tema I Planificarea opera]ional\ d) capitalul social subscris [i cel v\rsat. La constituire, capitalul social subscris, v\rsat de fiecare ac]ionar, nu va putea fi mai mic de 30% din cel subscris, dac\ prin lege nu se prevede altfel. Restul de capital social va trebui v\rsat in termen de 12 luni de la înmatriculare; e) natura [i valoarea bunurilor constituite ca aport în natur\, num\rul de ac]iuni acordate pentru acestea [i numele s\u, dup\ caz, denumirea persoanei care le-a adus ca aport; f) num\rul [i valoarea nominal\ a ac]iunilor, cu specificarea dac\ sunt nominative sau la purt\tor. g) datele de identificare a primilor membri ai consiliului de administra]ie, respectiv a primilor membri ai consiliului de supraveghere. Pentru societ\]ile în comandit\ pe ac]iuni se vor indica comandita]ii care reprezint\ [i administreaz\ societatea; h) datele de identificare a primilor cenzori sau a primului auditor financiar; i) clauze privind conducerea, administrarea, func]ionarea [i controlul gestiunii societ\]ii de c\tre organele statutare, num\rul membrilor consiliului de administra]ie sau modul de stabilire a acestui num\r; j) durata societ\]ii; k) modul de distribuire a beneficiilor [i de suportare a pierderilor; l) sediile secundare - sucursale, agen]ii, reprezentan]e sau alte asemenea unit\]i f\r\ personalitate juridic\ ; m) orice avantaj special acordat, in momentul infiin]\rii societ\]ii sau pân\ în momentul în care societatea este autorizat\ s\ î[i înceap\ activitatea, oric\rei persoane care a participat la constituirea societ\]ii ori la tranzac]ii conducând la acordarea autoriza]iei în cauz\, precum [i identitatea beneficiarilor unor astfel de avantaje; n) num\rul ac]iunilor comanditarilor la societatea în comandit\ pe ac]iuni; o) cuantumul total sau cel pu]in estimativ al tuturor cheltuielilor pentru constituire; p) modul de dizolvare [i de lichidare a societ\]ii. Etapele parcurse pentru înfin]area unei societ\]i comerciale: 1. Activit\]i preg\titoare ( pre-înregistrare) : Aceast\ etap\ cuprinde toate activit\]ile prev\zute de lege ce trebuie îndeplinite din momentul în care un întreprinz\tor s-a decis s\ constiuie o firm\ [i pân\ la data la care a depus dosarul complet pentru înregistrarea [i autorizarea func]ion\rii acesteia, la Bioul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comer]ului local ( din zona în care î[i are sediul social firma). Activit\]ile derulate pentru pre-înregistare: 16

18 Manual clasa a XI-a Tema I - informarea ini]ial\ privind procedura legislativ\ de înfiin]are [i autorizare; - verificarea [i rezervarea denumirii firmei/emblemei la Biroul Unic din cadrul O.R.C.; - redactarea actului constitutiv; - autentificarea la notarul public a actului constitutiv; - redactarea [i ob]inerea declara]iei pe proprie r\spundere a fondatorilor, administratorilor [i a cenzorilor ce îndeplinesc condi]iile legale; - completarea cererii de înregistrare; - ob]inerea evalu\rii de c\tre exper]i a bunurilor aduse ca aport în natur\ la constituirea capitalului social ; - v\rs\mântul în numerar la capitalul social realizat prin deschiderea unui cont bancar - întocmirea dosarului de înregistrare [i autorizare a func]ion\rii, care va con]ine : 17

19 Tema I Planificarea opera]ional\ 2. ~nregistrarea comerciantului la Biroul Unic din cadrul Oficiului Registrului Comer]ului local Aceast\ etap\ presupune urm\toarele activit\]i obligatorii : - autorizarea constiuirii comerciantului de c\tre judec\torul delegat în cadrul Oficiului Registrului Comer]ului; 18

20 Manual clasa a XI-a Tema I - ob]inerea, pe cale electronic\, a codului unic de înregistrare a firmei, de la Ministerul Finan]elor [i Economiei; - redactarea încheierii judec\torului delegat ; - înregistrarea comerciantului în Registrul Comer]ului; - editarea certificatului de înregistrare. 3. Autorizarea func]ion\rii comerciantului - include activit\]ile de autorizare a func]ion\rii comerciantului de c\tre institu]iile publice abilitate, îndeplinite dup\ data depunerii dosarului la Biroul Unic [i data eliber\rii anexei la certificatul de inmatriculare con]inând avizele / autoriza]iile/ acordurile necesare func]ion\rii : autoriza]ie PSI, sanitar\, sanitarveterinar\, pentru protec]ia muncii, pentru protec]ia mediului, etc. Ac]iuni necesare de înfiin]are a firmelor de exerci]iu : Etapa 1: alegerea formei juridice, a obiectului de activitate, a denumirii [i siglei firmei, comunicarea la ROCT a inten]iei de constituire a societ\]ii comerciale, rezervarea denumirii firmei, dup\ ce s-a completat anterior formularul :cerere de rezervare denumire firm\ (înainte de a redacta actul constitutiv, se a[teapt\ de la ROCT confirmarea rezerv\rii denumirii); Etapa 2: alegerea firmei reale partenere ( firma "mam\"), completarea documentelor necesare înregistr\rii firmei : formular de inregistrare in baza de date, cerere de inregistrare, act constitutiv, declara]ie pe proprie r\spundere a administratorilor, declara]ie privind autorizarea func]ion\rii, dovada de sediu - contractul de inchiriere, cerere de cazier fiscal, deschidere de cont, specimen de semn\turi, foile de v\rs\mânt pentru depunerea virtual\ a aportului de capital, a taxelor [i tarifelor pentru constituirea firmei [i pentru rezervarea denumirii intreprinderii ( formularele se ob]in de pe siteul Departamentului de coordonare a firmelor de exerci]iu din înv\]\mântul preuniversitar, ROCT- ROMANIAN COORDINATION of TRAINING FIRMS : alegerea managerilor firmei, în special a directorului (directorului general) ; Etapa 3: inregistrarea firmei la centrala firmelor de exerci]iu ROCT prin trimiterea prin po[t\ a formularelor completate in etapa a doua, la adresa destinatarului : ROCT- Departamentului de coordonare a firmelor de exerci]iu din înv\]\mântul preuniversitar, Str. Corbului, nr.7c, , Timi[oara, România; 19

21 Tema I Planificarea opera]ional\ Etapa 4: Ob]inerea de la ROCT ( sunt trimise pe adresa liceului, prin po[t\) a certificatului de inregistrare, a codului unic de înregistrare, a numerelor formularelor cu regim special, a numerelor conturilor bancare ale firmei (in lei [i in valut\), înregistrarea salaria]ilor [i a salariilor acestora la central\ Strategia dezvolt\rii În cadrul strategiilor economice un loc important îl au strategiile economice de dezvoltare datorit\ complexit\]ii lor [i a efectelor pe care le au asupra activit\]ii economice de perspectiv\ a întreprinderii. Prin strategie economic\ de dezvoltare se în]elege acel tip de strate gie care define[te obiectivele de dezvoltare viitoare a întreprinderii, modul de alocare a resurselor [i ac]iunile ce trebuie întreprinse pe orizonturi de timp bine precizate, tinând seama de accentuarea competi]iei pe diferitele pie]e [i de asigurarea rentabilit\]i pentru activit\]ile desf\ [urate. Elaborarea unei strategii economice de dezvoltare reprezint\ rezultatul unui proces de conducere strategic\ la nivelul întreprinderii. În strategia de dezvoltare, bazat\ pe cre[terea economic\, aspectele cantitative se îmbin\ cu cele calitative, iar obiectivele fixate sunt superioare celor din perioada anterioar\. Tabel I.3. Indicatorii specifici strategiilor de dezvoltare Tipuri de strategii de dezvoltare Indicatori 1. strategii bazate pe acumulare 2. strategii bazate pe inova]ie a) indicatori cantitativi: sporul volumului de produc]ie, al volumului vânz\rilor, al volumului profitului, ritmul de cre[tere economic\ b) indicatori calitativi : rata inova]iei tehnologice, productivitatea muncii, rate de rentabilitate 20

22 Manual clasa a XI-a Tema I APLICA}II I. STUDIU DE CAZ: Analiza unei structuri organizatorice A.G.A. Consiliu de administratie Comitet de directie Birou secretariat Director general Director economic Director comercial Director de productie Birou proiectere Birou investitii Birou aprov.-desfacere Birou market Birou financiar Sectie prelucrari Atelier montaj Depozit Magazin Cerin]e: a)întreprinderea a c\rei structur\ organizatoric\ este prezentat\ fabric\ confec]ii, preciza]i tipul de produc]ie al acesteia. b) Opera]iile tehnologice de fabricare a confec]iilor sunt realizate pe band\ rulant\,indica]i sistemul de organizare a produc]iei utilizat. c) Ar\ta]i ce tip de structur\ organizatoric\ are întreprinderea în func]ie de m\rimea ei.preciza]i avantajele acesteia. d) Preciza]i ce tip de societate comercial\ este. Motiva]i r\spunsul. Indica]i ce tip de stuctur\ organizatoric\ are. 21

23 Tema I Planificarea opera]ional\ e) Prezenta]i strategia utilizat\, dac\ firma se preocup\ de crearea de noi produse [i de implementarea de tehnologii moderne. f) Pe baza organigramei date realiza]i o piramid\ ierarhic\ înalt\. g) Referitor la filozofia conducerii organiza]iei, ce tip de arie de conducere are. Ar\ta]i dac\ managerii prefer\ centralizarea sau descentralizarea în domeniul calit\]ii, dac\ fiecare compartiment are atribu]ii distincte privind asigurarea acestei. h) Preciza]i ce ar trebui s\ fac\ întreprinderea pentru a avea forma juridic\ de societate comercial\ mixt\. Ar\ta]i ce avantaje ar avea firma dac\ ar avea aceast\ form\ juridic\. II. Identifica]i în imaginea de mai jos, tipul de produc]ie utilizat [i sistemul de organizare a produc]iei implementat în aceast\ întreprindere de mor\rit [i panifica]ie. Motiva]i r\spunsul dat. Fig I.8. Opera]ie tehnologic\ de ambalare realizat\ folosind banda rulant\ 22

24 Manual clasa a XI-a Tema I APLICA}IE PENTRU FIRM DE EXERCI}IU 1. Stabili]i deosebiri între firma de exerci]iu [i firma "real\" aplicând urm\toarele criterii de diferen]iere : rezultatele activit\]ii, fluxul banilor, riscul asumat de asocia]i, contactele cu mediul extern, îndeplinirea sarcinilor [i responsabilit\]ilor, alegerea obiectului de activitate, criterii de evaluare a succesului. 2. Plecând de la datele statistice prezentate în pagina de web a Departa - mentului de coordonare a firmelor de exerci]iu din înv\]\mântul preuniversitar (ROCT- ROMANIAN COORDINATION of TRAINING FIRMS ) : indica]i evolu]ia pie]ei firmelor de exerci]iu din România: 23

25 Tema I Planificarea opera]ional\ 3. Alege]i o idee de afaceri pe care o ve]i aplica prin noua firm\ pe care o ve]i înfiin]a sau pentru a dezvolta obiectul de activitate al firmei de exerci]iu pe care a]i preluat-o. Preciza]i sursele de documentare folosite pentru alegerea ideii de afaceri. 4. Identifica]i punctele tari [i cele slabe ale afacerii pe care v-a]i ales-o. (de exemplu puncte tari: cerere mare pe pia]\, concuren]\ redus\, afacere original\, investi]ia ini]ial\ mic\, etc. ; exemple de puncte slabe : experien]a redus\ în domeniu, echipamentele din dotare insuficiente, oferta mare de produse/servicii de pe pia]\, etc.) 5. Alege]i forma juridic\ a viitoarei firme de exerci]iu, precizând principalele caracteristici, avantajele asigurate [i limitele. 6. Indica]i m\rimea firmei de exerci]iu din care face]i parte precizând tipul de organiza]ie determinat: organiza]ie puternic aplatizat\ sau plat\. Motiva]i r\spunsul dat. 7. Preciza]i nivelele de calificare necesare pentru personalul firmei de exerci]iu. 8. Alege]i pentru firma de exerci]iu din care face]i parte o strategie de dezvoltare aplicabil\ pentru urm\torii doi ani de func]ionare. Motiva]i alegerea f\cut\. 9. Completa]i urm\torul act constitutiv al unei firme de exerci]iu, care are forma juridic\ de societate cu r\spundere limitat\ : ACT CONSTITUTIV AL FIRMEI DE EXERCITIU F.E..SRL I. Asocia]i Art.1 Num\rul de asocia]i este de :.. Numele [i prenumele, clasa:.. II. Forma, denumirea [i sediul firmei de exerci]iu Art.2 Firma de exerci]iu ce se înfiin]eaz\ va avea forma unei societ\]i cu r\spundere limitat\ Art.3 Firma de exerci]iu va avea denumirea de... F.E..SRL Art.4 Sediul firmei de exerci]iu se va afla în Societatea î[i va putea muta sediul prin decizia adun\rii generale a asocia]ilor [i cu respectarea formei [i publicit\]ii impuse de lege. 24

