Frederic Bellon, Auchan: Îmi doresc un comerț mai spectaculos pentru client 27 Dec 2014 de Mihail Tănase [1] A finalizat cel mai important proiect de integrare din retailul românesc, 20 de hypermaketuri într-o rețea de două ori mai mică, și a preluat conducerea Auchan România, unul dintre cele mai puternice businessuri locale. Frederic Bellon, cel care a decis să le vorbească angajaților în propria lor limbă pentru a le cultiva mai ușor pasiunea pentru oameni și pentru comerț, dezvăluie în interviul acordat revistei Progresiv cum vede viitorul hypermarketurilor și de ce calități are nevoie un bun manager pentru a reuși. Magazinul Progresiv: Sunteți unul dintre puținii expați care vorbesc fluent limba română. Ce v-a determinat să o învățați? Frederic Bellon: Limba este o parte a identității noastre și o consider necesară pentru că vrem să fim o firmă românească în România. Vorbesc limba română de trei ani și, pe zi ce trece, mă descurc mai Pagina 1 din 6
bine. Am venit în România în 2009, ca director financiar, când Auchan a preluat franciza MGV Distri-Hiper. Timp de doi ani, cât timp am ocupat funcțiile de director financiar și de controlor de gestiune, am vorbit franceză și engleză. Apoi am fost numit director de magazin în unitatea noastră din Militari și cu această ocazie am început să vorbesc limba română. M.P.: Auchan este prima și singura companie pentru care ați lucrat. Cum ați ajuns să lucrați în retail, pentru această companie? F.B.: Într-adevăr, Auchan a fost prima companie pentru care am început să lucrez după finalizarea studiilor. După Bacalaureat am făcut o școală de doi ani cu specializarea în afaceri, cu cursuri de contabilitate, comerț, marketing și un program foarte intens. Apoi am continuat cu o școală superioară de comerț care a durat trei ani. La Auchan am ajuns printr-un concurs de împrejurări, a fost o candidatură spontană. Pentru că locuiam la Lyon, mi-am căutat de lucru în orașul respectiv. Am depus mai multe CV-uri la mai multe firme din zonă, am avut 2-3 interviuri, iar prima companie care mi-a oferit un post a fost Auchan. De la început mi-a plăcut comerțul pentru că este un domeniu dinamic, unde avem tot timpul ceva diferit de făcut. Am privit mereu retailul cu entuziasm și de aceea am mers înainte. M.P.: Ce fel de companie era Auchan când v-ați angajat la începutul anilor 90? F.B.: Încă de când m-am angajat, Auchan mi s-a părut o firmă foarte originală și creativă. În plus, în Franța era recunoscută drept cel mai eficient comerciant. Modelul de business permitea companiei, chiar și cu un număr mai mic de magazine, să reușească acolo unde era prezentă să fie lider în funcție de vânzări și număr de clienți, având cea mai mare cifră de afaceri pe metru pătrat. Un alt punct forte era și este în continuare cultura managerială modernă. Am două exemple concrete în acest sens. Primul este legat de managementul participativ prin care chiar și simplii angajați sunt consultați în probleme care privesc îmbunătățirea sortimentației sau creșterea vânzărilor. Ca manager am nevoie să mă consult permanent cu angajații pentru că ei sunt în contact direct cu clienții. În al doilea rând, este vorba de cultura firmei de a acorda acțiuni angajaților, o formă managerială foarte modernă pentru acea perioadă. Nici astăzi nu sunt multe firme care să aibă o politică de împărțire a acțiunilor către angajați. Pagina 2 din 6