26 Manual clasa a XI-a III. Obiectul firmei de exerci]iu Tema I Art.5 OBIECTUL DE ACTIVITATE PRINCIPAL:... COD CAEN:...cu descrierea activit\]ii... IV. Capitalul social Art.6 Capitalul social va fi de... lei, împ\r]it în...p\r]i sociale, fiecare având valoare egal\ de... lei, fiecare asociat de]inând un num\r de. p\r]i sociale. Art.7 M\rirea sau mic[orarea capitalului social se poate face doar prin hotarârea adun\rii generale a asocia]ilor [i cu respectarea condi]iilor de form\ [i publicitate prev\zute de lege. V. Administrarea, conducerea [i reprezentarea firmei de exerci]iu Art.8 Firma de exerci]iu va fi administrat\ [i reprezentat\ de elevul(a)..., care poate delega autoritatea sa unui salariat. Art.9 Conducerea firmei de exerci]iu va fi exercitat\ de adunarea generala a asocia]ilor unde se iau hot\rârile acestora, având atribu]iile stabilite de lege. VI. Participarea la beneficii [i pierderi Art.10 Asocia]ii au convenit ca participarea fiec\ruia la beneficiile [i pierderile firmei de exerci]iu s\ fie propor]ional\ [i în limita aportului propriu la capitalul social. VII. Durata firmei de exerci]iu Art.11 Firma de exerci]iu... F.E.. SRL se înfiin]eaz\ pe o perioad\ nedeterminat\. VIII. Dizolvarea [i lichidarea firmei de exerci]iu Art.12 Cazurile de dizolvare [i procedura lichid\rii sunt cele prevazute de lege. IX. Dispozi]ii finale Art.13 Complet\rile [i modific\rile actului constitutiv vor fi valabile [i opozabile p\r]ilor [i ter]ilor de la data înregistr\rii lor în Registrul firmelor de exerci]iu al ROCT. Prezentul act constitutiv a fost întocmit în num\r de... exemplare [i semnat de to]i asocia]ii, la data de... Semn\turile asocia]ilor : 25

27 Tema I 1.3.Tipuri de structuri organizatorice Planificarea opera]ional\ Clasificarea dup\ morfologia structurii, respectiv a elemetelor componente, mod de îmbinare [i raporturile ce se stabilesc între elementele de natura functional\ [i operational\ permite delimitarea urm\toarelor tipuri de structuri: a) Structura ierarhic\ (structur\ simpl\) se caracterizeaz\ printr-un num\r redus de componente opera]ionale, fiecare persoan\ fiind subordonat\ unui singur [ef, iar conducerea fiec\rui compartiment exercit\ toate atribu]iile conducerii la acel nivel predomin\ rela]iile organizatorice de autoritate de tip ierarhic Avantajele structurii ierarhice sunt : claritatea structurii [i aplicarea princi piului unit\]ii de comand\. Dezavantajele acestei structuri sunt: polivalen]a calific\rii managerilor [i subordona]ilor [i circula]ia informa]iilor este lent\ [i aleatorie. Fig.I.9. Structura ierarhic\ a unui S.R.L., cu obiect de activitate comer] angrosist A.G.A. Consiliu de administratie Birou personal Director general Director comercial Director economic Serviciu de desfacere Birou marketing Birou contabilitate Depozit 26

28 Manual clasa a XI-a Tema I b) structura func]ional\ caracterizat\ prin existen]a compartimentelor opera]ionale [i func]ionale. Conduc\torii sunt specializa]i într-un anumit domeniu iar executan]ii primesc ordine atât de la [efii ierarhici cât [i de la conducerea compartimentelor func]ionale. Astfel nu se respect\ principiul unit\]ii de comand\, deoarece exist\ [i compartimente de ansamblu, în care o parte din angaja]i sunt subordona]i direct ierahic [efului compartimentului, dar [i indirect unui [ef al unui compartiment de baz\ (aceast\ dubl\ subordonare poate determina conflicte de autoritate). Rela]iile organizatorice se diversific\, apar [i se manifest\ puternice rela]ii de autoritate de tip func]ional. Structura func]ional\ este utilizat\ rar la nivelul conducerii de vârf, este folosit\ mai ales la nivelul compartimentelor subordonate. Fig.I.10.Structura func]ional\ Director de produc]ie Birou proiectare Birou PLUP Birou investi]ii Sectie turnatorie Sectie prelucrari Sectie montaj Liniile punctate dintre biroul planificare, lansare [i urm\rire produc]ie [i sec]ii reprezint\ rela]ii func]ionale, deoarece prin intermediul lor se transmit instruc]iuni metodologice privind programarea resurselor necesare la nivelul fiec\rei sec]ii, se fixeaz\ momentul începerii produc]iei pentru fiecare tip de produs, se urm\re[te derularea fabrica]iei încât s\ se respecte termenul de livrare a produselor c\tre clien]i, termene fixate prin contractele de vânzare -cump\rare. c) structura ierarhic-func]ional\ (structura mixt\) caracterizat\ prin existen]a componentelor opera]ionale [i func]ionale. Executan]ii sunt subordona]i numai [efului ierarhic. [efii func]ionali exercit\ teoretic autoritate ierarhic\ doar în interiorul propriului compartiment pe care îl conduc. Aceast\ structur\ mixt\ trebuie s\ determine o mai strâns\ interdependen]\ între fluxurile de lucru [i procese; oamenii lucreaz\ mai u[or [i mai repede dac\ sunt grupa]i pe compartimente de nume. Uneori gruparea duce la interac]iuni sociale [i comunicare mai bune, mai ales atunci când oamenii trebuie s\ lucreze împreun\. 27

29 Tema I Fig. I Organigram\ ierarhic-func]ional\ Planificarea opera]ional\ Adunarea General\ a Asocia]ilor Consiliul de Administra]ie Director General Director Comercial Director Tehnic Director Economic Marketing Oferte - Contractare Aprovozionare Organizarea Produc]iei, Grafice Recep]ii Organizarea {antier Controlul Calit\]ii Decontarea Produc]iei Manager Proiect A Manager Proiect B Contabilitate General\ Contabilitate Materiale Financiar 1.4.Clasificarea dup\ func]ionalitatea, eficien]a [i flexibilitatea structurii In func]ie de acest criteriu, structurile organizatorice pot fi: a) privat tradi]ionale b) sisteme birocratice, de exemplu structura ierarhic- func]ional\ este predominant birocratic\, astfel aceasta nu poate promova NOUL, prin inovare. c) sisteme moderne bazate pe structura divizional\ [i organizarea matriceal\. c.1. Structura divizional\ este bazat\ pe divizie, care este principala (subdiviziune) component\ structural\ caracterizat\ de o anumit\ auto no mie decizional\ [i opera]ional\ ridicat\, ceea ce îi permite o adaptare rapid\ la cerin]ele [i exigen]ele pie]ei specifice. Se recomand\ întreprinderilor mari, cu o produc]ie eterogen\ sau cu arie geografic\ larg\. Astfel drept criterii de constituire a diviziilor se utilizeaz\ : produsul, aria geografic\ pe care se distribuie subunit\]ile firmei, utilizatorul (pe tipuri de clien]i), procesul tehnologic aplicat. 28

30 Manual clasa a XI-a Fig.I.12. Organizarea divizional\ A.G.A. Tema I Consiliu de administratie Birou CFI 1 Birou CFI 2 Director Divizia 1 Divizia 2 Birou productie Birou marketing Birou cercetare dezvoltare Birou productie Birou marketing Birou cercetare dezvoltare c.2. Structura matriceal\ permite rezolvarea unor probleme complexe, strategice sau inova]ionale, permite aplicarea managementului pe proiecte. Structura matriceal\ permite crearea pe lâng\ structura formal\ fix\, a unei structuri temporare pe perioada realiz\rii unui proiect sau rezolv\rii unei probleme complexe. O modalitate de reorganizare a afacerii în jurul noilor produse este combinarea acestora cu func]iunile principale deja stabilite. Problema pe care o ridic\ acest tip de organizare const\ în faptul c\ fiecare angajat ar avea doi [efi (un [ef de proiect [i un [ef func]ional). Aceast\ dubl\ subordonare prezint\ un dezavantaj, pentru c\ indivizii pot fi deruta]i, neîn]elegând c\ruia dintre [efi trebuie s\ îi fie loial în cazul neîn]elegerii dintre cei doi. Pentru ca acest tip de organizare s\ func]ioneze, cei doi [efi trebuie s\ fie privi]i ca egali, s\ adopte politici [i priorit\]i manageriale similare [i s\ acorde recompense [i sanc]iuni corecte angaja]ilor. 29

31 Tema I Fig.I.13. Organizarea matriceal\ Adunarea General\ a Asocia]ilor Planificarea opera]ional\ Consiliul de Administra]ie Director General Director Manageri de Proiecte Marketing Tehnic Finan]e Contabilitate Resurse Umane Manager Proiect A Manager Proiect B Manager Proiect C 1.5.Tipuri de organigrame Organigrama este reprezentarea grafic\ a structurii organanizatorice. Fiind un element dinamic [i complex, structura organizatoric\ nece sit\ perfec]ion\ri continue. Organigrama red\ o parte din componentele structurii, [i anume: - compartimente; - niveluri ierarhice, - rela]iile organiza]ionale - ponderea ierarhic\. Organigrama este reprezentarea grafic\ a unei structuri organizatorice. 1. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi : - organigrame generale elaborate includ toate compartimente [i organis - mele de conducere ale întreprinderii. - organigrame par]iale pentru fiecare compartiment în parte. 30

32 Manual clasa a XI-a Tema I Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor [i a rela]iilor dintre ele, organigramele pot fi: a) Organigrame piramidale ordonate de sus în jos. Totalitatea treptelor ierahice [i a leg\turilor structurale dintre compartimen tele de munc\ aflate pe diferite nivele ierarhice formeaz\ piramid\ ierarhic\. Orice piramid\ se caracterizeaz\ prin dou\ elemente: - în\l]imea piramidei ierarhice define[te num\rul de nivele ierarhice ale structurii organizatorice. - baza sa, a c\rei m\rime este dat\ de num\rul de echipe de lucru din unitate, competen]ele lor sunt diminuate. Piramida înalt\ este specific\ întreprinderilor mari, în timp ce piramida aplatizat\ este specific\ întreprinderilor mijlocii [i mici. Fig.I.14. Organigram\ piramidal\ par]ial\ Director vînzari Departament comercial Birou Marketing - relatii publice Serviciul Aprovizionare Birou vînzari Depozit materii prime Depozit materiale Magazin 31

33 Tema I Planificarea opera]ional\ b) Organigram\ circular\ este elaborat\ pe baza ordon\rii circulare a elementelor structurii organizatorice. 1.Organigram\ circular\ preluat\ din "Management" I.Verboncu, Ed. Economic\,Bucure[ti,

34 Manual clasa a XI-a Tema I c) Organigramele ordonate de la stânga la dreapta au urm\toarele avantaje: - respect\ sensul normal de citire de la stânga la dreapta; - ilustreaz\ clar componen]a nivelelor ierarhice; - eviden]iaz\ zonele cu subdiviziuni organizatorice care nu au fost incluse sub control ierarhic; - indic\ ponderea managerilor; - este compact\ [i u[or de realizat. ADUNAREA GENERALA A ASOCIATILOR CONSILIUL DE ADMINISTRA}IE MANAGER GENERAL Serviciul previziune Serviciul management Serviciul personal-înv\]\mânt Biroul de sigurarea calitatii MANAGER DE PRODUC}IE Atelier proiectare Atelier tehnologie Laborator C.T.C. Serviciul programare- urm\rire a produc]iei Sec]ia I Atelier A Atelier B Sec]ia II Atelier A Atelier B MANAGER COMERCIAL Serviciul marketing Serviciul aprovizionare Serviciul de desfacere MANAGER ECONOMIC Birou contabilitate Serviciul financiar Serviciul analiz\ economic\ Biroul administrativ - social Fig.I.15. Organigram\ ordonat\ de la stânga la dreapta 33

35 Tema I Planificarea opera]ional\ APLICA}II 1. STUDIU DE CAZ: Analiza unei structuri organizatorice pe baza urm\toarei organigrame: Adunarea generala a asociatilor Consiliu de administratie Director General Inginer-sef Director comercial Contabil sef Biou Productie Serviciul Investitii Serviciul Aprovizionare Birou Marketing Birou Contabil CFI Sectia 1 Sectia 2 Atelier Cerin]e: Depozit Magazin a) Identifica]i tipul de structur\ organizatoric\. Preciza]i avantajele [i dezavantajele acestei structuri organizatorice. b) Realiza]i o compara]ie între structura ierarhic\ [i structura func]ional\, identificând asem\n\ri [i deosebiri. c) Preciza]i tipul organigramei prezentate în func]ie de sfera de cuprindere [i în func]ie de modul de ordonare a compartimentelor de munc\ [i a rela]iilor dintre ele. d) Transforma]i organigrama dat\ în organigram\ ordonat\ de la stânga la dreapta, apoi într-o organigram\ circular\. 2. Transforma]i pe rând, fiecare tip de organigram\ dat ca exemplu în paginile anterioare, în celelalte dou\ tipuri fixate prin criteriul: modul de ordonare a compartimentelor de munc\ [i a rela]iilor dintre ele. 34

36 Manual clasa a XI-a Tema I APLICA}IE PENTRU FIRM DE EXERCI}IU 1. ~n vederea realiz\rii unei structuri organizatorice pentru firma de exerci]iu: a) Identifica]i compartimentele de munc\ necesare func]ion\rii firmei de exerci]iu, plecând de la obiectivele fundamentale (cre[terea cifrei de afaceri, maximizarea profitului, reducerea cheltuielilor) [i profilul acesteia. b) Stabili]i apoi posturile de munc\ necesare [i realiza]i repartizarea lor pe compartimente. c) Fixa]i rela]iile organizatorice de subordonare, func]ionale [i cele de cooperare ce pot fi stabilite între compartimentele identificate. 2. Realiza]i structura organizatoric\ ierarhic\ a firmei de exerci]iu. 3. Elabora]i structura divizional\ a firmei de exerci]iu folosind criteriul de constituire a diviziilor: produsul ( serviciul). 4. Elabora]i structura matriceal\ a firmei de exerci]iu pentru perioada realiz\rii proiectului de lansare oficial\ a firmei de exerci]iu. 5. Realiza]i organigrama ordonat\ de la stânga la dreapta, pentru firma voastr\ de exerci]iu. 35