M.P.: Ce traininguri de dezvoltare profesională ați făcut de când sunteți în Auchan? F.B.: Politica de formare în cadrul Auchan continuă chiar și în prezent. În fiecare an am avut un program de formare generală, de business, iar o dată la un an sau doi am avut un training de dezvoltare personală. Am început la Auchan ca manager debutant și încă de la început am intrat în programe de training, atât pe diverse domenii de business, cât și manageriale și de dezvoltare personală. Noi, la Auchan, considerăm că un manager de categorie este de fapt un top manager în sectorul său. Acest lucru este foarte imporant pentru că este o responsabilizare a sa. Înainte să preiau postul de director general, nu am avut o formare propriu-zisă, însă de când am intrat în grupul de potențiali top-manageri am avut periodic întâlniri cu consultanți externi și specialiști în resurse umane care să asigure compania că proiectul personal a rămas în continuare același. Pentru mine, aceste întâlniri au reprezentat un proces de înțelegere reciprocă. Pe de o parte, firma evaluează potențialul și cum să îl ajute pe fiecare dintre noi să se dezvolte, iar pentru top-manageri este o modalitate prin care pot vedea dacă proiectul lor de dezvoltare, care devine pas cu pas mai concret, este în continuare oportun. Pe măsură ce mergem mai departe și evoluăm înțelegem realitatea mai limpede. La început, când doar ne imaginăm proiectul nostru, totul este posibil, dar când avansăm pas cu pas putem ajunge la un moment în care ne putem da seama dacă vrem sau nu să îl ducem la bun sfârșit. M.P.: Care au fost cele mai importante provocări pe care le-ați avut de-a lungul carierei? F.B.: Prima provocare a fost atunci când am fost numit controlor de gestiune regional în Franța. A fost un job cu foarte mare responsabilitate pentru că o singură regiune din Franța în grupul Auchan înseamnă vânzări de 2-3 miliarde de euro și 10.000 de angajați. Am avut, de asemenea, o experiență de un an în Spania. Am schimbat oarecum domeniul pentru că am intrat în filiala noastră de supermarketuri, care are un model diferit de cel pe care îl știam eu dinainte, din Franța. A fost și o experiență umană foarte importantă: am învățat spaniola și m-am integrat într-o cultură diferită. A treia provocare a venit în 2009 când m-am relocat în România, iar cea mai Pagina 3 din 6
recentă se referă la finalizarea integrării hypermarketurilor Real în cadrul rețelei Auchan. M.P.: Cum a evoluat retailul românesc de când ați venit în țară? F.B.: Când am venit în 2009, segmentul de magazine cash&carry încă mai avea o poziție puternică pe piață. De cealaltă parte, erau hypermarketurile dezvoltate după modelul din Europa de Vest. Auchan a fost prima companie de retail modern care a propus o ofertă accesibilă pentru puterea de cumpărare a românilor. Spațiul gol dintre cash&carry-uri, pe de o parte, și modelul de hypermarket importat, de cealaltă parte, a putut fi astfel ocupat de Auchan care a venit cu o ofertă de produse accesibile din punct de vedere preț. După 2009, când am ajuns eu aici, comerțul modern s-a intensificat și mai mult, s-au dezvoltat formatele de proximitate și de supermarket. Noi ne-am păstrat politica noastră pe care o numim de discount generalizat. M.P.: Integrarea hypermarketurilor Real a fost cel mai important proiect din cariera dumneavoastră. Cum ați reușit să finalizați cea mai mare integrare pe care a văzut-o retailul românesc până în prezent? F.B.: Integrarea magazinelor Real a presupus atât partea umană, cât și pe cea comercială și operațională. Acum, la șase luni după rebrandingul tuturor hypermarketurilor, avem o viziune mult mai clară, dar nu definitivă. Dacă ar fi să descriu acest proiect cu un singur argument, ar fi că a reprezentat o mare aventură umană. Înaintea preluării, Auchan avea 11 magazine, dintre care două erau noi. Astfel, la baza noastră istorică de circa 10 hypermarketuri, am mai adăugat 20, dar și o companie mare, cu o prezență la fel de îndelungată ca și a noastră în România. Nu a fost ușor pentru că am avut în primul rând provocarea legată de dimensiunea companiei, cu o cultură organizațională diferită de a noastră. Noi suntem o firmă descentralizată cu un management participativ, în timp ce Real era mai centralizat. Provocarea a fost să construim o singură echipă care să aibă o singură viziune, și aici nu vorbim de o echipă mică. Înainte aveam 5.000 de angajați, iar odată cu integrarea hypermarketurilor Real am mai preluat încă 5.000-6.000 de persoane. În cadrul pregătirii mișcării de integrare, am format trei regiuni geografice care să ne permită să creăm un Pagina 4 din 6