37 Tema I 1.6. Stabilirea pozi]iei proprii în structura organizatoric\ Planificarea opera]ional\ Sistemul organizatoric, component al managementului firmei, este alc\tuit din dou\ subsisteme, [i anume: organizarea structural\ [i organizarea pro cesual\. Organizarea procesual\ const\ în stabilirea principalelor procese de munc\ necesare realiz\rii ansamblului de obiective ale întreprinderii. Aceast\ organizare are urm\toarele efecte: func]iunile întreprinderii, activit\]ile, atribu]iile [i sarcinile de munc\. In firmele moderne, din economia de pia]\ se exercit\ [ase func]iuni principale: cercetare-dezvoltare, de produc]ie, comercial\, de marketing, financiar-contabil\, de personal. Realizarea activit\]ilor [i a atribu]iilor, ca [i componente ale func]iunilor, se realizeaz\ la nivelul fiec\rui compartiment de munc\ stabilit prin structura organi-zatoric\. Sarcinile de munc\ sunt repartizate la nivelul posturilor, fiind precizate în documentul fi[a postului. Datorit\ caracterului general al organiz\rii procesuale pentru toate tipurile de organiza]ii, ea nu trebuie conceput\ diferen]iat, îns\, la nivelui fiec\rui compar - timent care asigur\ realizarea unei func]iuni, exist\ activit\]i, atribu]ii specifice. În func]ie de contribu]ia lor la realizarea de procese de management sau de execu]ie, compartimentele pot fi: func]ionale [i opera]ionale. Ele fiind repartiza te pe diferite nivele ierarhice în func]ie de apartenen]a lor la structura func]ional\ (de management) sau la structura opera]ional\ (de produc]ie [i concep]ie). Fig. I.16 Lansarea site-ului companiei CARPATCEMENT, atribu]ie a compartimentului de marketing 36

38 Manual clasa a XI-a Tema I DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor îndeplinite la nivelul compartimentelor existente în majoritatea organiza]iilor: Tabel nr Descrierea departamentelor 1. SECRETARIAT ADMINISTRATIV - primire, înregistare, expediere [i repartizare coresponden]\ - organizare baze de date parteneri de afaceri - coordonarea aprovizion\rii cu materiale consumabile de birou - organizarea de [edin]e, consf\tuiri, conferin]e - elaborarea [i tehnoredactarea documentelor specifice activit\]ii de secretariat - primirea vizitatorilor, organizarea de audien]e - clasarea [i arhivarea documentelor 2. MARKETING - elaborarea planului de marketing - elaborarea de cataloage, pliante, afi[e, panouri publicitare - organizarea [i derularea campaniilor publicitare [i a ac]iunilor promo]ionale - promovarea activ\ a vânz\rilor - organizarea activit\]ii de rela]ii publice - organizarea particip\rii la târguri [i expozi]ii - atragerea [i fidelizarea clien]ilor - elaborarea strategiei [i politicii de marketing - elaborarea de studii de pia]\ - realizarea promov\rii produselor - determinarea sistemului optim de distribu]ie - stabilirea cerin]elor formulate de clien]i privind calitatea - realizarea analizei concuren]ilor. 3. APROVIZIONARE - stabilirea volumului [i structurii resurselor materiale necesare activit\]ii organiza]iei; - elaborarea planurilor [i programelor de aprovizionare - dimensionarea consumurilor materiale [i energetice - elaborarea de bilan]uri materiale [i energetice, determinând materialele incorporate în produs, resturi, pierderi prin ardere, evaporare,etc. - dimensionarea stocurilor de resurse materiale, echipamente, m\rfuri - prospectarea pie]ei de furnizare - selectarea furnizorilor - elaborarea strategiilor de cump\rare a resurselor - testarea credibilit\]ii furnizorilor selecta]i - negocierea [i încheierea de contracte cu furnizorii selecta]i - urm\rirea derul\rii contractelor încheiate 37

39 Tema I Planificarea opera]ional\ 3. APROVIZIONARE - asigurarea condi]iilor de primire - recep]ie a partizilor de m\rfuri sosite de la furnizori - depozitarea m\rfurilor aprovizionate - alimentarea ritmic\ a locurilor de munc\ cu resursele necesare. 4. DESFACERE - elaborarea strategiei [i politicilor comerciale ale firmei - elaborarea de studii de pia]\, a planului de vânz\ri - asigurarea portofoliului de comenzi ale clien]ilor - încheierea de contracte economice cu clien]ii - verificarea [i centralizarea comenzilor primite - livrarea ritmic\ a produselor [i serviciilor - urm\rirea expedierii bunurilor pentru fiecare comand\ în parte - organizarea unei re]ele de depozite, magazine sau unit\]i de service proprii - realizarea eviden]ei operative a bunurilor gestionate 5. FINANCIAR-CONTABIL - organizarea contabilit\]ii financiare - urm\rirea derul\rii opera]iunilor de încas\ri [i pl\]i - întocmirea documentelor de salarizare [i pl\]i - prelucrarea documentelor justificative - înregistrarea opera]iilor contabile - calculul indicatorilor de baz\ pentru analiza economico-financiar\ a activit\]ii firmei - determinarea [i ob]inerea mijloacelor financiare necesare realiz\rii obiectivelor - calcularea [i virarea impozitelor [i taxelor - realizarea controlul financiar de gestiune 6. RESURSE UMANE - previzionarea necesarului de for]\ de munc\; - selec]ia personalului; - formarea si perfec]ionarea personalului ; - promovarea personalului; - evaluarea [i motivarea personalului; -protec]ia salaria]ilor. 38

40 Manual clasa a XI-a 1.7. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii Tema I Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc urm\toarele documente: a) Regulamentul de organizare [i func]ionare (R.O.F.) care cuprinde cinci p\r]i [i anume: I. Caracteristicile tipologice ale firmei, cuprinde dispozi]ii generale, actul normativ de înfiin]are, obiectul de activitate, tipul societ\]ii, statutul juridic [i prezentarea structurii organizatorice; II. Sistemul de management al firmei, care precizeaz\ caracteristicile constructive [i func]ionale ale componentelor sale: subsistemele metodologic, decizional, informa]ional,organizatoric III. Managementul de nivel superior, care precizeaz\ atribu]iile adun\rii generale a ac]ionarilor (asocia]ilor), atribu]iile consiliului de administra]ie, atri - bu]iile conducerii executive cu detalierea responsabilit\]ilor pentru func]iile de director general [i directori executivi ; IV. Managementul de nivel mediu [i inferior, care fixeaz\ atributiile [i diagrama de rela]ii pentru fiecare compartiment func]ional [i opera]ional; V. Dispozi]ii generale, precizeaz\ data aprob\rii [i intr\rii în vigoare, organismul participativ de management care l-a aprobat, responsabilit\]ile personalului de conducere [i executiv privind realizarea / respectarea prevederilor R.O.F.) Fig.I.17. {edin]\ a Consiliului de administra]ie 39

41 Tema I Planificarea opera]ional\ b) Fi[a postului este un document opera]ional important ce prezint\ în detaliu descrierea postului [i cerin]ele postului pentru ca un angajat s\-[i poat\ exercita în condi]ii normale sarcinile de munc\ în scopul îndeplinirii obiectivelor individuale. Fi[a postului este un document organizatoric indispensabil fiec\rui salariat, fiind totodat\ un suport pentru evaluarea obiectiv\ a rezultatelor muncii acestuia. FI{A POSTULUI I. Descrierea postului 1. Postul Compartimentul Nivelul ierarhic Ponderea ierahic\ Rela]ii organizatorice: 5.1. de autoritate: - ierarhice... - func]ionale... - de stat-major de cooperare de reprezentare de control Obiective individuale Atribu]ii [i sarcini, redponsabilit\]i... II. Cerin]ele postului 1. Competen]a profesional\: 1.1.Preg\tire Experien]\ Cuno[tin]e Calit\]i [i aptitudini Competen]a managerial\ Cuno[tin]e Calit\]i [i aptitudini Cerin]e specifice 40

42 Manual clasa a XI-a Tema I APLICA}II I. STUDIU DE CAZ: Analiza unei fi[e de post Fisa Postului: [ef Serviciu Aprovizionare - Investi]ii I. DESCRIEREA POSTULUI Denumire post: [ef Serviciu aprovizionare - investi]ii Departament: Aprovizionare-investi]ii Titular: numele titularului Locul desf\[ur\rii muncii:... Subordonare: Directorului departamentului apro - vizionare-investi]ii, Supervizare: Supervizeaz\ activitatea angaja]ilor din subordine Rela]ii func]ionale: cu angaja]ii departamentelor financiarcontabil, marketing, juridic, s.a. Obiective individuale: titularul postului are rolul de a asigura finalizarea concret\ a planurilor de investi]ii [i aprovizionarea cu m\rfurile/echipamentele/aparatele co - mandate. Activit\]i principale: Efectuarea comenzilor de m\rfuri la furnizori Negocierea condi]iilor comerciale (in special a pre]urilor [i termenelor de livrare) cu furnizorii Urm\rirea confirm\rilor de comand\ [i a livr\rilor de la furnizori pân\ la intrarea m\rfurilor în depozitul companiei Informarea departamentelor vizate asupra sosirii m\rfurilor comandate Centralizarea comenzilor de investi]ii de la toate departamentele companiei Emiterea comenzilor c\tre furnizori pentru bunurile de investi]ii [i urm\rirea lor pân\ la livrarea- recep]ia (de) c\tre departamentul beneficiar [i - dup\ caz - pân\ la punerea în func]iune Sarcini [i îndatoriri specifice: Centralizarea comenzilor de aprovizionare de la departamentele de vânz\ri [i service 41

43 Tema I Planificarea opera]ional\ Fisa Postului: [ef Serviciu Aprovizionare - Investi]ii I DESCRIEREA POSTULUI Cercetarea pie]ei pentru a ob]ine cele mai bune oferte din punct de vedere al raportului calitate/pre] pentru bunurile ce fac obiectul investi]iilor Responsabilit\]i ale postului: R\spunde pentru calitatea negocierii contractelor/actelor adi]ionale cu furnizorii Este responsabil pentru emiterea comenzilor c\tre furnizori (privind bunurile de investi]ii) [i urm\rirea lor pân\ la livrarea recep]ia c\tre departamentul beneficiar [i - dup\ caz - pân\ la punerea in func]iune. Autoritatea postului: Coordoneaz\ activitatea de aprovizionare-investi]ii II.CERIN}ELE POSTULUI Experien]a profesional\: sim] tehnic, cunos]inte în domeniul comercial / logistic\ Studii: medii, economice Limbi straine (nivel): germana [i/ sau engleza foarte bine Cuno[tin]e PC: Windows, Office Rela]iile cu alte departamente: descrise in Regulamentul de organizare [i func]ionare [i Regulamentul de ordine interioar\ Condi]ii de munc\: munca este preponderent de birou program normal de lucru Salarizare: Salariul brut lunar este de... lei noi, la care se adaug\ sporurile negociate. Facilita]i: ma[ina de serviciu, telefon mobil, computer personal. Sanc]iuni aplicate pentru nerespectarea sarcinilor de serviciu, conform rigorilor prev\zute în fi[a de post Intocmit... Func]ia:... Semn\tura... Titular... Semn\tura... Data:... 42

44 Manual clasa a XI-a Tema I CERIN}E: 1. Preciza]i compartimentul de munc\ din care face parte postul [ef Serviciu aprovizionare-desfacere". 2. Preciza]i activit\]ile [i atribu]iile desf\[urate în acest compartiment. 3. Indica]i nivelul ierarhic pe care se afl\ acest post în cadrul unei societ\]i comerciale pe ac]iuni. 4. Corela]i activit\]ile principale [i sarcinile titularului de postul cu responsabilit\]ile precizate. 5. Explica]i rela]ia dintre R.O.F. [i fi[a de post. II. Completa]i fi[a de post prezentat\ în lec]ie, ca model, pentru postul specific specializ\rii pentru care v\ forma]i profesional în liceu. III. a) Preciza]i în ce compartimente î[i desf\[oar\ activitatea urm\torii angaja]i: asistent manager, contabil, referent de specialitate, operator interviu, inspector de personal. b) ~n func]ie de compartimentul de munc\ în care i-a]i plasat pe ace[ti angaja]i, preciza]i sarcinile pe care le pot îndeplini. IV. Completa]i tabelul urm\tor: Secretariatul... [edin]e,... Coresponden]a,... documente. Desfacerea prime[te..., asigur\... m\rfurilor c\tre..., elaboreaz\... [i... Aprovizionarea fixeaz\..., caut\..., încheie... Contabilitatea înregistreaz\..., organizeaz\... urm\re[te derularea... APLICA}IE PENTRU FIRM DE EXERCI}IU 1. Pentru fiecare compartiment de munc\, lucrând pe echipe (formate în func]ie de compartimentele, func]iile [i posturile pe care au fost repartizai elevii), completa]i documentele specifice necesare realiz\rii activit\]ilor [i atribu]iilor acestuia. De exemplu : Compartimentul secretariat- administrativ 43

45 Tema I Activit\]i [i atribu]ii Planificarea opera]ional\ Documente necesare - înregistrarea [i urm\rirea coresponden]ei firmei - înregistr\ri în repertoar - completarea agendei de lucru - coordonarea aprovizion\rii cu consumabile a compartimentelor firmei - clasarea [i arhivarea documentelor - organizarea [edin]elor - trimiterea/ primirea de mesaje prin telefon, fax, - registrul unic de coresponden]\, borderou sau condic\ de expediere coresponden]\, - repertoar pentru telefoane - calendarul activit\]ii de secretariat, caietul de sarcini, planningul, scaden]arul pe termene - planuri de aprovizionare cu consumabile, jurnal cump\r\ri -nomenclatorul documentelor arhivate,registrul de eviden]\ a intr\rilor [i ie[irilor din arhiv\ - liste participan]i, planificarea [edin]elor, procese -verbale de [edin]\, de constatare, de predare-primire - note telefonice sau pentru faxuri 2. In vederea elabor\rii propriei fi[e de post, pentru func]ia de]inut\ în firma de exerci]iu, r\spunde]i la urm\toarele întreb\ri: a) Care sunt obiectivele individuale ale postului pe care îl de]in? b) Care sunt sarcinile mele? ( utiliza]i în acest scop tabelul 1.4. Descrierea departamentelor) c) Ce responsabilit\]i trebuie s\-mi asum privind îndeplinirea sarcinilor de munc\ încredin]ate? ( pentru îndeplinirea sarcinilor, angaja]ii r\spuns administrativ, material [i penal) d) Pentru ce anume am autoritatea de a decide singur? e) Ce post ocup\ [i cine m\ înlocuie[te atunci când nu sunt la firm\? Pe cine înlocuiesc eu? f) Cine are dreptul de a-mi fixa [i controla sarcinile de munc\? Am drptul de a trasa sarcini de munc\ altor angaja]i? Cui? g) Cu cine cooperez pentru a-mi realiza corespunz\tor sarcinile de munc\? h) Exist\ sarcini pe care nu am voie s\ le execut? i) Care sunt cuno[tin]ele [i competen]ele necesare realiz\rii sarcinilor de munc\ proprii? 44