management de proximitate cu fiecare director de magazin și angajat și să ne asigurăm că un Auchan de la Baia Mare are același ADN ca hypermarketul din Titan. Acesta este visul meu. Este în progres, dar baza am construit-o deja. M.P.: Care credeți că este locul hypermarketurilor în comerțul românesc în următorii ani? F.B.: Cred că hypermarketurile se vor plasa mai mult în centrul vieții consumatorilor. Vor reprezenta îmbinarea între a merge la hypermarket pentru cumpărarea produselor necesare și a merge acolo pentru experiența agreabilă prin care clienții văd ultimele noutăți, fac degustări, probează. În general, aici consider că avem mai mult de lucrat în România, pentru că trebuie să eliminăm partea mai puțin confortabilă și să creăm un mediu mai plăcut. Dacă nu se va merge în această direcție, hypermarketurile nu vor reuși. Eu însă cred că, fiind latini, românii sunt oameni cărora le place să meargă la cumpărături, să vadă, să simtă. Nu cred că retailul va fi individualist în România. Noi, la Auchan, trebuie să lucrăm în continuare pentru a construi un comerț mai spectaculos pentru client, din parcare și până la ieșirea din magazin, în galeriile comerciale sau la raionul de legume-fructe. Va fi însă un spectacol accesibil pentru că noi am venit aici să îmbunătățim puterea de cumpărare a clienților români. M.P.: Care sunt calitățile pe care trebuie să le aibă un bun manager și un profesionist în retail? F.B.: Un bun manager are sarcina de a gestiona zilnic relația cu ceilalți, fie că sunt angajați, clienți sau parteneri. Nu producem mașini: cea mai importantă calitate este să lucrezi cu plăcere cu oamenii fără ca acest lucru să fie scris undeva, pe perete. În al doilea rând trebuie să fii foarte exigent ca profesionist. Dacă vrei ca echipa ta să aibă rezultate, obligația ta este să îți ajuți subalternii, să discuți cu ei în fiecare zi și să identifici ce este de îmbunătățit. Se construiește zi după zi, de la top management până jos. Acest mix este de fapt ADN-ul câștigător al Auchan. În retail, trebuie să ai pasiune pentru oameni, pentru produse, pentru că noi suntem comercianți îndrăzneți și trebuie să ne gândim la ce așteptări au clienții sau care vor fi articolele cerute de clienții mei peste trei luni. Pagina 5 din 6
M.P.: Cum vi se pare stilul de lucru în România și cum v-ați adaptat la acesta? F.B.: Profesional, am fost și sunt în continuare surprins la modul pozitiv de energia și motivarea persoanelor cu care lucrez. Mulți dintre cei cu care colaborez vor să se dezvolte, să creeze, să recupereze din decalaj. Mă uit la echipa mea, unde vârsta medie este destul de mică: sunt plini de energie, muncesc mult, sunt descurcăreți. În general sunt genul care nu spun că un lucru nu este posibil, iar acest lucru este valabil peste tot în România, nu numai la Auchan. M.P.: Care este programul dumneavoastră de lucru, de zi cu zi? F.B.: Programul de muncă este un tur de forță pentru că trebuie să discut în permanență cu echipa mea, de la departamentele marketing, comercial, dezvoltare sau vânzări. De exemplu, trebuie să fiu capabil să ofer detalii despre orice fel de produs din magazin ca să știu ce să cer de la echipa de achiziții, apoi, peste cinci minute, trebuie să pot să vorbesc cu directorul meu de dezvoltare despre un proiect care se va întâmpla peste doi ani. În același timp, în tot ceea ce faci e nevoie de pasiune pentru oameni, pentru produse. E nevoie de efort și de pasiune pentru a duce sarcinile la bun sfârșit. Dacă aceste lucruri se echilibrează unul pe celălalt, atunci eu sunt cel mai fericit. Articole Asemănătoare Source URL: https://www.magazinulprogresiv.ro/articole/fredericbellon-auchan-imi-doresc-un-comert-mai-spectaculos-pentru-client Legături [1] https://www.magazinulprogresiv.ro/sites/default/files/article/images/ profil_7.jpg Pagina 6 din 6