46 Manual clasa a XI-a Tema I 3. Elabora]i propria fi[\ de post, respectând modelul dat la subcapitolul 1.7. Documente de formalizare a structurii organizatorice a întreprinderii. Pute]i propune [i o alt\ prezentare a fi[ei de post. 4. Elabora]i, lucrând pe grupe (stabilite pe baza posturilor de]inute [i a atribu]iilor compartimentelor ), regulamentul de organizare [i func]ionare al firmei de exerci]iu, respectând con]inutul celor cinci capitole [i anume: - caracteristicile tipologice ale firmei, - sistemul de management al firmei, managementul de nivel superior, managementul de nivel mediu [i inferior, dispozi]ii finale. 5. Redacta]i, lucrând pe compartimente, un proiect de Regulament de ordine interioar\ pentru firma de exerci]iu, dezvoltând urm\toarele capitole : - drepturi ale angaja]ilor, -obliga]ii ale angaja]ilor, -recompense acordate personalului, - sanc]iuni aplicate salaria]ilor, - dispozi]ii finale ( cine aprob\, cine r\spunde de aplicarea R.O.I., de la ce dat\ se aplic\ Regulamentul de ordine interioar\). 6. Angaja]ii din compartimentul de secretariat [i managerii firmei vor organiza derularea unei [edin]e de discutare [i aprobare a Regulamentului de ordine interioar\ Determinarea rela]iilor organizatorice Rela]iile organizatorice reprezint\ rela]iile structurale ce se stabilesc între diferitele verigi organizatorice datorit\ necesit\]ii unui schimb permanent de informa]ii. 1. Din punct de vedere Juridic: formale [i informale 2. Dup\ con]inutul informa]iilor transmise, rela]iile organizatorice pot fi : a) rela]ii de autoritate care pot fi la rândul lor: - rela]ii ierarhice stabilite între compartimentele subordonate ierarhic (de exemplu, între manageri de nivel superior [i compartimentele func]ionale); - rela]ii func]ionale - apar între compartimentele specializate, între care exist\ autoritate func]ional\, î[i transmit între ele instruc]iuni de lucru ( de exemplu, compartimentul contabilitate transmite instruc]iuni de completare [i utilizare a documentelor de eviden]\ contabil\ primar\, compartimentelor care le utilizeaz\); 45

47 Tema I Planificarea opera]ional\ - de stat major- apar prin delegarea de autoritate, între compartimentele de importan]\ major\ în economia firmei [i celelalte compartimente (de exemplu, între compartimentul de marketing [i celelate compartimente ale firmei pentru a asigura calitatea cerut\ de clien]i); b) rela]ii de cooperare nu sunt oficiale, se manifest\ între compartimentele aflate pe acela[i nivel ierarhic (de exemplu, între directorii executivi, sau numai între compartimentele func]ionale); Fig.I.18. Rela]ii de cooperare, informale (subiective) c) rela]ii de control, se stabilesc între posturi sau compartimente cu sarcini (atribu]ii) de control [i celelalte subdiviziuni organizatorice, pentru a verifica modul cum au fost realizate obiectivele planificate; d) rela]ii de reprezentare se stabilesc între manageri [i reprezentan]ii organiza]iilor profesionale, sindicate, alte persoane din afara firmei. APLICA}II 1. Contabilul-[ef transmite fiec\rui compartiment instruc]iuni metodologice privind elaborarea, execu]ia [i urm\rirea bugetelor, urm\rirea [i înregistrarea cheltuielilor în documentele justificative. Preciza]i ce tip de rela]ii organizatorice se stabilesc între contabilul-[ef [i [efii compartimentelor opera]ionale. 2. In cazul în care contabilul -[ef evalueaz\ m\rimea cheltuielilor realizate la nivelul fiec\rui compartiment func]ional, indica]i ce tip de rela]ii organizatorice se stabilesc. 46

48 Manual clasa a XI-a Tema I 3. Dac\ acest contabil-[ef discut\ cu ceilal]i [efi de compartimente, pentru a putea decide împreun\ ce m\suri de reducere a cheltuielilor vor aplica, preciza]i ce rela]ii organizatorice se stabilesc între ace[tia. 4.Realiza]i corela]ii între tipurile de rela]ii organizatorice [i exemplele specifice acestora. Rela]ii organizatorice 1. ierarhice 2.func]ionale 3. de cooperare 4. de stat major Exemple a) între birou personal [i birou marketing b) între birou marketing [i toate compartimentele firmei privind reducerea reclama]iilor de la clien]i c) între birou aprovizionare [i depozit d) între birou financiar [i biroul desfacere privind aplicarea instruc]iunilor legate de realizarea încas\rilor la timp. APLICA}IE PENTRU FIRM DE EXERCI}IU 1. Identifica]i din Regulamentul de organizare [i func]ionare al firmei de exerci]iu rela]iile organizatorice stabilite între compartimente. 2. Preciza]i tipul rela]iilor organizatorice fixate prin propria fi[\ de post. 3. Angaja]ii din fiecare compartiment vor preciza tipul rela]iilor organizatorice pe care le stabilesc cu celelate compartimente pentru realizarea atribu]iilor indicate. 47

49 Tema I Planificarea opera]ional\ Pentru fiecare activitate se va preciza tipul rela]iilor organizatorice, con]inutul acestora, compartimentele [i posturile de munc\ vizate. a) Pentru compartimentul de marketing atribu]iile date sunt: - elaborarea catalogului firmei, promovarea activ\ a vânz\rilor, studiul pie]ei, activitatea de rela]ii publice; b) Pentru compartimentul de secretariat, atribu]iile analizate vor fi: procesarea coresponden]ei, întocmirea bazei de date pentru clien]i, organizarea arhivei; c) In cazul compartimentului de aprovizionare (achizi]ii), activit\]ile analizate vor fi : calcularea stocurilor de materiale( de m\rfuri), studierea pie]ei furnizorilor [i selec]ia lor, negocierea [i încheierea de contracte cu furnizorii; d) In cazul compartimentului de desfacere ( vânz\ri), atribu]iile propuse sunt: procesarea comenzilor clien]ilor, realizarea portofoliului de clien]i, întocmirea de statistici de vânzare; e) Angaja]ii cu sarcini de munc\ privind organizarea resurselor umane vor analiza realizarea atribu]iile: - selec]ia [i angajarea personalului, salarizarea, protec]ia muncii salaria]ilor ; f) Pentru compartimentul financiar-contabil vor fi analizate atribu]iile : prelucrarea documentelor justificative, completarea registrului de cas\ [i a jurnalului de încas\ri [i pl\]i, calculul indicatorilor de eficien]\ pentru activitatea firmei de exerci]iu. 4. Preciza]i pe ce nivel ierarhic al structurii organizatorice a firmei de exerci]iu, se afl\ postul pe care îl de]ine]i. PLAN DE RECAPITULARE I.Structura organizatoric\: IV. Tipuri de organigrame: a) defini]ie -piramidale b) componente: - circulare - structura func]ional\ -ordonate de la stânga la dreapta -structura opera]ional\ II. Factori de influen]\ a tipurilor V..Descrierea activit\]ilor de structuri organizatorice compartimentelor: a.1. tipul de produc]ie: - de mas\ - secretariat - de serie - marketing - individual\ - aprovizionare a.2. organizarea produc]iei în flux - financiar-contabil = produc]ie de mas\ [i serie mare - resurse umane 48

50 Manual clasa a XI-a Tema I b.) Dimensiuni firm\: - organia]ie plat\ - organiza]ie puternic ierarhizat\ VI. Con]inutul R.O.F. c) Calificarea personalului: [i al fi[ei de post - complexitatea sarcinilor - experien]a subordona]ilor VII. Rela]ii organizatorice - filozofia conducerii - de autoritate: ierarhice - capacitate/experien]\ manageri - func]ionale d) Cadrul [i statutul juridic de - de stat -major func]ionare: - regii autonome - de cooperare - întreprinderi cooperatiste - de control - comercian]i persoane fizice - de reprezentare autorizate - societ\]i comerciale - întreprinderi mixte e) Strategii de dezvoltare bazate pe: - acumulare - inovare III.Tipuri de structuri organizatorice: - ierarhice - func]ionale - ierahic-func]ionale Dup\ func]ionalitate, structuri organizatorice : - privat tradi]ionale - sisteme birocratice - sisteme moderne (pe divizii sau matriceale) 49

51 Tema I Planificarea opera]ional\ Evaluare 1. Utiliza]i urm\toarea organigram\ pentru a r\spunde la cerin]ele formulate mai jos: CERIN}E: 1. a) Stabili]i tipul de structur\ organizatoric\ reprezentat\. b)preciza]i avantajele acestui tip de structur\ organizatoric\. 2. Da]i câte dou\ exemple de posturi [i func]ii de execu]ie. 3. Stabili]i compartimentele func]ionale din structura dat\. 2 puncte 1 punct 1 punct 4. Preciza]i num\rul nivelelor ierarhice din aceast\ organigram\. 5. Indica]i tipul de organigram\, motiva]i r\spunsul dat. 1 punct 1 punct 6. Da]i câte un exemplu pentru fiecare din urm\toarele tipuri de rela]ii organizatorice: rela]ii ierarhice, func]ionale, de cooperare [i rela]ii de control. 7. Transforma]i aceast\ organigram\, într-una ordonat\ de la stânga la drepta. NOT : Se acord\ un punct din oficiu. 2 puncte 1 punct 50

52 Manual clasa a XI-a Organizarea activitatii 2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii în structura organizatoric\: - post, func]ie, compartiment, agent economic 2.2. Stabilirea unui plan pentru realizarea activit\]ii: - individual, colectiv Tema II Competen]e specifice: C2 - Organizeaz\ activit\]i în func]ie de obiective 2.1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii din structura organizatoric\ Obiectivele întreprinderii pot fi definite drept caracteriz\ri cantitative [i/sau calitative ale scopurilor urm\rite de organiza]ie. Tipuri de obiective Defini]ii Exemple 1.Obiective fundametale exprim\ principalele scopuri urm\rite de întreprindere în ansamblul s\u. Se stabilesc la nivelul agentului economic. cre[terea ratei profitului în anul curent cu 15% fa]\ de anul anterior 2. Obiective derivate de gradul I (principale) se deduc din cele fundamentale, la realizarea lor particip\ un num\r important de angaja]i care desf\[oar\ procese importante de munc\ cre[terea profitului net cu 10% în anul curent fa]\ de anul anterior 3.Obiective derivate de gradul II (secundare) se deduc din cele principale, la realizarea lor particip\ procese de munc\ restrânse reducerea în acest an a costurilor totale cu 5 % fa]\ de anul anterior 4. Obiective specifice 5. Obiective individuale contribuie la realizarea obiectivelor derivate, ele sintetizeaz\ utilitatea unor lucr\ri sau ac]iuni. Se stabilesc pentru fiecare compartiment de munc\. concretizeaz\ obiectivele specifice se concretizeaz\ pe fiecare angajat. Se stabilesc pentru fiecare post în parte. reducerea cheltuielilor materiale cu 3% în anul curent fa]\ de anul anterior lucr\torul "X" va reduce consumul de materiale pe produs, men]inând îns\ calitatea. Tabel II.1. Tipuri de obiective stabilite în func]ie de sfera de cuprindere [i importan]\ 51

53 Tema II Planificarea opera]ional\ Stabilirea obiectivelor individuale este în general discutat\ ca o serie de sarcini. Prima sarcin\ este definirea postului, moment în care subordona]ii discut\ cu superiorul ierarhic despre con]inutul postului [i stabilesc importan]a principalelor îndatoriri. Unii manageri consider\ aceast\ etap\ ca nefiind esen]ial\, dar numeroase studii eviden]iaz\ existen]a unor neîn]elegeri între [ef [i subaltern cu privire la responsabilit\]ile postului. Se poate ajunge la în]elegere doar prin comunicarea valorilor [i a priorit\]ilor utilizate pentru proiectarea fi[ei de post.. În stabilirea obiectivelor este esen]ial\ colaborarea dintre manager [i subordona]i, deoarece practica a ar\tat faptul c\ obiectivele stabilite exclusiv de c\tre manager nu sunt acceptate de c\tre subaltern [i invers. Scopul este stabilirea unui set de obiective care s\ armonizeze interesele ambelor p\r]i [i la care acestea s\ adere. Managerul are responsabilitatea de a asigura acordul dintre obiectivele individuale [i obiectivele organiza]ionale. El trebuie s\ se asigure c\ obiectivele sunt suficient de greu de atins pentru a-i motiva pe subalterni s\ depun\ eforturi pentru atingerea lor. Pe de alt\ parte, aceste obiective nu trebuie s\ par\ nerealizabile subalternilor. Fig.II.1. Logo pentru Anul european al Egalit\]ii de [anse pentru To]i În general, stabilirea de obiective se reflect\ în îmbun\t\]irea performan]elor, deoarece indivizii care î[i stabilesc singuri obiectivele au tendin]a de a dori s\ î[i creasc\ nivelul performan]elor. În plus, dac\ ace[ti indivizi vor atinge obiectivele pe care [i le-au stabilit, vor dori s\ ating\ obiective ce vizeaz\ un grad mai înalt de performan]\. Dac\ îns\ nu reu[esc s\ realizeze obiectivele, vor fi reticen]i în a stabili mai fixa obiectivede performan]\. Cercet\torii au ar\tat c\ nivelul performan]elor poate sc\dea, dac\ obiectivele nu sunt precise [i nu sunt percepute ca rezonabile de c\tre subalterni. 52

54 Manual clasa a XI-a Tema II Obiectivele trebuie redactate în a[a fel încât, la expirarea termenului stabilit pentru realizarea lor, atât managerul cât [i subalternul s\ poat\ verifica în ce m\sur\ au fost ob]inute rezultatele dorite. De-a lungul timpului, practicienii au întocmit urm\toarea list\ de reguli utile în redactarea obiectivelor: 1. Obiectivele trebuie s\ fie precise [i m\surabile. 2. În declararea obiectivelor trebuie inclus elementul temporal. 3. Obiectivele trebuie s\ fie clare [i lipsite de ambiguit\]i. 4. Obiectivele trebuie s\ constituie o provocare, dar s\ nu dep\[easc\ posibilit\]ile subalternului. 5. Obiectivele trebuie s\ fie orientate spre rezultat. 6. Obiectivele trebuie s\ fie în acord cu obiectivele [i politicile organiza]iei. 7. Lista trebuie s\ cuprind\ cel mult cinci obiective, ordonate în func]ie de prioritate. Domeniile pentru care o organiza]ie trebuie s\ stabileasc\ obiective sunt: Domeniul Cerin]e Exemple de obiective Pozi]ionare pe pia]\ trebuie stabilite obiective care s\ m\soare rezultatele în raport cu cele ale competitorilor cre[terea portofoliului de clien]i cu 10% în urm\torul an. Inova]ie folosit\ pentru îmbun\t\]irea calit\]ii trebuie stabilite obiective de îmbun\t\]ire a produselor [i serviciilor din oferta actual\ [i de dezvoltare de noi produse crearea de vehicule care s\ emane noxe la nivelul normelor Europene de protejare a mediului. Productivitate trebuie determinate standarde de productivitate cre[terea cu 5 % a produc]iei anuale în condi]iile reducerii costurilor cu 2 %. Resurse materiale [i financiare trebuie stabilite obiective specifice pentru utilizarea ra]ional\ a resurselor materiale [i a capitalului reducerea cu 25% a datoriilor pe termen lung sau identificarea de surse avantajoase de aprovizionare cu materii prime [i materiale Profitabilitate trebuie stabilit pragul minim de rentabilitate o firm\ poate s\ î[i propun\ cre[terea cu 15% a ratei rentabilit\]ii comerciale anuale. 53

55 Tema II Planificarea opera]ional\ Domeniul Cerin]e Exemple de obiective Performan]ele [i dezvoltarea managerial\ trebuie stabilite obiective de dezvoltare a poten]ialului managerial la nivelul firmei implementarea unui sistem de evaluare a performan]elor [i a unui plan de formare [i perfec]ionare profesional\ în diverse domenii ale managementului Performan]ele [i atitudinea muncitorilor Responsabilitate public\ social\ trebuie stabilite obiective privind performan]ele [i atitudinea angaja]ilor care nu au func]ii de conducere s\ determine gradul în care organiza]iile vor s\ se implice în activit\]i de servire a intereselor comunit\]ii în care activeaz\. reducerea fluctua]iei personalului [i a absenteismului activit\]i de protec]ie a mediului, de sponsorizare a unor programe APLICA}II 1. O întreprindere î[i propune pentru acest an realizarea urm\torului sistem de obiective: - obiectiv fundamental: cre[terea profitului cu cel pu]in 12% fa]\ de realiz\rile anului precedent; - alte obiective: a) cre[terea cifrei de afaceri cu minim 15%; b) cre[terea productivit\]ii muncii cu minim 11 %; c) cre[terea volumului produc]iei de servicii cu aproximativ 15 %; d) economistul " Y" va realiza o analiz\ a comportamentului clien]ilor, pentru a cre[te cota de pia]\. Cerin]e : a) Stabili]i tipul obiectivelor a, b, c,d. b) Preciza]i la nivelul cui se stabilesc aceste obiective. c) Indica]i compartimentele implicate în realizarea acestor obiective. d) Ar\ta]i din ce compartiment face parte economistul " Y". Preciza]i pe ce nivel ierarhic se afl\ acest compartiment. Indica]i din ce se deriv\ obiectivul "d". 2. Descoperi]i obiectivele de care depinde supravie]uirea organiza]iei, descrise de P. F. Drucker în textul urm\tor: "O afacere trebuie s\ fie în primul rând capabil\ s\ creeze un consumator [...]. Afacerile trebuie s\ fie capabile s\ inoveze, pentru a nu fi dep\[ite de 54

56 Manual clasa a XI-a Tema II competitori [...]. Toate afacerile depind de cei trei factori de produc]ie (munc\, resurse materiale [i capital) [...]. Resursele trebuie s\ fie angajat într-un mod productiv [i productivitatea lor trebuie s\ creasc\ pentru a asigura supravie]uirea afacerii [...]. Afacerile exist\ în societate [i trebuie s\ î[i asume responsabilitatea pentru impactul pe care îl au, [...]. În cele din urm\, nevoia de profit, f\r\ de care nici un obiectiv nu ar putea fi atins, deoarece toate presupun efort, deci costuri, [i nu pot fi finan]ate decât din profit." 3. Stabili]i o list\ de cinci obiective, ordonate în func]ie de prioritate, pentru o întreprindere de prest\ri servicii. APLICA}IE PENTRU FIRM DE EXERCI}IU 1. Managerii de nivel superior vor stabili obiectivele fundamentale (strategice) ale firmei pentru urm\torii cinci ani. 2. Managerii de nivel mediu ([efii de compartimente func]ionale sau opera]io - nale ) vor stabilii obiectivele derivate de gradul II ( secundare) privind activitatea întreprinderii pentru anul urm\tor. Ace[ti manageri vor colabora cu managerii de nivel superior. 3. Angaja]ii din fiecare compartiment vor stabili obiectivele specifice pentru anul urm\tor, pe baza obiectivelor secundare communicate de [efii lor de compartiment. 4. Fiecare elev î[i va identifica din fi[a proprie de post, obiectivele individuale [i va explica în ce m\sur\ acestea detaliaz\ obiectivele specifice ale compartimentul din care face parte postul. 5. Realiza]i un centralizator al obiectivelor formulate pentru firma de exerci]iu. 6. Indica]i ce modific\ri ar putea suferi structura organizatoric\ prezent\, în func]ie de obiectivele propuse a fi realizate în anul urm\tor. 55

57 Tema II Planificarea opera]ional\ 2.2. Conceptul de planificare Planificarea este un proces prin care organiza]iile încearc\ s\ anticipeze schimb\rile [i s\ se adapteze în a[a fel încât s\ asigure atingerea obiectivelor organiza]ionale. Planificarea reprezint\ cea mai important\ sarcin\ a managerilor. Planificarea este o activitate orientat\ spre viitor [i presupune procesul de stabilire a obiectivelor [i a ceea ce trebuie f\cut pentru a atinge aceste obiective. Managerii decid prin planificare ce trebuie f\cut, când trebuie f\cut, cum trebuie f\cut [i cine trebuie s\ fac\. Planificarea ar trebui s\ existe la toate nivelele manageriale: de la managerii de produc]ie care trebuie s\ stabileasc\ fluxurile de munc\ în mod eficient [i pân\ la managerii de marketing care trebuie s\ stabileasc\ în mod eficient canalele de distribu]ie sau managerii serviciilor administrative, care trebuie s\ stabileasc\ tipurile de documente [i fluxurile informa]ionale. Fiecare manager stabile[te obiective [i descrie ce trebuie f\cut pentru ca acestea s\ fie atinse, iar responsabilitatea de a planifica depinde de func]ia exact\ pe care managerul o ocup\ [i de caracterul [i obiectivele organiza]iei în care acesta lucreaz\. Fig. II.2. Elaborare planuri de ac]iune 56

58 Manual clasa a XI-a Tema II Planurile de ac]iune sunt rezultatul procesului de luare de decizii. Planificarea presupune luarea de decizii cu privire la: Ce trebuie f\cut? În ce ordine [i când trebuie f\cut? Unde trebuie f\cut? De c\tre cine trebuie f\cut? Cum trebuie f\cut? Cu ce resurse trebuie f\cut? Planificarea eficient\ este esen]ial\ pentru succesul financiar al organiza]iei. Dac\ o organiza]ie nu are planuri, va fi obligat\ s\ fac\ fa]\ evenimentelor zilnice pe m\sur\ ce acestea apar, ceea ce m\re[te num\rul de riscuri la care este supus\ activitatea sa [i cre[terea probabilit\]ii de a acumula pierderi. Pe de alt\ parte, în condi]iile existen]ei planurilor, managerii au posibilitatea de a se concentra asupra obiectivelor urm\rite [i asupra ac]iunilor ce vor fi întreprinse pentru atingerea acestor obiective. Astfel, prin urm\rirea realiz\rii unor obiective planificate, munca individual\ [i de grup din cadrul unei organiza]ii poate fi condus\ în mod eficient, ceea ce permite o folosire ra]ional\ a resurselor de care dispune întreprinderea la un moment dat.. Fig.II.3 Coordonarea activit\]ii angaja]ilor pentru realizarea obiectivelor planificate 57

59 Tema II Planificarea opera]ional\ I. Înconjura]i litera corespunz\toare r\spunsului corect APLICA}II 1. Planificarea este: a) o sarcin\ minor\ a managerilor; b) o activitate orientat\ spre trecut c) un process care anticipeaz\ schimb\rile d) o activitate desf\[urat\ doar la nivel de management superior. 2. Managerii de marketing implica]i în planificare trebuie s\ stabileasc\: a) fluxurile de munc\ în mod eficient b) în mod eficient canalele de distribu]ie c) tipurile de documente [i fluxurile informa]ionale d) decizii de alocare ra]ional\ a reusurselor umane 3. Responsabilit\]ile managerilor care realizeaz\ planificarea depind de : a) caracterul [i obiectivele organiza]iei b) experin]a de munc\ a acestuia c) studiile de specializare managerial\ pe care le-a urmat d) obiectivele fundamentale ale organiza]iei. 4. Planificarea r\spunde la întrebarea: a) Unde a fost realizat? b) Cum a trebuit s\ fie f\cut? c) Cum a fost f\cut? d) Cu ce resurse trebuie f\cut? II. Formula]i r\spunsuri la intreb\rile pe care [i le adreseaz\ managerii când decid în leg\tur\ cu planificarea num\rului optim de personal din întreprindere: ce trebuie f\cut, când trebuie f\cut, cum trebuie f\cut [i cine trebuie s\ o fac\. III. Explica]i de ce în economia de pia]\ actual\, este necesar ca managerii s\ treac\ de la utilizarea principiului "v\zând [i f\când" la principiul managementului previzional "anticipând [i preîntâmpinând ". 58

60 Manual clasa a XI-a Tema II APLICA}IE PENTRU FIRM DE EXERCI}IU 1. Pentru stabilirea misiunii firmei de exerci]iu stabili]i : - partenerii de afaceri cu acelea[i interese (stakeholders), precizând cine sunt, ce a[tept\ri au, ce satisfac]ii doresc; - utilitatea [i ra]iunea înfiin]\rii [i existen]ei firmei ; - performan]ele a[teptate. 2. Plecând de la urm\toarele exemple, formula]i misiunea firmei voastre de exerci]iu. a) Misiunea firmei noastre este aceea de a prezenta cu maximum de fidelitate [i de profesionalism calit\]ile produselor din ofert\, împreun\ cu toate activit\]ile conexe care sus]in prezen]a m\rcii pe pia]a din România, precum [i aceea de a r\spunde oric\ror solicit\ri venite din partea clien]ilor no[tri prin intermediul unei echipe dinamice, profesioniste [i dedicate atributelor m\rcii. b) Misiunea noastr\ este de a oferi partenerilor no[tri alternativa schimb\rii în contextul unui mediu dinamic [i din ce în ce mai competitiv. 3. ~n vederea formul\rii viziunii firmei de exerci]iu preciza]i: - obiectul de activitate [i oferta firmei ; - satisfac]iile asigurate partenerilor de afaceri prin colaborarea cu ace[tia ; - principii care pot sta la baza rela]iilor de afaceri derulate; - unde se dore[te s\ ajung\ firma în viitor. 59

61 Tema II Planificarea opera]ional\ 4. Plecând de la urm\toarele exemple [i de la r\spunsul dat la aplica]ia 3, formula]i viziunea firmei voastre de exerci]iu. Exemple : a) "Viziunea de a anticipa evolu]ia mediului de afaceri pe termen lung, orientarea c\tre schimbare [i adaptarea la noile tendin]e, garanteaz\ succesul partenerilor no[tri." b) Viziunea firmei noastre este s\ dea oamenilor servicii de calitate - în orice moment, în orice loc [i pentru orice echipament de calcul. F.E. Service Computer S. R.L. se str\duie[te s\ produc\ soft [i servicii inovatoare care satisfac nevoile în cre[tere ale clien]ilor no[tri. In acela[i timp în]elegem c\ succesul pe termen lung presupune mai mult decât s\ facem produse bune [i anume colaborarea cu partenerii no[tri respectând principiul "doar împreun\ vom reu[i". 5. Corela]i misiunea [i viziunea firmei cu obiectivele fundamentale stabilite anterior pentru firma de exerci]iu. 6. ~n func]ie de misiunea, viziunea [i obiectivele fundamentale stabilite, propune]i strategii de dezvoltare pentru firma de exerci]iu. Motiva]i r\spunsul dat. 60

62 Manual clasa a XI-a Tema II 2.3. Tipuri de planificare Planificarea reprezint\ principalul instrument pe care managerii îl au la îndemân\ în încercarea lor de a a adapta întreprinderea la schimb\rile mediului s\u exterior. În func]ie de termen - lung (10-20ani) - mediu (1lun\- 1 an) - scurt ( sub 1 lun\) Tipuri de planificare Fig.II.4 Clasificare planificare Domeniu Planuri strategice Planuri operationale Frecven]a Planuri permanente Planuri de unic\ folosin]\ Nivel de management Superior Mediu Inferior 1. Clasificarea planurilor]n func]ie de domeniul de ac]iune a) Planurile strategice. Acestea influen]eaz\ ansamblul întregii organiza]ii, sunt elaborate de obicei pe termen lung de managerii de nivel superior. Planurile strategice descriu misiunea [i scopul organiza]iei [i decid care trebuie s\ fie obiectivele organiza]ionale. Procesul planific\rii începe cu formularea misiunii, care stabile[te direc]ia [i premisele planific\rii firmei. Declararea misiunii reprezint\ viziunea pe termen lung asupra a ceea ce încearc\ organiza]ia s\ devin\, asupra segmentului de pia]\ vizat [i asupra nevoilor clien]ilor pe care încearc\ s\ le satisfac\. Sunt determinate apoi obiective strategice ale companiei [i este creat\ baza pentru planurile opera]ionale. Planurile strategice sunt întotdeauna planuri colective. b )Planurile opera]ionale acoper\ un domeniu mai restrâns, fiind orientate spre activit\]ile zilnice sau lunare ce trebuie efectuate pentru îndeplinirea planurilor strategice. Planurile opera]ionale aloc\ resurse [i programeaz\ activit\]ile. 61

63 Tema II Tipuri de planuri opera]ionale Planuri de marketing Plan de produc]ie [i aprovizionare Plan financiar Planuri de personal Con]inut eficientizarea vânz\rii [i distribuirii produselor [i serviciilor asigurarea facilit\]ilor, metodelor [i echipamentelor necesare pentru ca produsul destinat vânz\rii s\ fie realizat. administrarea fondurilor de care o firm\ dispune pentru implementarea planurilor strategice recrutarea, selec]ia, integrarea [i instruirea resurselor umane de care are nevoie organiza]ia. Planificarea opera]ional\ Tabel II.3. Tipuri de planuri opera]ionale 2. Tipuri de planific\ri `n func]ie de frecven]a elabor\rii lor a) Planurile de unic\ folosin]\ sunt create pentru a rezolva o problem\ care este pu]in probabil c\ va mai ap\rea în viitor Programele Proiectele Bugetele Descriu succesiunea [i intercondi]ionarea ac]iunilor ce trebuie desf\[urate în vederea realiz\rii planurilor. Au un orizont de timp redus (decad\, s\pt\mân\, zi, schimb, or\). Ele detaliaz\ lucr\rile ce urmeaz\ a se realiza, succesiunea ac]iunilor în timp. Pot fi programe individuale sau colective. Pot fi percepute ca o serie de activit\]i, conducând la un obiectiv clar definit (activit\]ile repetitive nu sunt considerate proiecte). Exemple de proiecte: furnizarea unui nou serviciu, dotarea cu tehnic\ nou\ a unui compartiment, organizarea unui târg expozi]ional,etc. Uneori proiectul poate face parte dintr-un plan strategic. Proiectele pot fi individuale (participarea la un curs profesional derulat în str\in\tate, folosind o burs\ european\) dar [i colective, derulate de o echip\ de proiect format\ în cadrul structurii matriceale. Cele mai multe programe [i proiecte se dezvolt\ [i sunt controlate pe baza unui buget, care reprezint\ un plan de alocare a unor resurse financiare unor unit\]i sau activit\]i organiza]ionale. Deasemenea [i bugetele pot fi individuale sau colective. Tabel II.4. Planuri de unic\ folosin]\ 62

64 Manual clasa a XI-a Tema II b) Planurile permanente sunt create pentru conducerea unor activit\]i care apar în mod regulat. Datorit\ faptului c\ situa]ii similare sunt rezolvate într-un mod predeterminat, managerii economisesc timp [i energie în procesul de luare a deciziilor. Politicile Procedurile standard Regulile Politicile sunt definite de managerii de pe nivele ierarhice superioare. Politicile orienteaz\ deciziile managerilor [i permit implementarea planurilor strategice [i la nivel ierarhic inferior. Exemple: politicile de marketing privind produc]ia, pre]ul, distribu]ia [i promovarea produselor [i serviciilor. Politicile sunt doar colective. Procedurile descriu cu precizie ac]iunile ce trebuie întreprinse în situa]ii specifice. Reprezint\ modul în care politicile sunt implementate în mod frecvent. Procedurile standard reprezint\ instruc]iuni detaliate menite s\ îl orienteze pe angajatul care trebuie s\ îndeplineasc\ o sarcin\. Procedurile standard precizeaz\ modul în care un angajat care îndepline[te o anumit\ func]ie, trebuie s\ ac]ioneze în situa]ii tipice. Regulile orienteaz\ ac]iunile angaja]ilor care trebuie s\ îndeplineasc\ anumite sarcini, ei pot doar aplica sau nu regulile respective. Pot fi [i reguli individuale, aplicabile pentru un loc de munc\ dac\ acesta se deosebe[te de celelalte, prin dotare [i condi]ii de munc\ speciale, dar de obicei sunt colective. APLICA}II 1. În calitate de manager al unui compartiment func]ional trebuie s\ elabora]i un proiect simplu, cu tema : "Instruirea subordona]ilor în domeniul gestion\rii bazelor de date", folosind programul specializat ACCES: a) formula]i obiective specifice, m\surabile, realiste, orientate spre ob]inerea de rezultate ; a) enumera]i principalele resurse de care ave]i nevoie; b) enumera]i principalele activit\]ia ale proiectului; c) ordona]i logic activit\]ile ; d) fixa]i termene; e) numi]i responsabili care s\ monitorizeze. f) redacta]i planul de ac]iune, completând tabelul: 63

65 Tema II Planificarea opera]ional\ Obiective Resurse Activit\]i principale Termene Responsabili 2. Elabora]i [i o a doua variant\ a acestui plan de ac]iune formulând op]iuni alternative. 3. Examina]i alternativele prin prisma necesit\]ii de a reduce consumul de resurse allocate pentru aplicarea în practic\ a planului de ac]iune, [i alege]i o singur\ variant\. 4. Redacta]i un plan de ac]iune privind participarea firmei de exerci]iu la un târg local/ na]ional al firmelor de exerci]iu. Plan de ac]iune - list\ de activit\]i - Activitate Responsabilitate Termen Observa]ii 2.4. Etapele planific\rii Planificarea poate fi privit\ ca un num\r de etape care se succed într-o anumit\ ordine putând fi adapta]i la toate activit\]ile de planificare de pe toate nivelele ierarhice. II.6.Etapele Etape Con]inut planific\rii 1. Stabilirea scopurilor [i obiectivelor 2. Definirea situa]iei prezente 3.Stabilirea de premise privind condi]iile viitoare 4.Crearea de alternative [i stabilirea direc]iei Formularea scopurilor [i a obiectivelor, f\r\ de care organiza]ia poate e[ua în încercarea de a-[i stabili priorit\]ile viitoare [i de a aloca ra]ional resursele. Conducerea stabile[te pozi]ia competitiv\ a firmei în raport cu concuren]ii ei. În acest scop identific\ punctele slabe [i forte ale organiza]iei [i a resursele ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor. Managerii evalueaz\ mediul intern [i pe cel extern pentru a identifica amenin]\rile [i oprtunit\]ile care pot influen]a pozitv sau negativ activitatea viitoare a firmei. Managerii formuleaz\ mai multe alternative strategice de ac]iune, apoi fiecare alternativ\ va fi evaluat\ cu aten]ie din punctul de vedere al criteriilor decizionale luate în considerare, pentru a se alege alternativa eficient\. 64

66 Manual clasa a XI-a Tema II Etape 5.Implementar ea planurilor [i evaluarea rezultatelor Con]inut Prin aplicarea planurilor de ac]iune se realizeaz\ leg\tura dintre cele dou\ func]ii ale managementului : previziune [i control-evaluare. APLICA}II 1. Completa]i urm\toarele afirma]ii : a) Managerii pentru a previni e[ecul în alocarea ra]ional\ a resurselor. b) Managerii pentru a identifica amenin]\rile [i oportunit\]ile mediului. c) Managerii pentru a realiza corela]ia dintre planificare [i controlevaluare. d) Managerii..pentru a identifica punctele forte [i slabe ale organiza]iei fa]\ de competitorii ei. 2. Realiza]i corela]ii între etapele planific\rii [i con]inutul acestora: Etape planific\rii 1. Stabilirea scopurilor [i obiectivelor 2. Definirea situa]iei prezente 3.Stabilirea de premise privind condi]iile viitoare 4.Crearea de alternative [i stabilirea direc]iei Con]inut a) identific\ resursele ce pot fi utilizate pentru atingerea scopurilor b)formuleaz\ variante decizionale, pentru a g\si una optim\ c) e[ueaz\ în încercarea de a-[i stabili priorit\]ile viitoare d) aplic\ decizii de planificare 5.Implementarea planurilor [i evaluarea rezultatelor e) identific\ amenin]\rile [i oprtunit\]ile din mediu f) realizeaz\ leg\tura dintre: planificare [i control 65

67 Tema II 2.5. Instrumente de planificare Planificarea opera]ional\ 1. Planificarea evenimentelor cheie Este una din cele mai simple forme de plan, const\ dintr-o list\ de evenimente cheie [i data ( sau chiar ora) când este planificat s\ aib\ loc fiecare eveniment. Un eveniment este o ac]iune sau o activitate planificat\ s\ aib\ loc într-un anumit moment. Evenimentele "cheie" sunt cele mai importante din plan, celelalte, mai pu]in importante, se adun\ în jurul lor. Planificarea prin evenimente cheie se utilizeaz\ în dou\ situa]ii: - specificarea cadrului general al unui proiect, încât cei implica]i în proiect s\-[i poat\ preg\ti planurile detaliate, ce trebuie s\ corespund\ evenimentelor cheie; - identificarea datelor ]int\ dintr-un proiect mai amplu, pe care le respect\ departamentul implicat în rezolvarea unei singure p\r]i a proiectului. DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor îndeplinite la nivelul compartimentelor existente în majoritatea organiza]iilor: F.E. Decora S.R.L. Planul evenimentelor cheie Inagurarea firmei de exerci]iu Varianta Data Preg\tit de : A 15 decembrie 200. VA Data Evenimente cheie Alte evenimente 5 decembrie Se ]ine [edin]a planificat\ pentru constituirea echipei de lucru [i fixarea sarcinilor Se primesc rapoarte asupra activit\]ii departamentelor realizate pe trimestrul al-iiilea al anului calendaristic Se elaboreaz\ planuri detaliate pe fiecare rofessor privind implicarea în realizarea acestui proiect Fig. II.5. Planul evenimentelor cheie pentru inagurarea firmei de exerci]iu 8 decembrie Se prezint\ planul propus pentru ceremonia de inagurare profesorului coordinator al firmei de exerci]iu Se actualizeaz\ planul cu propunerile profesorului, aprobate [i de elevi Se distribuie în cadrul organiza]iei planul aprobat al ceremoniei 66

68 Manual clasa a XI-a Tema II 10 decembrie 11 decembrie 14 decembrie Se primesc [i apoi se distribuie materialele promo]ionale Se organizeaz\ o vizualizare a prezent\rilor POWER POINT [edin]\ de planificare urmat\ de repeti]ia final\ Se primesc materialele publicitare realizate de referen]ii de marketing Se confirm\ lista invita]ilor Se convine asupra invita]ilor din pres\ Se redacteaz\ [i se trimit invita]iile Se propun rectific\ri ale prezent\rilor de c\tre elevi [i rofessor Se stabile[te cine va conduce prezentarea Se fixeaz\ ordinea prezent\rilor. Se fixeaz\ lista final\ de invita]i prezen]i. Se asigur\ [i se verific\ amenajarea s\lii [i func]ionarea aparaturii necesare Se rev\d prezent\rile firmelor în ordinea fixat\, se cronometreaz\ 15 decembrie Inagurarea oficial\ a firmelor de exerci]iu Asigurarea primirii invita]ilor Asigurarea protocolului Distribuirea materialelor publicitare Derularea prezent\rilor Acest plan al evenimentelor cheie, dat ca exemplu, este un plan colectiv, dar pot fi realizate [i planuri individuale (de exemplu, informaticianul firmei fixeaz\ un plan de realizare a site-ului firmei). 2. Planificarea etapelor succesive Planificarea etapelor succesive este des utilizat\ atunci când este necesar\ raportarea activit\]ii la date prestabilite. Acest tip de planificare reprezint\ o list\ de date la intervale de timp fixe (s\pt\mânal, lunar, etc.)men]ionând activit\]ile principale sau alte activit\]i care trebue s\ se desf\[oare între aceste date.[i aceste planuri pot fi individuale sau colective. 67

69 Tema II Planificarea opera]ional\ Momentul de referin]\ 30 noiembrie Activit\]i principale Se vor ob]ine toate documentele de înfiin]are/ preluare a firmei de exerci]iu Planul etapelor succesive Alte activit\]i Vor fi selecta]i managerii. Vor fi selecta]i [i repartiza]i pe compartimente angaja]ii Fig.II.6. Exemplu pentru planificarea etapelor successive 31 decembrie Se va realiza inagurarea oficial\ a firmelor de exerci]iu înfiin]ate la nivel de liceu Vor fi preg\tite prezent\ri ale firmelor de exerci]iu în Power Point Va fi amenajat\ sala pentru prezentarea firmelor Vor fi lansate invita]ii c\tre participan]i 3. Planificarea prin diagrame cu bare ( de tip Gantt) Diagrama cu bare este probabil cel mai utilizat instrument de planificare. Activit\]ile ce urmeaz\ a fi realizate sunt reprezentate printr-o bar\, pe o scal\ de timp, lungimea barei fiind egal\ cu durata activit\]ii. Se poate vizualiza planificarea imediat. Planificarea de tip Gantt poate fi utilizat\ pentru orice tip de proiect., individual sau colectiv. Proiect amenajare laborator firme de exerci]iu Durata Activitatea 1. prospectarea pie]ei furnizorilor de mobilier [i echipamente birotice 2. selec]ia furnizorilor Varianta A Data finaliz\rii: 30octombrie 2008 Ziua de începere a activit\]ii: 15 septembrie Fig.II.7. Exemplu pentru planificarea diagrame cu bare (de tip Gantt) 3. lansarea comenzii pentru mobilier

70 Manual clasa a XI-a 4. ob]inerea facturii proforma pentru plata prin banc\ a echipamentului birotic 5. plata m\rfurilor 6. livrarea [i recep]ia m\rfurilor primite de la furnizori 7. amplasarea mobilierului [i aparaturii în laborator Tema II APLICA}II 1. ~n calitate de manager al unui compartiment func]ional trebuie s\ elabora]i un proiect simplu, cu tema : "Instruirea subordona]ilor în domeniul gestion\rii bazelor de date", folosind programul specializat ACCES. În acest scop folosi]i planificarea etapelor succesive. Momentul de referin]\ (sfâr[it de lun\) Activit\]i principale Planul etapelor succesive Alte activit\]i 2. Redacta]i pe baza planului de ac]iune elaborat anterior, privind participarea firmei de exerci]iu la un târg local/ na]ional al firmelor de exerci]iu, un plan prin evenimente cheie [i un plan bazat pe diagrama cu bare (tip Gantt). Folosi]i exemplele prezentate în lec]ie. 3. Realiza]i un plan al ac]iunilor publicitare anuale folosind ca instrumente de planificare diagrama cu bare. 4. Analiza]i [i completa]i urm\torul plan individual de dezvoltare a carierei profesionale proprii: 69

71 Tema II Planificarea opera]ional\ a) vreau urm\toarele lucruri de la cariera mea... b) urm\toarele dou\ func]ii pe care le voi avea sunt: - prima func]ie. - a doua func]ie c) pentru a putea ob]ine prima func]ie, trebuie s\ câ[tig experien]\ în :.. d) Pentru ob]inerea acestei func]ii trebuie s\ cultiv rela]ii mai bune cu urm\toarele persoane:... e) Pentru a concura cu succes în vederea ob]inerii acestei func]ii trebuie s\- mi dezvolt urm\toarele aptitudini [i competen]e:.. f) Pentru a concura cu succes în vederea ob]inerii acestei func]ii trebuie s\ îmi dezvolt cuno[tin]ele în urm\toarele domenii Analizarea resurselor necesare activit\]ii Unul dintre instrumentele folosite de manageri pentru a identifica punctele forte [i slabe ale organiza]iei îl reprezint\ analiza resurselor interne. Fig. II.8 Analiza resurselor interne 70

72 Manual clasa a XI-a Tema II În analizarea resurselor interne, C.W.Hofer [i D.Schendel sugereaz\ parcurgerea a patru faze: 1. Crearea unui portofoliu de resurselor [i fixarea competen]elor principale ale unei organiza]ii în urm\toarele domenii: financiar; organiza]ional [i uman; tehnologic. 2. Determinarea caracteristicilor esen]iale pentru ca produsul s\ aib\ succes [i a segmentelor de pia]\ pe care organiza]ia le vizeaz\. 3. Compararea profilului resurselor cu cerin]ele de a fi competitive în vederea determin\rii principalelor puncte forte ale organiza]iei pe care poate s\ se bazeze o strategie [i a principalelor puncte slabe care trebuie dep\[ite. 4. Compararea propriilor puncte forte [i slabe cu cele ale concuren]ilor în vederea identific\rii resurselor [i abilit\]ilor care ar putea ajuta la ob]inerea unui avantajului competitiv. Dup\ încheierea analizei mediului extern [i a resurselor interne, este posibil\ identificarea concordan]ei sau neconcordan]ei dintre oportunit\]i / amenin]\ri [i puncte forte / slabe. Compararea analizelor intern\ [i extern\ le permite managerilor s\ previzioneze rezultatele strategiei aplicate în prezent sau ale strategiei viitoare. Dac\ între performan]ele anticipate prin planurile strategice [i obiectivele organiza]ionale apar nepotriviri, conducerea organiza]iei va în]elege necesitatea introducerii schimb\rii strategice. Fig. II.9 Analiza resurselor interne ale organiza]iei 71

73 Tema II Planificarea opera]ional\ APLICA}II 1. Explica]i cum influen]eaz\ concuren]a de pe pia]\, resursele asigurate de c\tre o întreprindere în a[a fel încât s\ fie profitabile : "a)concuren]a dintre firmele dintr-o industrie se manifest\ de obicei în termenii pre]ului, calit\]ii sau serviciilor; b) Concuren]a cu produsele similare sau de substitu]ie stabile[te limite pentru pre]uri [i profit; c) Puterea de negociere cu clien]ii [i furnizorii - marii cump\r\tori au putere de negociere mai mare ceea ce le permite s\ ob]in\ pre]uri de achizi]ie mai reduse, în timp ce marii furnizori au puterea de a cre[te costurile sau de a sc\dea calitatea în urma negocierii; d) Apari]ia de noi competitori scade vânz\rile firmelor existente [i/sau cre[te costurile. 2. Punctele slabe reprezint\ incapacitatea organiza]iei de a furniza Puncte forte (strenghts) Oportunit\]i (opportunities) PLAN DE RECAPITULARE suficiente resurse pentru a fructifica oportunit\]ile [i a se feri de amenin]\rile care apar pe pia]\ la un moment dat. Propune]i m\suri de reducere a punctelor slabe ale întreprinderii privind achizi]ia de rersurse. 3. Identifica]i punctele forte ale asigur\rii cu resurse ale unui hotel, amplasat în zona Nordul Moldovei. 4. Preciza]i din ce este alc\tuit portofoliul de resurse al firmei de exerci]iu din care face]i parte. 5. Identifica]i punctele forte [i slabe ale firmei de exerci]iu din care face]i parte [i compara]ile cu cele ale unei firme concurente.ar\ta]i în ce coinst\ avantajul vostru competitiv. 6. Pentru institu]ia de înv\]\mânt din care face]i parte completa]i urm\torul tabel realizat pe baza analizei S.W.O.T. (strenghts, weeknesses, opportunities and threats) a resurselor acesteia. Puncte slabe (weeknesses) Amenin]\ri (threats) 1. Identificarea obiectivelor pentru diferite pozi]ii din structura organizatoric\: - defini]ie obiective - tipuri de obiective - stabilirea obiectivelor individuale prin definirea posturilor - reguli de redactare a obiectivelor - domenii în care organiza]ia î[i stabile[te obiective 2. Concept planificare: - definire - necesitate 3. Tipuri de planificare: - dup\ termen:lung, mediu, scurt - dup\ domeniu : planificare strategic\ (misiunea întreprinderii) [i opera]ional (plan de marketing, plan de produc]ie [i 72

74 Manual clasa a XI-a aprovizionare, plan financiar, plan de personal) - dup\ frecven]\ : permanente (politici, proceduri standard, reguli) [i de unic\ folosin]\ (programe, proiecte, bugete) - dup\ nivel management: superior, mediu, inferior 4. Etapele planific\rii: - Stabilirea scopurilor [i obiectivelor - Definirea situa]iei prezente - Stabilirea de premise privind condi]iile viitoare - Crearea de alternative [i stabilirea direc]iei Tema II - Implementarea planurilor [i evaluarea rezultatelor 5. Instrumente de planificare - planificarea evenimentelor cheie - planificarea etapelor succesive - planificarea prin diagrame cu bare ( de tip Gantt) 6..Analizarea resurselor necesare activit\]ii: - formular analiz\ intern\ a resurselor - etape stabilite de C.W.Hofer [i D.Schender în analiza intern\ a resurselor EVALUARE DescrIerea activit\]ilor [i atribu]iilor îndeplinite la nivelul compartimentelor existente în majoritatea organiza]iilor: 1. O întreprindere î[i propune pentru acest an realizarea urm\torului sistem de obiective: - obiectiv fundamental : reducerea cheltuielior totale cu cel pu]in 12% fa]\ de realiz\rile anului precedent; - alte obiective: a) reducerea cheltuieilor materiale cu minim 10%; b) reducerea cheltuielilor de aprovizionare cu minim 8 %; c) reducerea cheltuielilor materiale pe unitatea de produs cu 5 %; d) economistul " Y" va realiza o analiz\ a pie]ei furnizorilor, pentru a selecta noi furnizori, care ofer\ condi]ii mai avantajoase de aprovizionare.. Cerin]e : a) Stabili]i tipul obiectivelor a, b, c,d. b) Preciza]i la nivelul cui se stabilesc aceste obiective. c) Indica]i compartimentele implicate în realizarea acestor obiective. 3 puncte 2. Pentru implementarea planific\rii prin proiecte stabili]i tipul de structur\ organizatoric\ utilizat. Motiva]i r\spunsul. 2 puncte 3. Realiza]i un plan colectiv privind stabilirea necesarului de personal al unei întreprinderi. Ca atribu]ii pentru realizarea acestei activit\]i sunt:calcul necesar de personal, normarea muncii, dimensionarea echipelor de lucru, analiza [i descrierea de posturi, elaborarea fi[elor de post, proiectarea structurii organizatorice [i repartizarea posturilor în cadrul ei, elaborarea R.O.F. In acest scop folosi]i planificarea prin etape succesive. 3 puncte 4. Elabora]i un plan individual privind îndeplinirea unei sarcini de munc\ definitorii pentru specializarea pentru care v\ forma]i. Folosi]i în acest scop un grafic de tip Gantt. 1 punct NOT : Se acord\ un punct din oficiu. 73

75 Tema III Evaluarea rezultatelor activitatii 3.1.Alegerea modalitatilor de evaluare Feed-back: - autoevaluarea, - evaluarea interna (la nivel de unitate operativa de executie), - evaluare externa 3.2.Utilizarea instrumentelor de evaluare: - fise de autoevaluare, - fise de evaluare cu indicatori de calitate specifici 3.3.Descrierea rezultatelor evaluarii: raport de activitate 3.4.Propune masuri de îmbunatatire a activitatii: legate de organizare, resurse Planificarea opera]ional\ Competente specifice: C3 - Evalueaza rezultatele obtinute III.Evaluarea rezultatelor activit\]ii 3.1. Alegerea modalit\]ilor de evaluare Feed-back Evaluarea performan]elor ob]inute vizez\ în mod direct rezultatele ob]inute de angaja]i în urma aplic\rii planurilor, pentru atingerea obiectivelor propuse la nivelul organiza]iei. Are ca scop clasificarea salaria]ilor, dezvoltarea [i restructurarea personalului, îmbun\t\]irea indicatorilor de calitate specifici. Evaluarea performan]ei presupune aprecierea gradului în care angaja]ii î[i îndeplinesc sarcinile [i responsabilit\]ile cele revin, în raport cu postul ocupat. Evaluarea performantelor Pregatire evaluare Evaluare efectiva Definire obiectiveor Alege criterii, metode Fapte puncte tari / slabe Fig.III.1. Sistemul de evaluare a performan]elor Analiza rezultate Recomandari perfectionare Controlul efectelor Analiza informatiilor 74

76 Manual clasa a XI-a Tema III a) Autoevaluarea, aceast\ metod\ are arie de aplicare limitat\, putând fi aplicat\ doar în anumite situa]ii. Este un instrument de autodep\[ire, de dezvoltare profesional\, prin care salaria]ii î[i depisteaz\ punctele forte [i slabe, g\sind singuri metodele de îmbun\t\]ire. Ei aplic\ aceste metode pentru a-[i corecta punctele slabe [i pentru a-[i poten]a punctele forte. Autoevaluarea se aplic\ fie de un salariat care lucreaz\ izolat sau care are o meserie unic\, fie în cazul aplic\rii la nivelul firmei a managementului participativ, când fi[a de evaluare este mai întâi completat\ de salariat care se autoevalueaz\, apoi aceea[i fi[\ este completat\ de [eful ierarhic direct, urmând ca stabilirea calificativului final acordat anagajatului, în baza acestei fi[e s\ se fac\ de membrii Consiliul de administra]ie. In acela[ timp, metoda permite autoeducarea salaria]ilor, implicarea lor activ\ în procesul îmbun\t\]irii performan]elor sau pentru a-[i evalua poten]ialul în vederea ocup\rii unui post ierarhic superior, pentru a promova [i pentru a-[i dezvolta astfel cariera profesional\. Fig.III.2. Un posibil efect al autoevalu\rii b) Evaluarea intern\, exercitarea sa cu ajutorul comunic\rii, al feedbackului, depinde în mare m\sur\ de informa]ia cantitativ\ [i calitativ\ culeas\, prelucrat\ [i utilizat\. Surse de informa]ie pot fi : cheltuielile bugetare, rezultatele produc]iei, statistici de personal, prognozele, observarea evenimentelor din firm\, formularea de întreb\ri încât s\ se ob]in\ un feedback direct asupra aspectelor evaluate, etc.. Elemente specifice evalu\rii interne: - identificarea misiunii [i viziunii organiza]iei 75

77 Tema III Planificarea opera]ional\ - analizarea obiectivelor specifice ale compartimentelor, care contribuie la realizarea obiectivelor derivate din scopul fundamental al organiza]iei [i a obiectivelor individuale ale angaja]ilor; - fixarea dimensiunilor progresului f\cut pentru atingerea obiectivelor planificate; - identificarea standardelor de performan]\ care stabilesc ce trebuie s\ fac\ un angajat [i cât de bine. In general, se utilizeaz\ cinci calificative foarte bun, primii 2-5% din salaria]ii evalua]i privind rezultatele ob]inute, care dep\[esc standardele uzuale; bun dac\ performan]a sa se situeaz\ în limita superioar\ a standardului; satisf\c\tor, când performan]a sa este situat\ la nivele minime acceptabile ale standardului; slab, când performan]a este sub limita minim\ a standardului, dar exist\ posibilitatea îmbun\t\]irii performan]elor în perioada urm\toare; foarte slab, când performan]a ob]inut\ de salariat prin munca depus\ în perioada evaluat\ este cu mult sub standard. Fig. III. 3. Evaluare intern\ - Compararea informa]iilor ob]inute prin evaluarea propriu-zis\ cu standardele de performan]\; - Analizarea [i comunicarea rezultatelor, formularea recomand\rilor privind perfec]ionarea profesional\, revizuirea obiectivelor, a standardelor de performan]\; - Verificarea rezultatelor evalu\rii, dac\ ele au avut efectele dorite, [i anume apropierea performan]elor ob]inute de standardele propuse. 76

78 Manual clasa a XI-a Fig.III.4. Sistemul de evaluare prin feedback a întreprinderii, ca sistem Perturbatii datorate mediului Tema III Intrari (reserse) Mecanism evaluare Proces Iesiri produse Nivel de referinta, standard de performanta compara]ie feedback evaluare ie[ri informa]ii c) Evaluarea extern\, poate s\ fie efectuat\ [i de persoane din afara organiza]iei. Pot fi utiliza]i exper]i pentru a evalua munca directorului sau s\ evalueze poten]ialul unei persoane. Astfel se ob]in aprecieri obiective, evalu\rile fiind corecte, iar solu]iile privind cre[terea performan]ei sunt profunde [i pertinente. Ins\ ace[ti exper]i externi pot s\ nu cunoasc\ specificul unor elemente importante ale firmei analizate. Evaluarea extern\ poate s\ fie f\cut\ [i de clien]ii întreprinderii Opiniile [i gradul de satisfac]ie a acestora pot fi folosite pentru evaluarea performan]elor angaja]ilor de la compartimentul de marketing. 3.2.Utilizarea instrumentelor de evaluare Formularul propus ca fi[\ de autoevaluare a salaria]ilor le permite acestora s\-[i evalueze singuri anumite tr\s\turi. Rezultatele ob]inute prin autoevaluare vor fi comparate cu modele standard, specifice pentru fiecare post sau tip de activitate. Astfel ei pot s\-[i delimiteze punctele forte sau slabe. Totodat\ î[i identific\ performan]ele situate sub limita standardului sau la limita minim\, acestea, în perioada urm\toare trebuie îmbun\t\]ite, altfel angajatul poate fi trecut pe o func]ie inferioar\, demis sau concediat. Pe baza autoevalu\rii angajatul î[i determin\ nevoia de formare sau perfec]ioanare profesional\, stabilind la ce cursuri de specializare profesional\ va trebui s\ participe. 77

79 Tema III I. Personalitatea Valori negative 1.1. Nervozitate Irascibil, frustrat 1.2. Agresivitate Agresivitate spontan\ 1.3. Stare de mul]umire Nemul]umit 1.4. Sociabilitate nesociabil, rezervat 1.5.Capacitatea de st\pânire iritabil, ezitant Fi[\ de autoevaluare Valori pozitive calm, echilibrat neagresiv satisf\cut de el însu[i sociabil, plin de via]\ încrez\tor în propria capacitate Planificarea opera]ional\ Fig. III Creativitatea Bog\]ia ideilor s\rac în idei, neinventiv 2.2. Capacitatea de a realiza combina]ii verbale vocabular s\rac, taciturn 2.3. Convergen]a gândirii divergen]e în gândire, idei preconcepute 2.4. Creativitate vizual\ dificult\]i în creativitatea vizual\ 2.5. Libera asociere Cu multe idei, creativ Foarte bun orator, comunicativ Pu]ine divergen]e în gândire Creativitate vizual\ ridicat\ Fantezie vizual\, neconven]ionalism 78

80 Manual clasa a XI-a Tema III 3. Ra]ionalitatea Agresivitatea tendin]a de escaladare a conflictelor 3.2. Sentimentul de culpabilitate tendin]a de a-[i atribui gre[elile altora 3.3. Orientarea spre perfec]iune [i precizie face lucrurile de mântuial\ 3.4. Dependen]a fa]\ de imaginea opiniei publice neconven]ional, libertin 3.5. Nevoia de ajutor dependent de ajutorul altora Calm, controlat Just, ra]ional tendin]\ de perfec]iune social\ Dependen]\ social\ Independent, se sprijin\ pe for]ele proprii 4. Increderea în sine Capacitatea de a-[i exprima ideile necomunicativ 4.2. Capacitatea de a face observa]ii critice incapabil s\ critice 4.3. Capacitatea de a-[i sus]ine propriile opinii f\r\ opinii personale comunicativ formuleaz\ critici obiective [i constructive Î[i sus]ine propriile opinii 79

81 Tema III Planificarea opera]ional\ 4. Increderea în sine Capacitatea de a impune exigen]\ neexigent exigent 4.5. Capacitatea de a se deta[a de punctele slabe puncte slabe vizibile Nu este cunoscut prin punctele sale slabe vizibile 4.6. Siguran]a comportamentului nesiguran]\ Siguran]\ 3.3.Fi[e de evaluare cu indicatori de calitate specifici Indicatorii de calitate specifici la nivelul întreprinderii care determin\ eficien]a economic\ a activit\]ii acesteia sunt prezenta]i în tabelul urm\tor: Denumire indicatori 1. Rata rentabilit\]ii comerciale Rela]ii de calcul Rc= (P / CA) x100 Semnifica]ia simbolurilor P= profit brut/ net CA= cifr\ de afaceri Tabel III.1. Indicatori de calitate specifici 2. Profitabilitatea ac]iunilor Pa= [(D+ Pf)/ Cs] x100 D=dividende, Pf= prelev\ri din profit pentru fondul de investi]ii, Cs=capital social 3. Poten]ial de dezvoltare sau cre[tere Pd= [(Pf+A-Ci) / (Ac - Ob)] x 100 A=amortiz\ri, Ci=cheltuieli pentru investi]ii, Ac= active circulante,ob= obliga]ii Ac - Ob = fond de rulment 80

82 Manual clasa a XI-a Denumire indicatori Rela]ii de calcul Semnifica]ia simbolurilor Tema III 4. Perioada de recuperare a crean]elor Prc={( Db+Fn)/ Ca } x365 Db=debitori, Fn=facturi neîncasate Db+Fn=Crean]e 5. Perioada de rambursare a datoriilor Prd=(Ob / Ca)x365 D=dividende, Pf= prelev\ri din profit pentru fondul de investi]ii, Cs=capital social 6. Rota]ia stocurilor ( în zile) Rs= Ca / (Ts-Fn) Ts=total stocuri 7. Productivitatea muncii (lei / angajat) W=Ca/ Np Np=num\r total de angaja]i (personal) 8. Ponderea salariilor în costuri Psc= (Sd / Cdp) x100 Sd= salarii directe Cdp=costuri directe de produc]ie Fig.III.6. Fi[\ de evaluare cu indicatori de calitate specifici Nr. crt. UM Anul t-1 O- Realizat biective % Anul t O- Realizat biective % Pt Pt-1 Rt Rt-1 Indicator observa]ii 1. Rc % Prc

83 Tema III Planificarea opera]ional\ Pt / Pt-1x100 =(Previzionat în anul t / Previzionat în anul t-1)x100 Rt / Rt-1x100 = (Realizat în anul t / Realizat în anul t-1)x100 Observa]ii : 1. In anul t-1 rata rentabilit\]ii comerciale realizate a fost cu 20% mai mare decât cea planificat\, în timp ce în anul t rata rentabilit\]ii comerciale realizate a fost cu numai 3% mai mare decât cea planificat\; indicatorii planifica]i au crecut cu 40% în anul t fa]\ de anul t-1, iar cei realiza]i au crescut cu doar 20% în anul t fa]\ de anul t-1; 2. In anul t-1 perioada de recuperare a crean]elor efectiv realizat\ a fost cu 16% mai mare decât cea planificat\, în timp ce în anul t perioada de recuperare a crean]elor efectiv realizat\ a fost cu 11% mai mic\ decât cea planificat\,situa]ie pozitiv\ deoarece au fost recuperate crean]ele în timp mai scurt; indicatorii planifica]i s-au redus cu 17% în anul t fa]\ de anul t-1, iar cei realiza]i s-au redus cu 29% în anul t fa]\ de anul t-1, situa]ie foarte bun\ privind solvabilitatea firmei, recuperând mai repede banii are lichidit\]i pentru a acoperii la timp datoriile. 3.4.Descrierea rezultatelor evalu\rii: raport de activitate Cele mai multe sisteme de raportare presupun o orientare spre identificarea abaterilor pozitive sau negative fa]\ de obiectivele planificate. Dac\ un raport arat\ c\, performan]ele în acest trimestru au un nivel mai sc\zut decât în trimestrul anterior, sau sunt mai sc\zute decât s-a prev\zut, stabilirea diferen]elor va crea energia necesar\ schimb\rii, ce presupune aplicarea de m\suri de înl\turarea a abaterilor constatate. Raportul de activitate- poate fi utilizat [i în exteriorul organiza]iei, respectiv pe cale ierarhic\, transmiterea informa]iilor realizându-se pe vertical\ de la nivel inferior spre nivelul superior. Raportul de activitate se prezint\ sub form\ scris\ [i nu necesit\ în mod obligatoriu r\spuns sau aprobare. Pentru a se asigura eficien]a utiliz\rii rapoartelor, este necesar s\ le prezent\m întro form\ clar\, cu con]inut edificator, bazat pe cunoa[terea temeinic\ a problemei, cu concluzii conving\toare, bine argumentate. Raportul cuprinde, de obicei, o expunere f\cut\ de un membru al unui organ de control/ evaluare cu privire la îndeplinirea unei sarcini sau atribu]ii de serviciu, semnalarea unor st\ri de lucruri, prezentarea situa]iei activit\]ii într-un Fig.III.6. Raport de activitate compartiment de munc\. 82

84 Manual clasa a XI-a Tema III Rapoartele de activitate se elaboreaz\ din oficiu sau ca urmare a dispozi]iei date de organul c\ruia i se prezint\, ori în temeiul unor prevederi legale. Elementele obligatorii ale Raportului de activitate sunt : - titlu,,raport de activitate privind desf\[urarea activit\]ii de recep]ie calitativ\..., num\rul [i data; - numele [i func]ia celui care întocme[te actul; în cazul raportului, actul normativ pe baza c\ruia a fost efectuat controlul / evaluarea, numele [i calitatea persoanei care l-a semnat; - constat\rile concrete, precise, pe marginea problemelor prezentate, în alineate separate [i numerotate; -formularea de concluzii sub forma puncte forte, puncte slabe, oportunit\]i, amenin]\ri ( analiza S.W.O.T.); - propunerile de îmbun\t\]ire; - formula de încheiere (în cazul raportului,,drept pentru care a fost încheiat prezentul raport"); - semn\turile, precedate de calitatea sau func]ia persoanelor care au efectuat controlul, sau evaluarea. Principii de alc\tuire a unui raport de activitate: - informa]ia [i nivelul de detaliere furnizat trebuie s\ corespund\ nivelului de control ce se va executa [i s\ fie relevante pentru receptor; - datele trebuie s\ fie legate de standarde de realizare, pe baza c\rora vor fi f\cute cu u[urin]\ compara]ii; - precizarea dac\ datele sunt exacte sau estimative; Fig.III.7. Prezentarea raportului de activitate în [edin]a Consiliului de administra]ie 83

85 Tema III Planificarea opera]ional\ - sursele datelor complexe folosite s\ fie precizate; - raportul s\ poat\ s\ fie folosit constructiv, pentru îmbun\t\]irea activit\]ii; - discrepan]ele între dou\ capitole care se refer\ la aceea[i activitate trebuie eliminate M\suri de îmbun\t\]ire a activit\]ii În anumite condi]ii, poate deveni evident, c\ unele dintre structurile existente nu reprezint\ cel mai bun mod de a proiecta organiza]ia în vederea realiz\rii obiectivelor planificate. Pentru eficientizarea activit\]ii, este uneori necesar\ restructurarea sau reproiectarea structurii globale sau par]iale a organiza]iei. Modalit\]i de perfec]ionare a sistemului organizatoric al întreprinderii: - delimitarea [i dimensionarea corespunz\toare a efectelor organiz\rii procesuale în func]ie de obiectivele previzionate; - calcularea necesarului optim de posturi [i func]ii, pe baza analizei, descrierii, evalu\rii, reproiect\rii posturilor; - determinarea corect\ a necesarului de personal, corelat cu natura [i caracteristicile func]iilor de conducere [i de execu]ie; - înfiin]area/ comasarea / desfiin]area de compartimente în func]ie de strategiile [i politicile de firm\ implementate, în func]ie de tipul de organigram\ utilizat (organigrama matriceal\, de exemplu) ; Fig.III.8. Structura Organizatoric\ a Autorit\]ii Na]ionale de Protec]iea Consumatorilor 84

86 Manual clasa a XI-a Tema III - echilibrarea ponderilor ierahice ale managerilor de pe acela[ nivel ierarhic; - elaborarea de structurii organizatorice aplatizate, structuri flexibile, adaptabile la mediu; - "îmbog\]irea "[i /sau "l\rgirea" posturilor pentru a utiliza eficient resursele de munc\ disponibile la un moment dat pentru întreprindere; - dezvoltarea rela]iilor informale de cooperare [i a rela]iilor func]ionale; - alegerea tipului de structur\ organizatoric\ adaptat\ la dimensiunile întreprinderii, la forma ei juridic\, la tehnologia [i dotarea de care dispune. Una din condi]iile de baz\ ale func]ion\rii întreprinderii o constituie asigurarea cu resursele necesare ob]inerii produselor sau serviciilor ce dau profilul acesteia. Astfel managerii întreprinderii aplic\ urm\toarele m\suri de îmbun\t\]ire a utiliz\rii resurselor la nivelul acesteia: - determinarea necesarului optim de resurse, pornind de la obiectivele fixate; - asigurarea ritmic\ [i de calitate, în cantit\]ile necesare, la locul [i momentul solicit\rii pentru consum a resurselor ; - gestionarea economic\ a stocurilor de materiale; - gestionarea corect\ a resurselor existente în diferite stadii ale produc]iei, în vederea prelucr\rii ; - organizarea utiliz\rii ra]ionale a resurselor în procesul de produc]ie a bunurilor sau a serviciilor, de asigurare a valorific\rii lor superioare; - aplicarea de m\suri de economisire a resurselor, de evitare a risipei lor. Fig.III.9. Stocare resurse materiale în depozit 85

87 Tema III Planificarea opera]ional\ APLICA}II 1.Completa]i fi[a de autoevaluare prezentat\ ca exemplu. Trasa]i cu linie punctat\ profilul vostru [i compara]i-l apoi cu profilul postului dat. Cu cât cele dou\ profile se apropie cu atât corespunde]i mai bine cu cerin]ele postului analizat. 86